💢 نیمکت ساعت ۳ صبح
من صندوقدار یک فروشگاه مواد غذایی هستم.
شیفت شب کار میکنم
از ساعت ۱۰ شب تا ۶ صبح.
وقتی شبها کار میکنی،
آدمهای ثابتی را میبینی؛ بیخوابها،
کارگرهای شیفت شب،
آدمهایی که شاید نمیخواهند به خانههای خالیشان برگردند.
هفته گذشته، مردی ساعت ۲ بامداد از صندوق من رد شد.
۱۷ دلار و ۲۳ سنت خرید کرد و با یک اسکناس ۲۰ دلاری پرداخت کرد.
وقتی رسیدش را به او دادم، یک دقیقه کامل به آن خیره شد.
بعد به من نگاه کرد و گفت:
«میتونم یه چیز عجیب ازت بخوام؟»
گفتم: «حتماً.»
گفت: «میتونی چیزی روی این رسید بنویسی؟... هر چیزی. فقط چیزی که یک انسان برای یک انسان دیگر نوشته باشه.»
گیج شده بودم. گفتم: «مثلاً چی؟»
گفت: «هر چیزی؛ اسمت، وضعیت هوا، یه شکلک لبخند... فرقی نمیکنه. فقط به یک نشون نیاز دارم که بفهمم امروز یه نفر منو دیده.»
این حرف را خیلی معمولی زد، انگار درخواست عجیبی نبود. یه خودکار برداشتم و روی رسیدش نوشتم:
*امیدوارم شب خوبی داشته باشی!*
*مارکوس*
رسید را با دقت تا کرد و داخل کیف پولش گذاشت. گفت:
*«ممنونم. تو شش روز گذشته، تو تنها آدمی هستی که با من حرف زده.»*
بعد رفت.
نمیتوانستم از فکر آن اتفاق بیرون بیایم.
شش روز بدون یک گفتگوی انسانی...
چطور ممکن بود؟
شروع کردم بیشتر دقت کردن
زنی که ساعت ۳ صبح غذای گربه میخرد، هیچوقت حرف نمیزند.
مردی که ساعت ۴ صبح قهوه و دونات میگیرد، همیشه هدفون در گوشش است.
دختر نوجوانی که غذای تکنفره میخرد، همیشه نگاهش پایین است.
همه اینجا هستیم
همان فروشگاه،
همان ساعتها،
اما هر کدام در تنهایی خودمان.
پس شروع کردم کاری انجام دادن؛
*نوشتن پیامهای کوچک روی رسیدها:*
*«تو مهم هستی!»*
*«یک نفر تو را میبیند!»*
*«امیدوارم فردا روز بهتری باشد.»*
و این کار را دو هفته ادامه دادم.
هیچکس چیزی نگفت.
فکر کردم دارم کار عجیبی انجام میدهم.
تا اینکه یک شب همان زنِ غذای گربه آمد.
ساعت ۳ صبح بود. رسیدش را گرفت، خواند و سرش را بلند کرد. برای اولین بار بعد از هشت ماه، چشم در چشم شدیم.
گفت: اینها را تو مینویسی؟
سرم را تکان دادم.
شروع کرد به گریه کردن،
همانجا پشت صندوق.
گفت:
«دارم طلاق میگیرم. بعد از ۳۲ سال، برای اولین بار تنهایی را تجربه میکنم. این یادداشتها تنها حرفهای مهربانانهای هستند که در چند ماه گذشته شنیدهام. همهشان را نگه داشتهام. چهاردهتا از آنها را روی یخچالم چسباندهام.»
عکسی را در گوشیاش نشانم داد.
یخچالش پر بود از رسیدهای فروشگاه، با دستخط من روی همهشان.
گفت: «تو داشتی با من حرف میزدی.
من فقط نمیدانستم چطور جواب بدهم.»
نمیدانم چطور، اما این موضوع پخش شد.
مردی که قهوه میخرید،
آن دختر نوجوان؛
آنها هم شروع کردند به حرف زدن، با من، با همدیگر.
فروشگاهِ ۳ صبح دیگر همان جای قبلی نبود.
کمتر تنها بود.
آدمها گاهی فقط برای حرف زدن میآمدند، نه برای خرید؛ فقط برای اینکه کنار آدمهایی باشند که آنها هم وقتی دنیا خواب است، بیدارند.
مدیرم متوجه شد. گفت:
چرا مردم ساعت ۳ صبح اینجا دور هم جمع میشوند؟
گفتم:
«تنها هستند. جایی میخواهند که بتوانند آنجا باشند.»
فکر کردم قرار است به دردسر بیفتم، اما کاری کرد که انتظارش را نداشتم. یک نیمکت جلوی فروشگاه گذاشت و روی آن نوشت:
«نیمکت ساعت ۳ صبح! برای هر کسی که جایی برای بودن میخواهد.»
فقط خواستم اینو بدونی. حالا آن نیمکت هر شب همانجاست.
آدمها ساعت ۲، ۳ و ۴ صبح میآیند
وقتی خوابشان نمیبرد،
وقتی تنهایی سنگین میشود،
وقتی فقط نیاز دارند بدانند یک نفر آنها را میبیند. مینشینند،
حرف میزنند،
کنار هم هستند.
💡همهاش از جایی شروع شد که یک نفر خواست روی یک رسید، چیزی انسانی دریافت کند. چون تنهایی یک همهگیری است که خیلیها دربارهاش حرف نمیزنند. چون گاهی دیده شدن، فرق بین دوام آوردن و تسلیم شدن است.
من هنوز روی رسیدها مینویسم
تکتکشان را.
چون هیچوقت نمیدانی چه کسی روزهاست منتظر شنیدن یک جمله از یک انسان دیگر است.
نمیدانی یخچال چه کسی پر از دستخط توست.
نمیدانی چه زمانی جملهٔ «شب خوبی داشته باشی»، تنها شب خوبی است که یک نفر تجربه میکند.
پس مینویسم
هر بار، برای هر کسی.
چون دیده شدن مهم است.
چون دیده شدن میتواند نجاتبخش باشد...
✍ ایستارتاپس
@transformation_m
من صندوقدار یک فروشگاه مواد غذایی هستم.
شیفت شب کار میکنم
از ساعت ۱۰ شب تا ۶ صبح.
وقتی شبها کار میکنی،
آدمهای ثابتی را میبینی؛ بیخوابها،
کارگرهای شیفت شب،
آدمهایی که شاید نمیخواهند به خانههای خالیشان برگردند.
هفته گذشته، مردی ساعت ۲ بامداد از صندوق من رد شد.
۱۷ دلار و ۲۳ سنت خرید کرد و با یک اسکناس ۲۰ دلاری پرداخت کرد.
وقتی رسیدش را به او دادم، یک دقیقه کامل به آن خیره شد.
بعد به من نگاه کرد و گفت:
«میتونم یه چیز عجیب ازت بخوام؟»
گفتم: «حتماً.»
گفت: «میتونی چیزی روی این رسید بنویسی؟... هر چیزی. فقط چیزی که یک انسان برای یک انسان دیگر نوشته باشه.»
گیج شده بودم. گفتم: «مثلاً چی؟»
گفت: «هر چیزی؛ اسمت، وضعیت هوا، یه شکلک لبخند... فرقی نمیکنه. فقط به یک نشون نیاز دارم که بفهمم امروز یه نفر منو دیده.»
این حرف را خیلی معمولی زد، انگار درخواست عجیبی نبود. یه خودکار برداشتم و روی رسیدش نوشتم:
*امیدوارم شب خوبی داشته باشی!*
*مارکوس*
رسید را با دقت تا کرد و داخل کیف پولش گذاشت. گفت:
*«ممنونم. تو شش روز گذشته، تو تنها آدمی هستی که با من حرف زده.»*
بعد رفت.
نمیتوانستم از فکر آن اتفاق بیرون بیایم.
شش روز بدون یک گفتگوی انسانی...
چطور ممکن بود؟
شروع کردم بیشتر دقت کردن
زنی که ساعت ۳ صبح غذای گربه میخرد، هیچوقت حرف نمیزند.
مردی که ساعت ۴ صبح قهوه و دونات میگیرد، همیشه هدفون در گوشش است.
دختر نوجوانی که غذای تکنفره میخرد، همیشه نگاهش پایین است.
همه اینجا هستیم
همان فروشگاه،
همان ساعتها،
اما هر کدام در تنهایی خودمان.
پس شروع کردم کاری انجام دادن؛
*نوشتن پیامهای کوچک روی رسیدها:*
*«تو مهم هستی!»*
*«یک نفر تو را میبیند!»*
*«امیدوارم فردا روز بهتری باشد.»*
و این کار را دو هفته ادامه دادم.
هیچکس چیزی نگفت.
فکر کردم دارم کار عجیبی انجام میدهم.
تا اینکه یک شب همان زنِ غذای گربه آمد.
