💢سوگیری توجه به نتیجه
■تصور کنید در فینال جام باشگاه‌های اروپا در دقیقه ۹۰ داور اعلام پنالتی می‌کند، سرمربی تصمیم می‌گیرد، تا بازیکنی که در زدن ضربات پنالتی مهارت بیشتری دارد، وارد بازی کند. پنالتی گل میشود و صبح روز بعد تیتر خبرگزاری‌ها میشود "تعویض طلایی سرمربی در دقیقه ۹۰ منجر به پیروزی شد."
□اما اگر آن پنالتی گل نمیشد، چه اتفاقی می‌افتاد؟ اگر آن پنالتی گل نمیشد خبرگزاری‌ها گزارش بازی را با تیتر متفاوتی می‌زدند با این عنوان که: "بزرگترین اشتباه سرمربی در دقیقه ۹۰ منجر به باخت شد." یا مثلا "تصمیم غلطی که تاوان بزرگی داشت."
●از طرفی هیئت مدیره باشگاه هم به احتمال زیاد بعد از شکست، سرمربی خود را اخراج و قرارداد او را فسخ می‌کردند. اما یک سوال مهم: واقعا تصمیم سرمربی غلط بوده یا درست؟
○نکته مهم داستان همینجاست: تصمیم درست لزوما منجر به نتیجه درست نمی‌شود. تصمیم درست می‌تواند منجر به نتیجه درست یا نتیجه غلط شود، همانطوری که تصمیم غلط در بسیاری از مواقع می‌تواند نتیجه خوبی داشته باشد!
■ما عموما تصمیمی را تصمیم درست می‌دانیم که نتیجه درست و قابل قبولی داشته باشد و اگر تصمیم ما تصمیمی درست باشد، ولی به نتیجه‌ای غلط منجر شده باشد آن تصمیم را غلط می‌دانیم. به این مدل رفتار ما در اقتصاد رفتاری سوگیری توجه به نتیجه می‌گویند.
□در اکثر اوقات ما کار اشتباه و پر ریسکی انجام می‌دهیم ولی چون منجر به موفقیت میشود (مثلا چراغ قرمز را رد می‌کنیم بدون اینکه تصادف کنیم یا مثلا کل داراییمان را بیتکوین میخریم و بیتکوین گران میشود) حالا در این شرایط برای اطرافیان این مدل تعریف می‌کنیم که "دیدی چه تصمیم درستی گرفتم؟"
●اما آیا این نتیجه خوب به علت یک تصمیم درست بوده؟ خیر! تصمیم، تصمیم غلطی بوده ولی با یک نتیجه خوب همراه شده. تصمیم غلط هم می‌تواند منجر به نتایج خوبی شود.
○چرا سوگیری توجه به نتیجه مهم است؟ کیفیت زندگی ما را دو چیز تعیین می‌کند:
۱- کیفیت تصمیماتی که میگیریم.
۲- شانس
■ما در بسیاری از اوقات تصمیمات اشتباه میگیریم، ولی شانس می‌آوریم و نتیجه خوبی میگیریم. مثلا اگر شما منزلتان را هشت سال قبل می‌فروختید و بیتکوین می‌خریدید الان می‌توانستید با سود آن پول، بخشی از کل تهران را بخرید. بله، خروجی این تصمیم نتیجه خوبی داده ولی قطعا تصمیم غلطی بوده. بنابراین نتایج خوب لزوما به علت تصمیمات خوب نیستند.
□سوگیری توجه به نتیجه موجب میشود، نتایج خوب را به علت توانایی و مهارت‌های خود بدانیم و علت نتایج بد را، بد شانسی تلقی کنیم.
●اما چند راهکار برای اینکه کمتر در دام این سوگیری قرار بگیریم:
۱. نگاه کردن به مسیر
وقتی با موفقیت یا شکستی مواجه می‌شویم، می‌بایست به مسیری که در طول این شکست طی کرده‌ایم، نگاهی دوباره بیاندازیم و بررسی کنیم که این موفقیت یا شکست نتیجه کیفیت تصمیم ما بوده یا عوامل خارجی و شانس باعث این تصمیم شده!
۲.تصمیم غلطمان را قبول کنیم و گردن بقیه نیاندازیم!