ساعت ۳ صبح بود. رسیدش را گرفت، خواند و سرش را بلند کرد. برای اولین بار بعد از هشت ماه، چشم در چشم شدیم.
گفت: اینها را تو مینویسی؟
سرم را تکان دادم.
شروع کرد به گریه کردن،
همانجا پشت صندوق.
گفت:
«دارم طلاق میگیرم. بعد از ۳۲ سال، برای اولین بار تنهایی را تجربه میکنم. این یادداشتها تنها حرفهای مهربانانهای هستند که در چند ماه گذشته شنیدهام. همهشان را نگه داشتهام. چهاردهتا از آنها را روی یخچالم چسباندهام.»
عکسی را در گوشیاش نشانم داد.
یخچالش پر بود از رسیدهای فروشگاه، با دستخط من روی همهشان.
گفت: «تو داشتی با من حرف میزدی.
من فقط نمیدانستم چطور جواب بدهم.»
نمیدانم چطور، اما این موضوع پخش شد.
مردی که قهوه میخرید،
آن دختر نوجوان؛
آنها هم شروع کردند به حرف زدن، با من، با همدیگر.
فروشگاهِ ۳ صبح دیگر همان جای قبلی نبود.
کمتر تنها بود.
آدمها گاهی فقط برای حرف زدن میآمدند، نه برای خرید؛ فقط برای اینکه کنار آدمهایی باشند که آنها هم وقتی دنیا خواب است، بیدارند.
مدیرم متوجه شد. گفت:
چرا مردم ساعت ۳ صبح اینجا دور هم جمع میشوند؟
گفتم:
«تنها هستند. جایی میخواهند که بتوانند آنجا باشند.»
فکر کردم قرار است به دردسر بیفتم، اما کاری کرد که انتظارش را نداشتم. یک نیمکت جلوی فروشگاه گذاشت و روی آن نوشت:
«نیمکت ساعت ۳ صبح! برای هر کسی که جایی برای بودن میخواهد.»
فقط خواستم اینو بدونی. حالا آن نیمکت هر شب همانجاست.
آدمها ساعت ۲، ۳ و ۴ صبح میآیند
وقتی خوابشان نمیبرد،
وقتی تنهایی سنگین میشود،
وقتی فقط نیاز دارند بدانند یک نفر آنها را میبیند. مینشینند،
حرف میزنند،
کنار هم هستند.
💡همهاش از جایی شروع شد که یک نفر خواست روی یک رسید، چیزی انسانی دریافت کند. چون تنهایی یک همهگیری است که خیلیها دربارهاش حرف نمیزنند. چون گاهی دیده شدن، فرق بین دوام آوردن و تسلیم شدن است.
من هنوز روی رسیدها مینویسم
تکتکشان را.
چون هیچوقت نمیدانی چه کسی روزهاست منتظر شنیدن یک جمله از یک انسان دیگر است.
نمیدانی یخچال چه کسی پر از دستخط توست.
نمیدانی چه زمانی جملهٔ «شب خوبی داشته باشی»، تنها شب خوبی است که یک نفر تجربه میکند.
پس مینویسم
هر بار، برای هر کسی.
چون دیده شدن مهم است.
چون دیده شدن میتواند نجاتبخش باشد...
✍ ایستارتاپس
@transformation_m
❤7👏3
Forwarded from آرامش روزخوش /کوچمدیران
🔴 هر قانونشکنی، نشونهی یک کارمند مسئلهدار نیست.
گاهی کارمند از یه قانون عبور میکنه، چون اون قانون با واقعیت کار جور درنمیاد.
🔻مقالهای در Harvard Business Review با مرور بیش از ۲۵۰ پژوهش در چهار دهه، به یه نکته مهم میرسه:
برای فهمیدن قانونشکنی کارکنان، فقط خودِ تخلف رو نبینید؛ انگیزه، شرایط و حتی سیستم رو هم بررسی کنید.
۱۰ اصل برای مواجهه با قانونشکنی کارکنان:
۱. هر تخلفی یه مسئله انضباطی نیست؛ گاهی یه پیام مدیریتیه.
۲. وقتی یه قانون مدام شکسته میشه، شاید وقتشه خودِ قانون رو هم بررسی کنید.
۳. تکرار یه تخلف میتونه درباره نقص سیستم بهتون اطلاعات بده.
۴. قبل از برخورد، بفهمید انگیزه پشت قانونشکنی چی بوده.
۵. همه قانونشکنیها از منفعت شخصی نمیان.
۶. گاهی کارکنان برای کمک به مشتری، همکار یا حتی خودِ سازمان از یه قاعده عبور میکنن.
۷. دو رفتار مشابه ممکنه انگیزههای کاملاً متفاوتی داشته باشن.
۸. گاهی کارمند بین رعایت قانون و درست انجام دادن کار گیر میکنه.
۹. تنبیه ممکنه رفتار رو متوقف کنه، اما لزوماً علتش رو برطرف نمیکنه.
۱۰. یه تخلف ممکنه مسئله یک فرد باشه؛ تکرار یک تخلف میتونه مسئله سیستم باشه.
📌اگر مدیر یا صاحب کسبوکارید و دوست دارید با ایدهها و پژوهشهای روز مدیریت جلو برید، آکادمی مدیران برجسته رو دنبال کنید
🖊️آرامش روزخوش
آکادمی مدیران برجسته
✅ آدرس اینستاگرام: https://www.instagram.com/arameshrouzkhosh?igsh=N21lY3B3ajNmMXA5&igsi=N21lY3B3ajNmMXA5&utm_source=qr
https://t.iss.one/arameshrouzkhoshcoach
گاهی کارمند از یه قانون عبور میکنه، چون اون قانون با واقعیت کار جور درنمیاد.
🔻مقالهای در Harvard Business Review با مرور بیش از ۲۵۰ پژوهش در چهار دهه، به یه نکته مهم میرسه:
برای فهمیدن قانونشکنی کارکنان، فقط خودِ تخلف رو نبینید؛ انگیزه، شرایط و حتی سیستم رو هم بررسی کنید.
۱۰ اصل برای مواجهه با قانونشکنی کارکنان:
۱. هر تخلفی یه مسئله انضباطی نیست؛ گاهی یه پیام مدیریتیه.
۲. وقتی یه قانون مدام شکسته میشه، شاید وقتشه خودِ قانون رو هم بررسی کنید.
۳. تکرار یه تخلف میتونه درباره نقص سیستم بهتون اطلاعات بده.
۴. قبل از برخورد، بفهمید انگیزه پشت قانونشکنی چی بوده.
۵. همه قانونشکنیها از منفعت شخصی نمیان.
۶. گاهی کارکنان برای کمک به مشتری، همکار یا حتی خودِ سازمان از یه قاعده عبور میکنن.
۷. دو رفتار مشابه ممکنه انگیزههای کاملاً متفاوتی داشته باشن.
۸. گاهی کارمند بین رعایت قانون و درست انجام دادن کار گیر میکنه.
۹. تنبیه ممکنه رفتار رو متوقف کنه، اما لزوماً علتش رو برطرف نمیکنه.
۱۰. یه تخلف ممکنه مسئله یک فرد باشه؛ تکرار یک تخلف میتونه مسئله سیستم باشه.
📌اگر مدیر یا صاحب کسبوکارید و دوست دارید با ایدهها و پژوهشهای روز مدیریت جلو برید، آکادمی مدیران برجسته رو دنبال کنید
🖊️آرامش روزخوش
آکادمی مدیران برجسته
✅ آدرس اینستاگرام: https://www.instagram.com/arameshrouzkhosh?igsh=N21lY3B3ajNmMXA5&igsi=N21lY3B3ajNmMXA5&utm_source=qr
https://t.iss.one/arameshrouzkhoshcoach
Telegram
آرامش روزخوش /کوچمدیران
کوچینگ سازمانی
💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
Forwarded from فیلیمومدرسه
طرح فروش سازمانی فیلیمومدرسه
با تخفیف ویژه🎉
هدیه مناسب برای همکاران شما به مناسبت بازگشایی مدارس🎁 🎁
FilimoSchool.com
اطلاعات بیشتر از طریق تماس:
📞 09335415376
با تخفیف ویژه
هدیه مناسب برای همکاران شما به مناسبت بازگشایی مدارس
FilimoSchool.com
اطلاعات بیشتر از طریق تماس:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from مدرسه کسب وکار
💢برخی از روشهای نادرست جذب نیرو
۱. آگهی استخدامی که به زبان خشک و رسمی نوشته شده است. بعضی از آگهیها متقاضی را سوم شخص خطاب میکنند: «فرد منتخب این موارد را در اختیار خواهد داشت.» چرا به مخاطبان خود این را القا میکنید که انتخابشان نخواهید کرد؟
۲. آگهیهایی که محدوده حقوق را تعیین نمیکنند. شما با این کار دارید وقت متقاضی و خودتان را تلف میکنید و تلویحا این پیغام را میدهید: «ما محدوده حقوقی در نظر داریم اما نمیخواهیم به شما بگوییم به این امید که رقم پیشنهادی شما کمتر باشد.»
۳. سیستمهای ردیابی کمسرعت که جویندگان کار را وادار میکنند دهها فرم اینترنتی پر کنند. در این سیستمها از تعاملات انسانی خبری نیست. در اینجا نیز شما دارید یک پیغام واضح به متقاضی میفرستید: «شما یکی از دهها نفری هستید که به این شغل علاقهمند است. برای ما مهم نیست چه کار کنی. میتوانی فرم پر کنی یا بروی پی کارت.»
✍ کانال راهنمای منابع انسانی
@business_school2022
۱. آگهی استخدامی که به زبان خشک و رسمی نوشته شده است. بعضی از آگهیها متقاضی را سوم شخص خطاب میکنند: «فرد منتخب این موارد را در اختیار خواهد داشت.» چرا به مخاطبان خود این را القا میکنید که انتخابشان نخواهید کرد؟
۲. آگهیهایی که محدوده حقوق را تعیین نمیکنند. شما با این کار دارید وقت متقاضی و خودتان را تلف میکنید و تلویحا این پیغام را میدهید: «ما محدوده حقوقی در نظر داریم اما نمیخواهیم به شما بگوییم به این امید که رقم پیشنهادی شما کمتر باشد.»
۳. سیستمهای ردیابی کمسرعت که جویندگان کار را وادار میکنند دهها فرم اینترنتی پر کنند. در این سیستمها از تعاملات انسانی خبری نیست. در اینجا نیز شما دارید یک پیغام واضح به متقاضی میفرستید: «شما یکی از دهها نفری هستید که به این شغل علاقهمند است. برای ما مهم نیست چه کار کنی. میتوانی فرم پر کنی یا بروی پی کارت.»
✍ کانال راهنمای منابع انسانی
@business_school2022
🖼 هوش مصنوعی را به مزیت رقابتی سازمان خود تبدیل کنید
🔹 تحول در روابط عمومی و رسانه، از همین امروز آغاز شده است. سازمانهایی که بتوانند ظرفیتهای هوش مصنوعی را بهدرستی در فرایندهای ارتباطی خود به کار بگیرند، سریعتر، دقیقتر و اثربخشتر عمل خواهند کرد.
🔹 دوره تخصصی «هوش مصنوعی در روابط عمومی و رسانه» با تمرکز بر نیازهای حرفهای تیمهای روابط عمومی، رسانه و ارتباطات طراحی شده است؛ از پایش و تحلیل رسانهها و افکار عمومی تا تولید محتوای هدفمند و مدیریت ارتباطات در شرایط بحران.
ثبتنام انفرادی:
📝 ثبت نام دوره آنلاین
📝 ثبت نام دوره حضوری
برای دریافت اطلاعات و تهیه اشتراک سازمانی:
📞 ۰۲۱-۴۲۰۸۲۳۲۴
🔹 تحول در روابط عمومی و رسانه، از همین امروز آغاز شده است. سازمانهایی که بتوانند ظرفیتهای هوش مصنوعی را بهدرستی در فرایندهای ارتباطی خود به کار بگیرند، سریعتر، دقیقتر و اثربخشتر عمل خواهند کرد.
🔹 دوره تخصصی «هوش مصنوعی در روابط عمومی و رسانه» با تمرکز بر نیازهای حرفهای تیمهای روابط عمومی، رسانه و ارتباطات طراحی شده است؛ از پایش و تحلیل رسانهها و افکار عمومی تا تولید محتوای هدفمند و مدیریت ارتباطات در شرایط بحران.
ثبتنام انفرادی:
📝 ثبت نام دوره آنلاین
📝 ثبت نام دوره حضوری
برای دریافت اطلاعات و تهیه اشتراک سازمانی:
📞 ۰۲۱-۴۲۰۸۲۳۲۴
Forwarded from مدرسه کسب وکار
💢اثر اینشتلونگ
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴اثر اینشتلونگ Einstellung Effect یکی از سوگیریهای شناختی است که نشان میدهد افراد هنگام مواجهه با یک مسئله جدید، تمایل دارند از راهحلهایی استفاده کنند که پیشتر برای آنها موفقیتآمیز بودند، حتی اگر راهحلهای سادهتر، کارآمدتر یا نوآورانهتری نیز وجود داشته باشد. این پدیده نخستین بار توسط روانشناس گشتالت، آبراهام لوچینز Abraham Luchins توصیف شد. یافتههای او نشان داد که تجربههای گذشته الگوهای نسبتاً ثابتی برای حل مسئله در ذهن ایجاد میکنند و همین الگوها باعث میشوند افراد در موقعیتهای جدید نیز بهطور ناخودآگاه همان راهحلهای آشنا را به کار گیرند؛ پدیدهای که از آن با عنوان «قفلشدگی ذهنی» نیز یاد میشود.
🟢در سازمانهای بهداشتی و درمانی، اثر اینشتلونگ زمانی رخ میدهد که مدیران و کارکنان به شیوههای سنتی مدیریت یا ارائه خدمات پایبند میمانند، صرفاً به این دلیل که این روشها در گذشته موفق بودند. برای مثال، مدیری که سالها از نظام ارزشیابی مبتنی بر چکلیستهای کاغذی استفاده کرده است، ممکن است در برابر استقرار سامانههای هوشمند مقاومت کند. یا مدیری که همواره بودجه را بر اساس الگوهای گذشته توزیع کرده است، ممکن است در پذیرش بودجهریزی مبتنی بر عملکرد مقاومت نشان دهد. در حوزه بالینی نیز ممکن است پزشک در مواجهه با الگوی جدیدی از علائم، ابتدا به تشخیصهای رایج و آشنا بیندیشد و احتمال بیماریهای کمتر شایع را نادیده بگیرد، یا پرستار به انجام یک روش مراقبتی قدیمی ادامه دهد، در حالی که دستورالعملهای جدید، روش مؤثرتری را توصیه میکنند. از آنجا که سازمانهای بهداشتی و درمانی با تغییرات سریع فناوری، دستورالعملهای نوین، بیماریهای نوظهور و نیاز مستمر به نوآوری مواجه هستند، تداوم این سوگیری، کیفیت تصمیمگیری، ایمنی بیمار، کارایی سازمان و اثربخشی نظام سلامت را تحت تأثیر قرار میدهد.
🔵اثر اینشتلونگ در کوتاهمدت ممکن است سرعت تصمیمگیری را افزایش دهد، زیرا فرد بدون صرف زمان برای تحلیل مجدد، از یک الگوی ذهنی آماده استفاده میکند. با این حال، در بلندمدت میتواند مانعی جدی برای یادگیری سازمانی، نوآوری و بهبود مستمر باشد. این پدیده موجب تقویت فرهنگ محافظهکارانه، مقاومت در برابر تغییر، تداوم فرایندهای ناکارآمد و کاهش توان انطباق سازمان با شرایط جدید میشود. همچنین، اتکای بیش از حد به تجربههای گذشته ممکن است فرصت اصلاح ساختارها، استقرار مدلهای نوین ارائه خدمات، بهرهگیری از فناوریهای جدید و اجرای سیاستهای مبتنی بر شواهد را از بین ببرد.
🟤از سوی دیگر، این سوگیری موجب میشود که دیدگاههای نوآورانه کارکنان جوانتر یا جدید کمتر مورد توجه قرار گیرد و راهحلهای سنتی بهعنوان تنها روش صحیح تلقی شوند.
🟠علت شکلگیری اثر اینشتلونگ را میتوان در تعامل میان تجربههای موفق گذشته، صرفهجویی شناختی و نیاز انسان به قطعیت جستجو کرد. تجربههای موفق، بهتدریج بهصورت طرحوارههای ذهنی قدرتمند ذخیره میشوند و هنگام مواجهه با مسائل مشابه، بهطور خودکار فعال میگردند. از آنجا که ذهن انسان برای کاهش بار شناختی و صرفهجویی در زمان و انرژی، ترجیح میدهد از این الگوهای آماده استفاده کند، احتمال بررسی راهحلهای جدید کاهش مییابد. در سازمانهای بهداشتی و درمانی، عواملی مانند فشار زمانی، حجم بالای کار، ساختارهای سلسلهمراتبی، فرهنگ سرزنش، پایین بودن تحمل خطا، نبود بازخورد انتقادی، ضعف تفکر نقاد و محدود بودن فرصت یادگیری، این سوگیری را تشدید میکنند. در چنین شرایطی، کارکنان برای کاهش ریسک و پاسخ سریع به مسائل، بیش از پیش به روشهای آشنا و امتحانپسداده متکی میشوند.