نتایج یک پژوهش نشان داد، اکثر افرادی که تصادف می‌کنند، معتقدند ما درست رانندگی می‌کردیم و طرف مقابل مقصر است. حتی افرادی که به تیر برق و گاردریل زده بودند هم معتقد بودند شهرداری مقصر است. این موضوع در ابعاد مختلف شخصیت ما رخنه کرده و موجب میشود خوبی‌ها را به خود نسبت دهیم و کاستی و بدهی‌ها را متعلق به دیگران می‌دانیم.
۳. از نفر سوم کمک بگیریم.
هنگامی که به موفقیتی دست پیدا می‌کنیم، به میزانی درگیر خوشحالی و شادی می‌شویم که به هیچ عنوان به مسیر و عوامل دخیل در آن توجهی نخواهیم کرد. حتی زمانی که شکست می‌خوریم آنقدر افسرده و غمگین خواهیم شد، که به سراغ ریشه‌یابی علت اصلی شکستمان نمی‌‍رویم. بهتر است برای جلوگیری از این سوگیری، نتایج تصمیم گیری‌های خود را با شخص ثالثی که در آن موضوع دخالت نداشته، مطرح کنیم تا با مشورت با او، نتیجه و دست آورد خود را به طور کامل بررسی کنیم.
@strategym_academy
■تصور کنید در فینال جام باشگاه‌های اروپا در دقیقه ۹۰ داور اعلام پنالتی می‌کند، سرمربی تصمیم می‌گیرد، تا بازیکنی که در زدن ضربات پنالتی مهارت بیشتری دارد، وارد بازی کند. پنالتی گل میشود و صبح روز بعد تیتر خبرگزاری‌ها میشود "تعویض طلایی سرمربی در دقیقه ۹۰ منجر به پیروزی شد."
□اما اگر آن پنالتی گل نمیشد، چه اتفاقی می‌افتاد؟ اگر آن پنالتی گل نمیشد خبرگزاری‌ها گزارش بازی را با تیتر متفاوتی می‌زدند با این عنوان که: "بزرگترین اشتباه سرمربی در دقیقه ۹۰ منجر به باخت شد." یا مثلا "تصمیم غلطی که تاوان بزرگی داشت."
●از طرفی هیئت مدیره باشگاه هم به احتمال زیاد بعد از شکست، سرمربی خود را اخراج و قرارداد او را فسخ می‌کردند. اما یک سوال مهم: واقعا تصمیم سرمربی غلط بوده یا درست؟
○نکته مهم داستان همینجاست: تصمیم درست لزوما منجر به نتیجه درست نمی‌شود. تصمیم درست می‌تواند منجر به نتیجه درست یا نتیجه غلط شود، همانطوری که تصمیم غلط در بسیاری از مواقع می‌تواند نتیجه خوبی داشته باشد!
■ما عموما تصمیمی را تصمیم درست می‌دانیم که نتیجه درست و قابل قبولی داشته باشد و اگر تصمیم ما تصمیمی درست باشد، ولی به نتیجه‌ای غلط منجر شده باشد آن تصمیم را غلط می‌دانیم. به این مدل رفتار ما در اقتصاد رفتاری سوگیری توجه به نتیجه می‌گویند.
□در اکثر اوقات ما کار اشتباه و پر ریسکی انجام می‌دهیم ولی چون منجر به موفقیت میشود (مثلا چراغ قرمز را رد می‌کنیم بدون اینکه تصادف کنیم یا مثلا کل داراییمان را بیتکوین میخریم و بیتکوین گران میشود) حالا در این شرایط برای اطرافیان این مدل تعریف می‌کنیم که "دیدی چه تصمیم درستی گرفتم؟"
●اما آیا این نتیجه خوب به علت یک تصمیم درست بوده؟ خیر! تصمیم، تصمیم غلطی بوده ولی با یک نتیجه خوب همراه شده. تصمیم غلط هم می‌تواند منجر به نتایج خوبی شود.
○چرا سوگیری توجه به نتیجه مهم است؟ کیفیت زندگی ما را دو چیز تعیین می‌کند:
۱- کیفیت تصمیماتی که میگیریم.
۲- شانس
■ما در بسیاری از اوقات تصمیمات اشتباه میگیریم، ولی شانس می‌آوریم و نتیجه خوبی میگیریم. مثلا اگر شما منزلتان را هشت سال قبل می‌فروختید و بیتکوین می‌خریدید الان می‌توانستید با سود آن پول، بخشی از کل تهران را بخرید. بله، خروجی این تصمیم نتیجه خوبی داده ولی قطعا تصمیم غلطی بوده. بنابراین نتایج خوب لزوما به علت تصمیمات خوب نیستند.