🟡مدیریت اثر اینشتلونگ مستلزم تقویت انعطافپذیری شناختی در سطح فردی و یادگیری سازمانی در سطح سازمان است. ایجاد فرهنگ پرسشگری، تشویق کارکنان به بازاندیشی در فرایندها، بررسی نظاممند گزینههای جایگزین پیش از تصمیمگیری، استفاده از تیمهای چندرشتهای و بهرهگیری از روشهایی مانند «وکیل مدافع شیطان» و تحلیل سناریوها، از قفلشدگی ذهنی جلوگیری میکند. همچنین، آموزش تفکر انتقادی، تصمیمگیری مبتنی بر شواهد، تحلیل خطا با رویکرد یادگیری، اجرای پروژههای آزمایشی پیش از تعمیم سیاستها، مقایسه مستمر عملکرد با استانداردهای ملی و بینالمللی، استفاده از نظامهای بازخورد ۳۶۰ درجه و ارزیابیهای بیرونی، به مدیران کمک میکند تا از اتکای صرف به تجربههای گذشته فاصله بگیرند. ایجاد محیطی امن برای بیان ایدههای نو، استقبال از دیدگاههای متفاوت و تشویق کارکنان به طرح راهحلهای خلاقانه نیز از مهمترین راهکارهای کاهش این سوگیری و ارتقای کیفیت تصمیمگیری در سازمانها است.
@business_school2022
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴اثر اینشتلونگ Einstellung Effect یکی از سوگیریهای شناختی است که نشان میدهد افراد هنگام مواجهه با یک مسئله جدید، تمایل دارند از راهحلهایی استفاده کنند که پیشتر برای آنها موفقیتآمیز بودند، حتی اگر راهحلهای سادهتر، کارآمدتر یا نوآورانهتری نیز وجود داشته باشد. این پدیده نخستین بار توسط روانشناس گشتالت، آبراهام لوچینز Abraham Luchins توصیف شد. یافتههای او نشان داد که تجربههای گذشته الگوهای نسبتاً ثابتی برای حل مسئله در ذهن ایجاد میکنند و همین الگوها باعث میشوند افراد در موقعیتهای جدید نیز بهطور ناخودآگاه همان راهحلهای آشنا را به کار گیرند؛ پدیدهای که از آن با عنوان «قفلشدگی ذهنی» نیز یاد میشود.
🟢در سازمانهای بهداشتی و درمانی، اثر اینشتلونگ زمانی رخ میدهد که مدیران و کارکنان به شیوههای سنتی مدیریت یا ارائه خدمات پایبند میمانند، صرفاً به این دلیل که این روشها در گذشته موفق بودند. برای مثال، مدیری که سالها از نظام ارزشیابی مبتنی بر چکلیستهای کاغذی استفاده کرده است، ممکن است در برابر استقرار سامانههای هوشمند مقاومت کند. یا مدیری که همواره بودجه را بر اساس الگوهای گذشته توزیع کرده است، ممکن است در پذیرش بودجهریزی مبتنی بر عملکرد مقاومت نشان دهد. در حوزه بالینی نیز ممکن است پزشک در مواجهه با الگوی جدیدی از علائم، ابتدا به تشخیصهای رایج و آشنا بیندیشد و احتمال بیماریهای کمتر شایع را نادیده بگیرد، یا پرستار به انجام یک روش مراقبتی قدیمی ادامه دهد، در حالی که دستورالعملهای جدید، روش مؤثرتری را توصیه میکنند. از آنجا که سازمانهای بهداشتی و درمانی با تغییرات سریع فناوری، دستورالعملهای نوین، بیماریهای نوظهور و نیاز مستمر به نوآوری مواجه هستند، تداوم این سوگیری، کیفیت تصمیمگیری، ایمنی بیمار، کارایی سازمان و اثربخشی نظام سلامت را تحت تأثیر قرار میدهد.
🔵اثر اینشتلونگ در کوتاهمدت ممکن است سرعت تصمیمگیری را افزایش دهد، زیرا فرد بدون صرف زمان برای تحلیل مجدد، از یک الگوی ذهنی آماده استفاده میکند. با این حال، در بلندمدت میتواند مانعی جدی برای یادگیری سازمانی، نوآوری و بهبود مستمر باشد. این پدیده موجب تقویت فرهنگ محافظهکارانه، مقاومت در برابر تغییر، تداوم فرایندهای ناکارآمد و کاهش توان انطباق سازمان با شرایط جدید میشود. همچنین، اتکای بیش از حد به تجربههای گذشته ممکن است فرصت اصلاح ساختارها، استقرار مدلهای نوین ارائه خدمات، بهرهگیری از فناوریهای جدید و اجرای سیاستهای مبتنی بر شواهد را از بین ببرد.
🟤از سوی دیگر، این سوگیری موجب میشود که دیدگاههای نوآورانه کارکنان جوانتر یا جدید کمتر مورد توجه قرار گیرد و راهحلهای سنتی بهعنوان تنها روش صحیح تلقی شوند.
🟠علت شکلگیری اثر اینشتلونگ را میتوان در تعامل میان تجربههای موفق گذشته، صرفهجویی شناختی و نیاز انسان به قطعیت جستجو کرد. تجربههای موفق، بهتدریج بهصورت طرحوارههای ذهنی قدرتمند ذخیره میشوند و هنگام مواجهه با مسائل مشابه، بهطور خودکار فعال میگردند. از آنجا که ذهن انسان برای کاهش بار شناختی و صرفهجویی در زمان و انرژی، ترجیح میدهد از این الگوهای آماده استفاده کند، احتمال بررسی راهحلهای جدید کاهش مییابد. در سازمانهای بهداشتی و درمانی، عواملی مانند فشار زمانی، حجم بالای کار، ساختارهای سلسلهمراتبی، فرهنگ سرزنش، پایین بودن تحمل خطا، نبود بازخورد انتقادی، ضعف تفکر نقاد و محدود بودن فرصت یادگیری، این سوگیری را تشدید میکنند. در چنین شرایطی، کارکنان برای کاهش ریسک و پاسخ سریع به مسائل، بیش از پیش به روشهای آشنا و امتحانپسداده متکی میشوند.
🟡مدیریت اثر اینشتلونگ مستلزم تقویت انعطافپذیری شناختی در سطح فردی و یادگیری سازمانی در سطح سازمان است. ایجاد فرهنگ پرسشگری، تشویق کارکنان به بازاندیشی در فرایندها، بررسی نظاممند گزینههای جایگزین پیش از تصمیمگیری، استفاده از تیمهای چندرشتهای و بهرهگیری از روشهایی مانند «وکیل مدافع شیطان» و تحلیل سناریوها، از قفلشدگی ذهنی جلوگیری میکند. همچنین، آموزش تفکر انتقادی، تصمیمگیری مبتنی بر شواهد، تحلیل خطا با رویکرد یادگیری، اجرای پروژههای آزمایشی پیش از تعمیم سیاستها، مقایسه مستمر عملکرد با استانداردهای ملی و بینالمللی، استفاده از نظامهای بازخورد ۳۶۰ درجه و ارزیابیهای بیرونی، به مدیران کمک میکند تا از اتکای صرف به تجربههای گذشته فاصله بگیرند. ایجاد محیطی امن برای بیان ایدههای نو، استقبال از دیدگاههای متفاوت و تشویق کارکنان به طرح راهحلهای خلاقانه نیز از مهمترین راهکارهای کاهش این سوگیری و ارتقای کیفیت تصمیمگیری در سازمانها است.
@business_school2022
❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
نرمافزار CRM جدید دیجیکالا؛ تجربه اجرای یک پروژه در مقیاس Enterprise
نرمافزار CRM جدید خدمات مشتریان دیجیکالا توسط شرکت دانشبنیان سامانههای مدیریت طراحی و پیادهسازی شده است؛ مجموعهای با بیش از ۱۵ سال سابقه در اجرای بزرگترین پروژههای CRM ایران.
دهها هزار تماس روزانه، الزام پایداری ۹۹.۹ درصدی و یکپارچهسازی CRM با Core System دیجیکالا و زیرساخت مرکز تماس، از مهمترین الزامات این پروژه بودهاند.
در این ویدئو، مدیران خدمات مشتریان دیجیکالا از چالشهای پروژه و تجربههایی میگویند که آشنایی با آنها میتواند به سایر سازمانها در انتخاب و پیادهسازی CRM کمک کند.
مشاهده ویدئو و جزئیات پروژه:
https://www.bmsd.net/fa-ir/digikala-success-story/?utm_source=organizationalbehavior&utm_medium=telegram&utm_campaign=digikala_crm
سامانههای مدیریت؛ انتخاب سازمانهای حرفهای برای پیادهسازی CRM
#CRM #دیجی_کالا #سامانه_های_مدیریت
نرمافزار CRM جدید خدمات مشتریان دیجیکالا توسط شرکت دانشبنیان سامانههای مدیریت طراحی و پیادهسازی شده است؛ مجموعهای با بیش از ۱۵ سال سابقه در اجرای بزرگترین پروژههای CRM ایران.