□سوگیری توجه به نتیجه موجب میشود، نتایج خوب را به علت توانایی و مهارت‌های خود بدانیم و علت نتایج بد را، بد شانسی تلقی کنیم.
●اما چند راهکار برای اینکه کمتر در دام این سوگیری قرار بگیریم:
۱. نگاه کردن به مسیر
وقتی با موفقیت یا شکستی مواجه می‌شویم، می‌بایست به مسیری که در طول این شکست طی کرده‌ایم، نگاهی دوباره بیاندازیم و بررسی کنیم که این موفقیت یا شکست نتیجه کیفیت تصمیم ما بوده یا عوامل خارجی و شانس باعث این تصمیم شده!
۲.تصمیم غلطمان را قبول کنیم و گردن بقیه نیاندازیم!
نتایج یک پژوهش نشان داد، اکثر افرادی که تصادف می‌کنند، معتقدند ما درست رانندگی می‌کردیم و طرف مقابل مقصر است. حتی افرادی که به تیر برق و گاردریل زده بودند هم معتقد بودند شهرداری مقصر است. این موضوع در ابعاد مختلف شخصیت ما رخنه کرده و موجب میشود خوبی‌ها را به خود نسبت دهیم و کاستی و بدهی‌ها را متعلق به دیگران می‌دانیم.
۳. از نفر سوم کمک بگیریم.
هنگامی که به موفقیتی دست پیدا می‌کنیم، به میزانی درگیر خوشحالی و شادی می‌شویم که به هیچ عنوان به مسیر و عوامل دخیل در آن توجهی نخواهیم کرد. حتی زمانی که شکست می‌خوریم آنقدر افسرده و غمگین خواهیم شد، که به سراغ ریشه‌یابی علت اصلی شکستمان نمی‌‍رویم. بهتر است برای جلوگیری از این سوگیری، نتایج تصمیم گیری‌های خود را با شخص ثالثی که در آن موضوع دخالت نداشته، مطرح کنیم تا با مشورت با او، نتیجه و دست آورد خود را به طور کامل بررسی کنیم.
@strategym_academy
👍6❤1
💢تحلیل سوات ابزاری ساده اما خطرناک
چرا تحلیل SWOT اغلب مدیران را گمراه می‌کند؟
تحلیل SWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها) ابزاری است که تقریباً همه‌ی مدیران آن را می‌شناسند.
اما کمتر کسی می‌داند که استفاده‌ی اشتباه از این ابزار، خودش یکی از عوامل شکست استراتژی‌هاست.
🔰۵ اشتباه رایج در استفاده از SWOT:
۱. فهرست‌سازی بدون تحلیل:
بیشتر مدیران صرفاً جدولی پر از کلمات می‌سازند (مثل: «کیفیت خوب»، «رقبای زیاد»، «بازار در حال رشد»...)
اما فراموش می‌کنند که SWOT ابزار تحلیل است، نه آرشیو نظرات پراکنده.
۲. اشتباه گرفتن "ویژگی‌های داخلی" با "شرایط محیطی"
نقطه قوت و ضعف = عوامل درونی
فرصت و تهدید = عوامل بیرونی
خیلی‌ها مثلاً "گرانی دلار" را نقطه ضعف می‌نویسند! در حالیکه این یک تهدید خارجی است.
۳. بی‌توجهی به ارتباط بین عوامل:
تحلیل واقعی یعنی بررسی اینکه چگونه میتوان از یک نقطه قوت داخلی برای بهره‌برداری از فرصت‌های بیرونی استفاده کرد.
(که این میشود ماتریس TOWS، نسخه‌ی پیشرفته‌تر SWOT)
۴. استفاده از SWOT بدون داده و تحقیق واقعی:
یک SWOT بدون داده، مثل تشخیص پزشکی بدون آزمایش است.
باید بر پایه‌ی داده‌های بازار، تحلیل رقبا، مصاحبه با ذینفعان و منابع معتبر باشد.