دهها هزار تماس روزانه، الزام پایداری ۹۹.۹ درصدی و یکپارچهسازی CRM با Core System دیجیکالا و زیرساخت مرکز تماس، از مهمترین الزامات این پروژه بودهاند.
در این ویدئو، مدیران خدمات مشتریان دیجیکالا از چالشهای پروژه و تجربههایی میگویند که آشنایی با آنها میتواند به سایر سازمانها در انتخاب و پیادهسازی CRM کمک کند.
مشاهده ویدئو و جزئیات پروژه:
https://www.bmsd.net/fa-ir/digikala-success-story/?utm_source=organizationalbehavior&utm_medium=telegram&utm_campaign=digikala_crm
سامانههای مدیریت؛ انتخاب سازمانهای حرفهای برای پیادهسازی CRM
#CRM #دیجی_کالا #سامانه_های_مدیریت
💢چه خواهد شد!
🫐سئوال پرتکرار این روزها: «آیا دوباره جنگ میشود؟» این سؤال را میتوان در بسیاری از گفتوگوهای مردم، مدیران و صاحبان کسبوکار شنید. سؤالی که فقط یک نگرانی ساده نیست؛ بلکه شاید مهمترین سؤال مدیریتی این روزهای ایران باشد.
🍌مدیری که این سؤال را میپرسد، در واقع درباره جنگ نمیپرسد؛ درباره آینده سازمانش میپرسد.
🍋او میخواهد بداند: اگر فردا شرایط تغییر کرد، آیا کسبوکار من دوام میآورد؟ اگر بازار کوچک شد، آیا میتوانم ادامه دهم؟ اگر فرصت تازهای ایجاد شد، آیا آماده استفاده از آن هستم؟
🍊پاسخ ساده است:
نمیدانیم چه میشود! اما یک چیز را میدانیم: برنده آینده کسی نیست که آینده را درست پیشبینی کند؛ برنده کسی است که برای *هر آیندهای* آماده باشد.
🍇این همان چیزی است که در مدیریت نوین از آن با عنوان تابآوری استراتژیک (Strategic Resilience) یاد میشود. تابآوری استراتژیک یعنی سازمان فقط برای تحمل ضربه آماده نباشد؛ بلکه بتواند بعد از هر تغییر، خود را بازآرایی کند، مسیر جدید بسازد و حتی از دل بحران فرصت خلق کند.
🍐پژوهشگران مدیریت استراتژیک با طرح مفهوم قابلیتهای پویا، نشان دادند که در محیطهای پرآشوب، مزیت رقابتی نه از داشتن منابع بیشتر، بلکه از توانایی سازمان برای تغییر، یادگیری و بازآرایی مداوم منابع به دست میآید. این همان چیزی است که امروز از آن به عنوان تابآوری استراتژیک یاد میشود. سازمانهای آیندهنگر، سازمانهایی نیستند که فقط کارآمد هستند؛ بلکه سازمانهایی هستند که قابلیت تغییر مداوم دارند.
🍒کارآمدی یعنی امروز خوب کار کنیم. تابآوری استراتژیک یعنی اگر فردا دنیا تغییر کرد، هنوز بتوانیم خوب کار کنیم.
🫒در برابر پرسش «چه میشود؟» حداقل سه سناریوی زیر، با احتمال وقوع متفاوت، پیش روی کسبوکارهاست:
🌶 *سناریوی اول: جنگ تمامعیار*
در این وضعیت، بسیاری از مدیران به صورت طبیعی به دنبال کاهش هزینه و دفاع از موجودیت سازمان میروند.
اما تجربه بحرانهای جهانی نشان داده است که سازمانهای موفق فقط با کم کردن هزینه زنده نماندهاند؛ آنها با حفظ قابلیتهای حیاتی زنده ماندهاند.
🥕اینجا مفهوم «قابلیتهای پویا» را می توان مطرح کرد؛ یعنی توانایی سازمان برای بازسازی منابع و تغییر مسیر در محیطهای متلاطم.
🌽در بحران، سؤال مدیر نباید فقط این باشد: «چه چیزهایی را حذف کنیم؟» بلکه باید بپرسد: «چه قابلیتهایی را باید حفظ کنیم تا فردای بحران بتوانیم دوباره رشد کنیم؟»
🥦*سناریوی دوم: صلح تمامعیار*
شاید تصور کنیم پایان بحران یعنی پایان نگرانی؛ اما برای بسیاری از کسبوکارها، آغاز رقابت واقعی همان زمان است.
باز شدن بازارها، ورود رقبا، تغییر رفتار مشتریان و افزایش فرصتها، سازمانهایی را که فقط منتظر ماندهاند غافلگیر خواهد کرد.
🫑تابآوری استراتژیک یعنی آمادگی برای روزهای خوب نیز وجود داشته باشد. سازمانی که فقط برای زنده ماندن ساخته شده باشد، الزاماً برای رشد کردن آماده نیست.
🍋🟩*سناریوی سوم: نه جنگ، نه صلح و آتش بس شکننده*
این شاید سختترین سناریو باشد؛ زیرا بزرگترین دشمن مدیر در این شرایط، نه بحران، بلکه بلاتکلیفی است. پژوهش نشان داده است انسانها در شرایط عدمقطعیت، مستعد تصمیمهای احساسی و خطاهای شناختی میشوند.
🥬مدیر ممکن است نه به دلیل کمبود اطلاعات، بلکه به دلیل ترس از آینده، تصمیمهای اشتباه بگیرد. در چنین شرایطی، سازمانی موفق است که بتواند سریعتر یاد بگیرد، سریعتر تغییر کند و سریعتر تصمیم بگیرد.
🍏کسبوکارها نباید فقط از خود بپرسند: «آیا دوباره جنگ میشود؟» بلکه باید بپرسند: «اگر هر اتفاقی افتاد، آیا ما توان ادامه دادن داریم؟»
🥥شاید مهمترین وظیفه مدیران امروز، ساختن سازمانهایی نباشد که هیچگاه آسیب نبینند؛ زیرا چنین سازمانی وجود ندارد. مهمتر این است که سازمانهایی بسازند که پس از هر ضربه، دوباره بلند شوند؛ حتی قویتر از قبل.
@transformation_m
🫐سئوال پرتکرار این روزها: «آیا دوباره جنگ میشود؟» این سؤال را میتوان در بسیاری از گفتوگوهای مردم، مدیران و صاحبان کسبوکار شنید. سؤالی که فقط یک نگرانی ساده نیست؛ بلکه شاید مهمترین سؤال مدیریتی این روزهای ایران باشد.
🍌مدیری که این سؤال را میپرسد، در واقع درباره جنگ نمیپرسد؛ درباره آینده سازمانش میپرسد.
🍋او میخواهد بداند: اگر فردا شرایط تغییر کرد، آیا کسبوکار من دوام میآورد؟ اگر بازار کوچک شد، آیا میتوانم ادامه دهم؟ اگر فرصت تازهای ایجاد شد، آیا آماده استفاده از آن هستم؟
🍊پاسخ ساده است:
نمیدانیم چه میشود! اما یک چیز را میدانیم: برنده آینده کسی نیست که آینده را درست پیشبینی کند؛ برنده کسی است که برای *هر آیندهای* آماده باشد.
🍇این همان چیزی است که در مدیریت نوین از آن با عنوان تابآوری استراتژیک (Strategic Resilience) یاد میشود. تابآوری استراتژیک یعنی سازمان فقط برای تحمل ضربه آماده نباشد؛ بلکه بتواند بعد از هر تغییر، خود را بازآرایی کند، مسیر جدید بسازد و حتی از دل بحران فرصت خلق کند.
🍐پژوهشگران مدیریت استراتژیک با طرح مفهوم قابلیتهای پویا، نشان دادند که در محیطهای پرآشوب، مزیت رقابتی نه از داشتن منابع بیشتر، بلکه از توانایی سازمان برای تغییر، یادگیری و بازآرایی مداوم منابع به دست میآید. این همان چیزی است که امروز از آن به عنوان تابآوری استراتژیک یاد میشود. سازمانهای آیندهنگر، سازمانهایی نیستند که فقط کارآمد هستند؛ بلکه سازمانهایی هستند که قابلیت تغییر مداوم دارند.
🍒کارآمدی یعنی امروز خوب کار کنیم. تابآوری استراتژیک یعنی اگر فردا دنیا تغییر کرد، هنوز بتوانیم خوب کار کنیم.
🫒در برابر پرسش «چه میشود؟» حداقل سه سناریوی زیر، با احتمال وقوع متفاوت، پیش روی کسبوکارهاست:
🌶 *سناریوی اول: جنگ تمامعیار*
در این وضعیت، بسیاری از مدیران به صورت طبیعی به دنبال کاهش هزینه و دفاع از موجودیت سازمان میروند.
اما تجربه بحرانهای جهانی نشان داده است که سازمانهای موفق فقط با کم کردن هزینه زنده نماندهاند؛ آنها با حفظ قابلیتهای حیاتی زنده ماندهاند.
🥕اینجا مفهوم «قابلیتهای پویا» را می توان مطرح کرد؛ یعنی توانایی سازمان برای بازسازی منابع و تغییر مسیر در محیطهای متلاطم.
🌽در بحران، سؤال مدیر نباید فقط این باشد: «چه چیزهایی را حذف کنیم؟» بلکه باید بپرسد: «چه قابلیتهایی را باید حفظ کنیم تا فردای بحران بتوانیم دوباره رشد کنیم؟»
🥦*سناریوی دوم: صلح تمامعیار*
شاید تصور کنیم پایان بحران یعنی پایان نگرانی؛ اما برای بسیاری از کسبوکارها، آغاز رقابت واقعی همان زمان است.
باز شدن بازارها، ورود رقبا، تغییر رفتار مشتریان و افزایش فرصتها، سازمانهایی را که فقط منتظر ماندهاند غافلگیر خواهد کرد.
🫑تابآوری استراتژیک یعنی آمادگی برای روزهای خوب نیز وجود داشته باشد. سازمانی که فقط برای زنده ماندن ساخته شده باشد، الزاماً برای رشد کردن آماده نیست.
🍋🟩*سناریوی سوم: نه جنگ، نه صلح و آتش بس شکننده*
این شاید سختترین سناریو باشد؛ زیرا بزرگترین دشمن مدیر در این شرایط، نه بحران، بلکه بلاتکلیفی است. پژوهش نشان داده است انسانها در شرایط عدمقطعیت، مستعد تصمیمهای احساسی و خطاهای شناختی میشوند.
🥬مدیر ممکن است نه به دلیل کمبود اطلاعات، بلکه به دلیل ترس از آینده، تصمیمهای اشتباه بگیرد. در چنین شرایطی، سازمانی موفق است که بتواند سریعتر یاد بگیرد، سریعتر تغییر کند و سریعتر تصمیم بگیرد.
🍏کسبوکارها نباید فقط از خود بپرسند: «آیا دوباره جنگ میشود؟» بلکه باید بپرسند: «اگر هر اتفاقی افتاد، آیا ما توان ادامه دادن داریم؟»
🥥شاید مهمترین وظیفه مدیران امروز، ساختن سازمانهایی نباشد که هیچگاه آسیب نبینند؛ زیرا چنین سازمانی وجود ندارد. مهمتر این است که سازمانهایی بسازند که پس از هر ضربه، دوباره بلند شوند؛ حتی قویتر از قبل.
@transformation_m
Telegram
گاهنامه مدیر(دکتر مهدی صانعی)
هدف گاهنامه مدیر، ارتقاء دانش و بینش مخاطبان (هوش راهبردی) از طریق نشر پیامهای دارای مضامین مدیریتی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است.
بنیانگذار: دکتر مهدی صانعی
اینستاگرام: gahname_modir
بنیانگذار: دکتر مهدی صانعی
اینستاگرام: gahname_modir
❤1
💢چه خواهد شد!
🫐سئوال پرتکرار این روزها: «آیا دوباره جنگ میشود؟» این سؤال را میتوان در بسیاری از گفتوگوهای مردم، مدیران و صاحبان کسبوکار شنید. سؤالی که فقط یک نگرانی ساده نیست؛ بلکه شاید مهمترین سؤال مدیریتی این روزهای ایران باشد.
🍌مدیری که این سؤال را میپرسد، در واقع درباره جنگ نمیپرسد؛ درباره آینده سازمانش میپرسد.
🍋او میخواهد بداند: اگر فردا شرایط تغییر کرد، آیا کسبوکار من دوام میآورد؟ اگر بازار کوچک شد، آیا میتوانم ادامه دهم؟ اگر فرصت تازهای ایجاد شد، آیا آماده استفاده از آن هستم؟
🍊پاسخ ساده است:
نمیدانیم چه میشود! اما یک چیز را میدانیم: برنده آینده کسی نیست که آینده را درست پیشبینی کند؛ برنده کسی است که برای *هر آیندهای* آماده باشد.
🍇این همان چیزی است که در مدیریت نوین از آن با عنوان تابآوری استراتژیک (Strategic Resilience) یاد میشود. تابآوری استراتژیک یعنی سازمان فقط برای تحمل ضربه آماده نباشد؛ بلکه بتواند بعد از هر تغییر، خود را بازآرایی کند، مسیر جدید بسازد و حتی از دل بحران فرصت خلق کند.
🍐پژوهشگران مدیریت استراتژیک با طرح مفهوم قابلیتهای پویا، نشان دادند که در محیطهای پرآشوب، مزیت رقابتی نه از داشتن منابع بیشتر، بلکه از توانایی سازمان برای تغییر، یادگیری و بازآرایی مداوم منابع به دست میآید. این همان چیزی است که امروز از آن به عنوان تابآوری استراتژیک یاد میشود. سازمانهای آیندهنگر، سازمانهایی نیستند که فقط کارآمد هستند؛ بلکه سازمانهایی هستند که قابلیت تغییر مداوم دارند.
🍒کارآمدی یعنی امروز خوب کار کنیم. تابآوری استراتژیک یعنی اگر فردا دنیا تغییر کرد، هنوز بتوانیم خوب کار کنیم.
🫒در برابر پرسش «چه میشود؟» حداقل سه سناریوی زیر، با احتمال وقوع متفاوت، پیش روی کسبوکارهاست:
🌶 *سناریوی اول: جنگ تمامعیار*
در این وضعیت، بسیاری از مدیران به صورت طبیعی به دنبال کاهش هزینه و دفاع از موجودیت سازمان میروند.
اما تجربه بحرانهای جهانی نشان داده است که سازمانهای موفق فقط با کم کردن هزینه زنده نماندهاند؛ آنها با حفظ قابلیتهای حیاتی زنده ماندهاند.
🥕اینجا مفهوم «قابلیتهای پویا» را می توان مطرح کرد؛ یعنی توانایی سازمان برای بازسازی منابع و تغییر مسیر در محیطهای متلاطم.
🌽در بحران، سؤال مدیر نباید فقط این باشد: «چه چیزهایی را حذف کنیم؟» بلکه باید بپرسد: «چه قابلیتهایی را باید حفظ کنیم تا فردای بحران بتوانیم دوباره رشد کنیم؟»
🥦*سناریوی دوم: صلح تمامعیار*
شاید تصور کنیم پایان بحران یعنی پایان نگرانی؛ اما برای بسیاری از کسبوکارها، آغاز رقابت واقعی همان زمان است.
باز شدن بازارها، ورود رقبا، تغییر رفتار مشتریان و افزایش فرصتها، سازمانهایی را که فقط منتظر ماندهاند غافلگیر خواهد کرد.
🫑تابآوری استراتژیک یعنی آمادگی برای روزهای خوب نیز وجود داشته باشد. سازمانی که فقط برای زنده ماندن ساخته شده باشد، الزاماً برای رشد کردن آماده نیست.
🍋🟩*سناریوی سوم: نه جنگ، نه صلح و آتش بس شکننده*
این شاید سختترین سناریو باشد؛ زیرا بزرگترین دشمن مدیر در این شرایط، نه بحران، بلکه بلاتکلیفی است. پژوهش نشان داده است انسانها در شرایط عدمقطعیت، مستعد تصمیمهای احساسی و خطاهای شناختی میشوند.
🥬مدیر ممکن است نه به دلیل کمبود اطلاعات، بلکه به دلیل ترس از آینده، تصمیمهای اشتباه بگیرد. در چنین شرایطی، سازمانی موفق است که بتواند سریعتر یاد بگیرد، سریعتر تغییر کند و سریعتر تصمیم بگیرد.
🍏کسبوکارها نباید فقط از خود بپرسند: «آیا دوباره جنگ میشود؟» بلکه باید بپرسند: «اگر هر اتفاقی افتاد، آیا ما توان ادامه دادن داریم؟»
🥥شاید مهمترین وظیفه مدیران امروز، ساختن سازمانهایی نباشد که هیچگاه آسیب نبینند؛ زیرا چنین سازمانی وجود ندارد. مهمتر این است که سازمانهایی بسازند که پس از هر ضربه، دوباره بلند شوند؛ حتی قویتر از قبل.
@transformation_m
🫐سئوال پرتکرار این روزها: «آیا دوباره جنگ میشود؟» این سؤال را میتوان در بسیاری از گفتوگوهای مردم، مدیران و صاحبان کسبوکار شنید. سؤالی که فقط یک نگرانی ساده نیست؛ بلکه شاید مهمترین سؤال مدیریتی این روزهای ایران باشد.
🍌مدیری که این سؤال را میپرسد، در واقع درباره جنگ نمیپرسد؛ درباره آینده سازمانش میپرسد.