۵. تبدیل نکردن SWOT به استراتژی عملیاتی:
حتی اگر تحلیل SWOT درست باشد، فایده‌ای ندارد مگر اینکه به «اقدامات مشخص» تبدیل شود.
مثل: «تقویت تیم فروش برای نفوذ به بازارهای B2B در جنوب کشور تا پایان سال»
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@strategym_academy
چرا تحلیل SWOT اغلب مدیران را گمراه می‌کند؟
تحلیل SWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها) ابزاری است که تقریباً همه‌ی مدیران آن را می‌شناسند.
اما کمتر کسی می‌داند که استفاده‌ی اشتباه از این ابزار، خودش یکی از عوامل شکست استراتژی‌هاست.
🔰۵ اشتباه رایج در استفاده از SWOT:
۱. فهرست‌سازی بدون تحلیل:
بیشتر مدیران صرفاً جدولی پر از کلمات می‌سازند (مثل: «کیفیت خوب»، «رقبای زیاد»، «بازار در حال رشد»...)
اما فراموش می‌کنند که SWOT ابزار تحلیل است، نه آرشیو نظرات پراکنده.
۲. اشتباه گرفتن "ویژگی‌های داخلی" با "شرایط محیطی"
نقطه قوت و ضعف = عوامل درونی
فرصت و تهدید = عوامل بیرونی
خیلی‌ها مثلاً "گرانی دلار" را نقطه ضعف می‌نویسند! در حالیکه این یک تهدید خارجی است.
۳. بی‌توجهی به ارتباط بین عوامل:
تحلیل واقعی یعنی بررسی اینکه چگونه میتوان از یک نقطه قوت داخلی برای بهره‌برداری از فرصت‌های بیرونی استفاده کرد.
(که این میشود ماتریس TOWS، نسخه‌ی پیشرفته‌تر SWOT)
۴. استفاده از SWOT بدون داده و تحقیق واقعی:
یک SWOT بدون داده، مثل تشخیص پزشکی بدون آزمایش است.
باید بر پایه‌ی داده‌های بازار، تحلیل رقبا، مصاحبه با ذینفعان و منابع معتبر باشد.
۵. تبدیل نکردن SWOT به استراتژی عملیاتی:
حتی اگر تحلیل SWOT درست باشد، فایده‌ای ندارد مگر اینکه به «اقدامات مشخص» تبدیل شود.
مثل: «تقویت تیم فروش برای نفوذ به بازارهای B2B در جنوب کشور تا پایان سال»
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@strategym_academy
👍9❤3
Forwarded from مدرسه حکمرانی تهران
🔵 شروع سومین دوره DPA یکساله حکمرانی اقتصادی
✅مدت دوره: یکسال(۳۲۰ ساعت)
✅نحوه برگزاری: حضوری و آنلاین
✅شروع دوره: مرداد ۱۴۰۴
✅دریافت گواهینامه دوزبانه از دانشگاه تهران
مشاوره و ثبت نام :
☎️ 02188973649
📲 09001040244
🔗پیش ثبت نام.
جهت دریافت اطلاعات بیشتر به وبسایت مدرسه حکمرانی تهران مراجعه فرمایید.
Telegram | whatsapp | Instagram | website | admin
✅مدت دوره: یکسال(۳۲۰ ساعت)
✅نحوه برگزاری: حضوری و آنلاین
✅شروع دوره: مرداد ۱۴۰۴
✅دریافت گواهینامه دوزبانه از دانشگاه تهران
مشاوره و ثبت نام :
☎️ 02188973649
📲 09001040244
🔗پیش ثبت نام.
جهت دریافت اطلاعات بیشتر به وبسایت مدرسه حکمرانی تهران مراجعه فرمایید.