🍋او میخواهد بداند: اگر فردا شرایط تغییر کرد، آیا کسبوکار من دوام میآورد؟ اگر بازار کوچک شد، آیا میتوانم ادامه دهم؟ اگر فرصت تازهای ایجاد شد، آیا آماده استفاده از آن هستم؟
🍊پاسخ ساده است:
نمیدانیم چه میشود! اما یک چیز را میدانیم: برنده آینده کسی نیست که آینده را درست پیشبینی کند؛ برنده کسی است که برای *هر آیندهای* آماده باشد.
🍇این همان چیزی است که در مدیریت نوین از آن با عنوان تابآوری استراتژیک (Strategic Resilience) یاد میشود. تابآوری استراتژیک یعنی سازمان فقط برای تحمل ضربه آماده نباشد؛ بلکه بتواند بعد از هر تغییر، خود را بازآرایی کند، مسیر جدید بسازد و حتی از دل بحران فرصت خلق کند.
🍐پژوهشگران مدیریت استراتژیک با طرح مفهوم قابلیتهای پویا، نشان دادند که در محیطهای پرآشوب، مزیت رقابتی نه از داشتن منابع بیشتر، بلکه از توانایی سازمان برای تغییر، یادگیری و بازآرایی مداوم منابع به دست میآید. این همان چیزی است که امروز از آن به عنوان تابآوری استراتژیک یاد میشود. سازمانهای آیندهنگر، سازمانهایی نیستند که فقط کارآمد هستند؛ بلکه سازمانهایی هستند که قابلیت تغییر مداوم دارند.
🍒کارآمدی یعنی امروز خوب کار کنیم. تابآوری استراتژیک یعنی اگر فردا دنیا تغییر کرد، هنوز بتوانیم خوب کار کنیم.
🫒در برابر پرسش «چه میشود؟» حداقل سه سناریوی زیر، با احتمال وقوع متفاوت، پیش روی کسبوکارهاست:
🌶 *سناریوی اول: جنگ تمامعیار*
در این وضعیت، بسیاری از مدیران به صورت طبیعی به دنبال کاهش هزینه و دفاع از موجودیت سازمان میروند.
اما تجربه بحرانهای جهانی نشان داده است که سازمانهای موفق فقط با کم کردن هزینه زنده نماندهاند؛ آنها با حفظ قابلیتهای حیاتی زنده ماندهاند.
🥕اینجا مفهوم «قابلیتهای پویا» را می توان مطرح کرد؛ یعنی توانایی سازمان برای بازسازی منابع و تغییر مسیر در محیطهای متلاطم.
🌽در بحران، سؤال مدیر نباید فقط این باشد: «چه چیزهایی را حذف کنیم؟» بلکه باید بپرسد: «چه قابلیتهایی را باید حفظ کنیم تا فردای بحران بتوانیم دوباره رشد کنیم؟»
🥦*سناریوی دوم: صلح تمامعیار*
شاید تصور کنیم پایان بحران یعنی پایان نگرانی؛ اما برای بسیاری از کسبوکارها، آغاز رقابت واقعی همان زمان است.
باز شدن بازارها، ورود رقبا، تغییر رفتار مشتریان و افزایش فرصتها، سازمانهایی را که فقط منتظر ماندهاند غافلگیر خواهد کرد.
🫑تابآوری استراتژیک یعنی آمادگی برای روزهای خوب نیز وجود داشته باشد. سازمانی که فقط برای زنده ماندن ساخته شده باشد، الزاماً برای رشد کردن آماده نیست.
🍋🟩*سناریوی سوم: نه جنگ، نه صلح و آتش بس شکننده*
این شاید سختترین سناریو باشد؛ زیرا بزرگترین دشمن مدیر در این شرایط، نه بحران، بلکه بلاتکلیفی است. پژوهش نشان داده است انسانها در شرایط عدمقطعیت، مستعد تصمیمهای احساسی و خطاهای شناختی میشوند.
🥬مدیر ممکن است نه به دلیل کمبود اطلاعات، بلکه به دلیل ترس از آینده، تصمیمهای اشتباه بگیرد. در چنین شرایطی، سازمانی موفق است که بتواند سریعتر یاد بگیرد، سریعتر تغییر کند و سریعتر تصمیم بگیرد.
🍏کسبوکارها نباید فقط از خود بپرسند: «آیا دوباره جنگ میشود؟» بلکه باید بپرسند: «اگر هر اتفاقی افتاد، آیا ما توان ادامه دادن داریم؟»
🥥شاید مهمترین وظیفه مدیران امروز، ساختن سازمانهایی نباشد که هیچگاه آسیب نبینند؛ زیرا چنین سازمانی وجود ندارد. مهمتر این است که سازمانهایی بسازند که پس از هر ضربه، دوباره بلند شوند؛ حتی قویتر از قبل.
@transformation_m
کانال VIP رایگان شد برای صد نفر! 👇👇
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
Forwarded from مدیریت رفتار سازمانی
💢 اعتیادآورترین بخش شبکههای اجتماعی، خودِ محتوا نیست؛ بلکه «ندانستنِ پست بعدی» است.
بیشتر ما تصور میکنیم دلیل اعتیاد به شبکههای اجتماعی، ترشح زیاد دوپامین است. اما علوم اعصاب داستان دیگری را روایت میکند:
مشکل اصلی غیرقابلپیشبینی بودن پاداش است.
هر بار که صفحه را اسکرول میکنید، مغز نمیداند قرار است چه چیزی ببیند:
یک پیام مهم؟
یک لایک جدید؟
یک ویدیوی جذاب؟
یا شاید؟ همین «شاید» باعث فعال شدن سیستم پاداش مغز میشود.در این لحظه، نورونهای دوپامین در ناحیه VTA فعال میشوند و اگر چیزی بهتر از انتظار ببینیم، سیگنالی به نام Reward Prediction Error ایجاد میشود؛ سیگنالی که به مغز میگوید:
«یک بار دیگر امتحان کن…»
به همین دلیل، اسکرول کردن بیپایان از نظر مکانیسم مغزی، شباهت زیادی به دستگاههای اسلات در قمار دارد؛هر دو بر پایه پاداشهای متغیر و غیرقابلپیشبینی عمل میکنند.
و شاید مهمترین نکته این باشد:مغز به پاداش معتاد نمیشود؛ مغز به «امیدِ پاداش بعدی» معتاد میشود.
✍مدرسه علوم انسانی
@organizationalbehavior
بیشتر ما تصور میکنیم دلیل اعتیاد به شبکههای اجتماعی، ترشح زیاد دوپامین است. اما علوم اعصاب داستان دیگری را روایت میکند:
مشکل اصلی غیرقابلپیشبینی بودن پاداش است.
هر بار که صفحه را اسکرول میکنید، مغز نمیداند قرار است چه چیزی ببیند:
یک پیام مهم؟
یک لایک جدید؟
یک ویدیوی جذاب؟
یا شاید؟ همین «شاید» باعث فعال شدن سیستم پاداش مغز میشود.در این لحظه، نورونهای دوپامین در ناحیه VTA فعال میشوند و اگر چیزی بهتر از انتظار ببینیم، سیگنالی به نام Reward Prediction Error ایجاد میشود؛ سیگنالی که به مغز میگوید:
«یک بار دیگر امتحان کن…»
به همین دلیل، اسکرول کردن بیپایان از نظر مکانیسم مغزی، شباهت زیادی به دستگاههای اسلات در قمار دارد؛هر دو بر پایه پاداشهای متغیر و غیرقابلپیشبینی عمل میکنند.
و شاید مهمترین نکته این باشد:مغز به پاداش معتاد نمیشود؛ مغز به «امیدِ پاداش بعدی» معتاد میشود.
✍مدرسه علوم انسانی
@organizationalbehavior
👍1
Forwarded from هوش مصنوعی در کسب وکار
💢 هوش مصنوعی بهتر مینویسد؛ انسان باید بهتر ویرایش کند
اکونومیست در گزارشی تازه مینویسد مدلهای هوش مصنوعی با سرعتی بالا در تولید متن پیشرفت کردهاند و ممکن است در چند سال آینده به سطح نویسندگان حرفهای نزدیک شوند؛ اما همین پیشرفت، مهارت انسانی تازهای را مهمتر میکند: ویرایش دقیق، انتقادی و هدفمند.
مسئله اصلی دیگر فقط این نیست که هوش مصنوعی میتواند متن بنویسد یا نه. چالش تازه این است که بسیاری از متنهای تولیدشده توسط مدلها، از نظر دستور زبان و ساختار ظاهری قابل قبولاند، اما اغلب لحن عمومی، جملههای اضافی، استدلالهای سطحی و عبارتهای تکراری دارند. ظاهر متن خوب است، اما همیشه فکر خوب پشت آن نیست.
اکونومیست میگوید اگر هوش مصنوعی به ابزار ثابت محیط کار تبدیل شود، ارزش نویسنده انسانی از «تولید متن اولیه» به «تشخیص کیفیت» منتقل میشود. یعنی کسی برنده است که بتواند متن خام را کوتاهتر، دقیقتر، روشنتر و متناسب با مخاطب کند.