Telegram | whatsapp | Instagram | website | admin
Forwarded from Harmony HR
بیش از 600 راهنمای اجرا، دستورالعمل، نمونه پروژه، فایل اکسل و 600 فرم اجرایی در حوزه‌های زیر:
⚫️ کارسنجی و زمان‌سنجی
⚫️ برنامه‌ریزی نیروی کار
⚫️ مدل شایستگی و کانون ارزیابی
⚫️ عارضه‌یابی و تحول سازمانی
⚫️ پیاده‌سازی استراتژی
⚫️ طبقه‌بندی شاغلین
⚫️طراحی نظام پیشنهادات
⚫️نگهداشت و خروج
🟦براساس تجربیات اجرایی در ۷ صنعت
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💢ملاقات ناتمام با آینده
🖊دکتر حسین ساسانی
🔴تاریخ کسب‌وکار آکنده از نمونه‌هایی است که در آن شرکت‌های مسلط دیروز، قربانی ناتوانی در درک تغییرات فردا شدند. یکی از برجسته‌ترین آنها، مواجهه بلاک‌باستر و نتفلیکس در ابتدای دهه ۲۰۰۰ میلادی است. بلاک‌باستر با هزاران فروشگاه و میلیاردها دلار درآمد، قدرت بی‌رقیبی در صنعت سرگرمی خانگی به شمار می‌رفت. در مقابل، نتفلیکس شرکتی نوپا بود که با مدل اجاره DVD از طریق پست آغاز کرد. آن‌چه این تقابل را به یکی از مهمترین مطالعات موردی در ادبیات مدیریت تبدیل کرده، نه صرفاً نتیجه نهایی، بلکه تفاوت عمیق در نحوه مواجهه دو سازمان با تغییر است. من تلاش می‌کنم با رویکردی تحلیلی، درس‌های مدیریتی قابل‌استخراج از این تقابل تاریخی را بررسی کنم.
۱. بزرگ بودن، تضمین ماندگاری نیست؛ تغییرپذیری کلید بقاست.
سازمان‌های بزرگ، با اتکا به مقیاس و سلطه‌ی بازار، اغلب دچار توهم ثبات می‌شوند. اما همانگونه که تجربه بلاک‌باستر نشان داد، اندازه فیزیکی بدون چابکی ذهنی و سازوکارهای تحول، به مزیتی شکننده بدل میشود. در مقابل، نتفلیکس با ساختاری کوچک‌تر اما انعطاف‌پذیر، توانست خود را چندباره بازآفرینی کند.
۲. نوآوری کوچک، آغاز فروپاشی غول‌ها
نوآوری لزوماً نیازی به فناوری پیچیده یا سرمایه کلان ندارد. مدل ابتدایی اجاره پستی دی‌وی‌دی توسط نتفلیکس، هرچند ساده بود، اما توجه به نیازی نادیده‌گرفته‌شده را نشان می‌داد: تجربه راحت، شخصی‌سازی‌شده و بدون جریمه. این نوآوری درون‌زا، بذر انقلابی ساختاری بود.
۳. تکبر سازمانی و انکار روندهای نوظهور
تکبر مدیریتی بلاک‌باستر در رد پیشنهاد ۵۰ میلیون دلاری نتفلیکس، نمونه‌ای از ناتوانی در دیدن تهدیدهای نامرئی است. رهبران این شرکت، موفقیت دیروز را ضمانتی برای فردا می‌دانستند. در مقابل، نتفلیکس با فروتنی و شجاعت، همواره آماده بازتعریف خود بود.
۴. فناوری به‌مثابه فرصت، نه تهدید
در حالیکه بلاک‌باستر ورود اینترنت، پهنای باند، و استریم را تهدیدی بر مدل فیزیکی‌اش می‌دانست، نتفلیکس با ذهنیتی طراحی‌محور، آن را به ستون فقرات مدل ارزش خود بدل کرد. هوشمندی در ادغام فناوری‌های نوین، یکی از رموز موفقیت این شرکت بود.
۵. تفکر سیستمی، جایگزین تصمیم‌سازی خطی
مدل تصمیم‌گیری در بلاک‌باستر بر مبنای بهینه‌سازی زنجیره موجود بود. اما نتفلیکس از ابتدا مسئله را به‌صورت سیستمی بازتعریف کرد: تجربه، سرعت، داده‌محوری و روان‌شناسی مصرف. این تغییر در نگاه، ریشه در مدل ذهنی آینده‌محور دارد.
۶. ذهنیت یادگیرنده به‌جای مزیت رقابتی ثابت
نتفلیکس با بازآفرینی مستمر هویت خود، ثابت کرد که مزیت پایدار نه در مالکیت منابع، بلکه در ظرفیت تغییر است. مفهوم «سازمان یادگیرنده» به‌خوبی در روند تحول نتفلیکس مشهود است؛ از اجاره، به استریم، به تولید محتوا، و امروز به تجربه‌سازی مبتنی بر هوش مصنوعی.
۷. رهبری آینده‌نگر و روایت‌محور
نتفلیکس در سایه رهبری رید هیستینگز توانست نه‌تنها مسیر استراتژیک خود را بازتعریف کند، بلکه تصویری نو از فرهنگ مصرف خلق کند. در مقابل، بلاک‌باستر قربانی رهبری‌ای شد که بیشتر ناظر گذشته بود تا راوی آینده.
🟢نتیجه‌گیری و توصیه‌ها:
تجربه بلاک‌باستر و نتفلیکس نه صرفاً نمونه‌ای از نوآوری یا شکست است، بلکه بازتابی از مفاهیم عمیق مدیریتی در عصر تحول است. من تلاش کردم تا نشان دهم که بقا در دنیای متغیر امروز نیازمند فراتر رفتن از مدل‌های خطی، و حرکت به سوی رهبری شهودی، ساختارهای یادگیرنده و فرهنگ پذیرش ناپایداری است.
🔵پیشنهاد میشود رهبران و مدیران سازمانی نیز با درک عمیق‌تری از این الگوها، از تکبر ساختاری، تمرکز صرف بر اندازه و منابع، و انکار نشانه‌های تغییر بپرهیزند؛ و در عوض، بر شکل‌دهی سازمان‌هایی سیال، شهودمحور و آینده‌پذیر تمرکز کنند.
@strategym_academy
🖊دکتر حسین ساسانی
🔴تاریخ کسب‌وکار آکنده از نمونه‌هایی است که در آن شرکت‌های مسلط دیروز، قربانی ناتوانی در درک تغییرات فردا شدند. یکی از برجسته‌ترین آنها، مواجهه بلاک‌باستر و نتفلیکس در ابتدای دهه ۲۰۰۰ میلادی است. بلاک‌باستر با هزاران فروشگاه و میلیاردها دلار درآمد، قدرت بی‌رقیبی در صنعت سرگرمی خانگی به شمار می‌رفت. در مقابل، نتفلیکس شرکتی نوپا بود که با مدل اجاره DVD از طریق پست آغاز کرد. آن‌چه این تقابل را به یکی از مهمترین مطالعات موردی در ادبیات مدیریت تبدیل کرده، نه صرفاً نتیجه نهایی، بلکه تفاوت عمیق در نحوه مواجهه دو سازمان با تغییر است. من تلاش می‌کنم با رویکردی تحلیلی، درس‌های مدیریتی قابل‌استخراج از این تقابل تاریخی را بررسی کنم.
۱. بزرگ بودن، تضمین ماندگاری نیست؛ تغییرپذیری کلید بقاست.
سازمان‌های بزرگ، با اتکا به مقیاس و سلطه‌ی بازار، اغلب دچار توهم ثبات می‌شوند. اما همانگونه که تجربه بلاک‌باستر نشان داد، اندازه فیزیکی بدون چابکی ذهنی و سازوکارهای تحول، به مزیتی شکننده بدل میشود. در مقابل، نتفلیکس با ساختاری کوچک‌تر اما انعطاف‌پذیر، توانست خود را چندباره بازآفرینی کند.
۲. نوآوری کوچک، آغاز فروپاشی غول‌ها
نوآوری لزوماً نیازی به فناوری پیچیده یا سرمایه کلان ندارد. مدل ابتدایی اجاره پستی دی‌وی‌دی توسط نتفلیکس، هرچند ساده بود، اما توجه به نیازی نادیده‌گرفته‌شده را نشان می‌داد: تجربه راحت، شخصی‌سازی‌شده و بدون جریمه. این نوآوری درون‌زا، بذر انقلابی ساختاری بود.
۳. تکبر سازمانی و انکار روندهای نوظهور
تکبر مدیریتی بلاک‌باستر در رد پیشنهاد ۵۰ میلیون دلاری نتفلیکس، نمونه‌ای از ناتوانی در دیدن تهدیدهای نامرئی است. رهبران این شرکت، موفقیت دیروز را ضمانتی برای فردا می‌دانستند. در مقابل، نتفلیکس با فروتنی و شجاعت، همواره آماده بازتعریف خود بود.
۴. فناوری به‌مثابه فرصت، نه تهدید
در حالیکه بلاک‌باستر ورود اینترنت، پهنای باند، و استریم را تهدیدی بر مدل فیزیکی‌اش می‌دانست، نتفلیکس با ذهنیتی طراحی‌محور، آن را به ستون فقرات مدل ارزش خود بدل کرد. هوشمندی در ادغام فناوری‌های نوین، یکی از رموز موفقیت این شرکت بود.