این تغییر برای شرکتها و رسانهها مهم است. در محیطی که ایمیلها، گزارشها، پستهای شبکههای اجتماعی، متنهای بازاریابی و تحلیلهای داخلی با کمک هوش مصنوعی تولید میشوند، خطر اصلی افزایش حجم متنهای متوسط است؛ متنهایی که سریع نوشته میشوند، اما وقت بیشتری از خواننده میگیرند.
مهارت ویرایش در این دوره یعنی توانایی حذف جملههای بیاثر، تشخیص ادعاهای بیپشتوانه، اصلاح لحن، بررسی دادهها، سادهسازی پیام و حفظ صدای انسانی متن. هوش مصنوعی میتواند پیشنویس بسازد، اما هنوز انسان باید تصمیم بگیرد چه چیزی ارزش گفتن دارد و چه چیزی باید حذف شود.
پیام اصلی گزارش روشن است: آینده نوشتن فقط در سرعت تولید متن نیست، در کیفیت قضاوت انسانی است. هرچه ماشینها بهتر بنویسند، انسانها باید سختگیرتر بخوانند، دقیقتر ویرایش کنند و اجازه ندهند متنهای بیروح و شبیه به هم، جای فکر واقعی را بگیرند.
✍منبع: The Economist / Economist Education
@management_ai
اکونومیست در گزارشی تازه مینویسد مدلهای هوش مصنوعی با سرعتی بالا در تولید متن پیشرفت کردهاند و ممکن است در چند سال آینده به سطح نویسندگان حرفهای نزدیک شوند؛ اما همین پیشرفت، مهارت انسانی تازهای را مهمتر میکند: ویرایش دقیق، انتقادی و هدفمند.
مسئله اصلی دیگر فقط این نیست که هوش مصنوعی میتواند متن بنویسد یا نه. چالش تازه این است که بسیاری از متنهای تولیدشده توسط مدلها، از نظر دستور زبان و ساختار ظاهری قابل قبولاند، اما اغلب لحن عمومی، جملههای اضافی، استدلالهای سطحی و عبارتهای تکراری دارند. ظاهر متن خوب است، اما همیشه فکر خوب پشت آن نیست.
اکونومیست میگوید اگر هوش مصنوعی به ابزار ثابت محیط کار تبدیل شود، ارزش نویسنده انسانی از «تولید متن اولیه» به «تشخیص کیفیت» منتقل میشود. یعنی کسی برنده است که بتواند متن خام را کوتاهتر، دقیقتر، روشنتر و متناسب با مخاطب کند.
این تغییر برای شرکتها و رسانهها مهم است. در محیطی که ایمیلها، گزارشها، پستهای شبکههای اجتماعی، متنهای بازاریابی و تحلیلهای داخلی با کمک هوش مصنوعی تولید میشوند، خطر اصلی افزایش حجم متنهای متوسط است؛ متنهایی که سریع نوشته میشوند، اما وقت بیشتری از خواننده میگیرند.
مهارت ویرایش در این دوره یعنی توانایی حذف جملههای بیاثر، تشخیص ادعاهای بیپشتوانه، اصلاح لحن، بررسی دادهها، سادهسازی پیام و حفظ صدای انسانی متن. هوش مصنوعی میتواند پیشنویس بسازد، اما هنوز انسان باید تصمیم بگیرد چه چیزی ارزش گفتن دارد و چه چیزی باید حذف شود.
پیام اصلی گزارش روشن است: آینده نوشتن فقط در سرعت تولید متن نیست، در کیفیت قضاوت انسانی است. هرچه ماشینها بهتر بنویسند، انسانها باید سختگیرتر بخوانند، دقیقتر ویرایش کنند و اجازه ندهند متنهای بیروح و شبیه به هم، جای فکر واقعی را بگیرند.
✍منبع: The Economist / Economist Education
@management_ai
خیلیا اصرار کردن دوباره لینک vip رایگان و بزارم
این شانس اونایی بوده ک انلاین بودن
ی بار ی شانس دیگه میدم ب بقیه انلاینیا😉
لینک vip👇✅
https://t.iss.one/+uBQnE8Q1m1w0ZDFk
https://t.iss.one/+uBQnE8Q1m1w0ZDFk
این شانس اونایی بوده ک انلاین بودن
ی بار ی شانس دیگه میدم ب بقیه انلاینیا😉
لینک vip👇✅
https://t.iss.one/+uBQnE8Q1m1w0ZDFk
https://t.iss.one/+uBQnE8Q1m1w0ZDFk
💢 در قرن بیست و یکم مهم ترین منبع سازمانها، منابع مالی، فیزیکی، فناوری، زمین و سایر دارایی ها نیستند بلکه این منابع انسانی یک سازمان هستند که موجب ایجاد تفاوت های منحصر به فرد در سازمان ها و خلق مزیت رقابتی می شوند
برای یادگیری و بهبود مهارت های انسانی به کانال ذیل مراجعه کنید 👇👇👇
@organizationalbehavior
@organizationalbehavior
@organizationalbehavior
برای یادگیری و بهبود مهارت های انسانی به کانال ذیل مراجعه کنید 👇👇👇
@organizationalbehavior
@organizationalbehavior
@organizationalbehavior
Forwarded from KMC
⭕️ شرایط فروش کی ام سی ایگل(KMC EAGLE )
▫️قیمت: ۲،۴۸۲،۵۰۰،۰۰۰ تومان
▫️پیش پرداخت: ۱،۵۰۰،۰۰۰،۰۰۰ تومان
مشاهده شرایط فروش
▫️قیمت: ۲،۴۸۲،۵۰۰،۰۰۰ تومان
▫️پیش پرداخت: ۱،۵۰۰،۰۰۰،۰۰۰ تومان
مشاهده شرایط فروش
Forwarded from تفکر استراتژیک
💢دیوار ژاپنی
مجتبي كاشاني يكي از مديران اجرايي كشور با بيان خاطره بازديدش از يك كارخانه ژاپني توليد كلاچ اتوموبيل در سال 1987، از ساخت «ديوار ژاپن» در اين كارخانه صحبت به ميان ميآورد. ديواري كه برخلاف «ديوار چين»، نه بر اساس ظلم و استبداد بلكه بر اساس انديشههاي شكوهمند كاركنان بوجود آمده است: «در حين مشاهده و بازديد از عجايب گوناگون در سالن توليد اين كارخانه، متوجه يكي از ديوارهاي اين سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم كه تمامي سطح آن از كاغذهاي نوشته شده اي پوشانيده شده بود. كنجكاوي، مرا به سوال وادار كرد. در پاسخ دريافتم كه اين كاغذها پيشنهادهاي كاركنان اين واحد براي تبديل روش توليد به CAD/CAM (ساخت به كمك كامپيوتر /طراحي به كمك كامپيوتر) ميباشد و هر يك از كاركنان به طور متوسط 11 پيشنهاد كتبي داده است. مديريت نيز چون موفقيت در اجراي اين طرح را مديون پيشنهادهاي كاركنان در همه سطوح ميداند براي تشويق و اشاعه سيستم مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادات، بزرگترين ديوار طولي اين سالن را با انديشه آنان آراسته است. ميگفتند اين كار هم به ما و هم به آنها انرژي، دلگرمي، انگيزه و سرفرازي ميدهد...»
@strategym_academy
مجتبي كاشاني يكي از مديران اجرايي كشور با بيان خاطره بازديدش از يك كارخانه ژاپني توليد كلاچ اتوموبيل در سال 1987، از ساخت «ديوار ژاپن» در اين كارخانه صحبت به ميان ميآورد. ديواري كه برخلاف «ديوار چين»، نه بر اساس ظلم و استبداد بلكه بر اساس انديشههاي شكوهمند كاركنان بوجود آمده است: «در حين مشاهده و بازديد از عجايب گوناگون در سالن توليد اين كارخانه، متوجه يكي از ديوارهاي اين سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم كه تمامي سطح آن از كاغذهاي نوشته شده اي پوشانيده شده بود. كنجكاوي، مرا به سوال وادار كرد. در پاسخ دريافتم كه اين كاغذها پيشنهادهاي كاركنان اين واحد براي تبديل روش توليد به CAD/CAM (ساخت به كمك كامپيوتر /طراحي به كمك كامپيوتر) ميباشد و هر يك از كاركنان به طور متوسط 11 پيشنهاد كتبي داده است. مديريت نيز چون موفقيت در اجراي اين طرح را مديون پيشنهادهاي كاركنان در همه سطوح ميداند براي تشويق و اشاعه سيستم مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادات، بزرگترين ديوار طولي اين سالن را با انديشه آنان آراسته است. ميگفتند اين كار هم به ما و هم به آنها انرژي، دلگرمي، انگيزه و سرفرازي ميدهد...»
@strategym_academy
کانال VIP رایگان شد برای صد نفر! 👇👇
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0