۵. تفکر سیستمی، جایگزین تصمیم‌سازی خطی
مدل تصمیم‌گیری در بلاک‌باستر بر مبنای بهینه‌سازی زنجیره موجود بود. اما نتفلیکس از ابتدا مسئله را به‌صورت سیستمی بازتعریف کرد: تجربه، سرعت، داده‌محوری و روان‌شناسی مصرف. این تغییر در نگاه، ریشه در مدل ذهنی آینده‌محور دارد.
۶. ذهنیت یادگیرنده به‌جای مزیت رقابتی ثابت
نتفلیکس با بازآفرینی مستمر هویت خود، ثابت کرد که مزیت پایدار نه در مالکیت منابع، بلکه در ظرفیت تغییر است. مفهوم «سازمان یادگیرنده» به‌خوبی در روند تحول نتفلیکس مشهود است؛ از اجاره، به استریم، به تولید محتوا، و امروز به تجربه‌سازی مبتنی بر هوش مصنوعی.
۷. رهبری آینده‌نگر و روایت‌محور
نتفلیکس در سایه رهبری رید هیستینگز توانست نه‌تنها مسیر استراتژیک خود را بازتعریف کند، بلکه تصویری نو از فرهنگ مصرف خلق کند. در مقابل، بلاک‌باستر قربانی رهبری‌ای شد که بیشتر ناظر گذشته بود تا راوی آینده.
🟢نتیجه‌گیری و توصیه‌ها:
تجربه بلاک‌باستر و نتفلیکس نه صرفاً نمونه‌ای از نوآوری یا شکست است، بلکه بازتابی از مفاهیم عمیق مدیریتی در عصر تحول است. من تلاش کردم تا نشان دهم که بقا در دنیای متغیر امروز نیازمند فراتر رفتن از مدل‌های خطی، و حرکت به سوی رهبری شهودی، ساختارهای یادگیرنده و فرهنگ پذیرش ناپایداری است.
🔵پیشنهاد میشود رهبران و مدیران سازمانی نیز با درک عمیق‌تری از این الگوها، از تکبر ساختاری، تمرکز صرف بر اندازه و منابع، و انکار نشانه‌های تغییر بپرهیزند؛ و در عوض، بر شکل‌دهی سازمان‌هایی سیال، شهودمحور و آینده‌پذیر تمرکز کنند.
@strategym_academy
❤8👍2
💢تفاوت پوزیشنینگ و اقیانوس آبی
خیلی از اوقات این دو مفهوم با هم اشتباه گرفته می‌شن، اما تفاوتشون اساسیه:
پوزیشنینگ (Positioning):
یعنی تو یه بازار موجود و شلوغ (اقیانوس قرمز)، خودتو چطور از رقبا متمایز کنی.
هدف: بهتر بودن از رقبا در رقابتی که همین الان در جریانه.
مثال: گوشی من بهترین دوربین رو داره!
استراتژی اقیانوس آبی (Blue Ocean Strategy):
یعنی خلق یه بازار کاملاً جدید و بی‌رقابت که هیچکس قبلاً بهش فکر نکرده.
هدف: بی‌معنی کردن رقابت با ایجاد یه فضای جدید و منحصربه‌فرد.
مثال: سیرک دو سولیل، که بجای رقابت با سیرک‌های سنتی، یه تجربه هنری جدید ساخت!
پوزیشنینگ یعنی "ما تو این رقابت بهترینیم!"
اما اقیانوس آبی یعنی "ما یه بازی جدید می‌سازیم که توش هیچ رقیبی نیست!"
✍مجله مشاور مدیریت
@strategym_academy
خیلی از اوقات این دو مفهوم با هم اشتباه گرفته می‌شن، اما تفاوتشون اساسیه:
پوزیشنینگ (Positioning):
یعنی تو یه بازار موجود و شلوغ (اقیانوس قرمز)، خودتو چطور از رقبا متمایز کنی.
هدف: بهتر بودن از رقبا در رقابتی که همین الان در جریانه.
مثال: گوشی من بهترین دوربین رو داره!
استراتژی اقیانوس آبی (Blue Ocean Strategy):
یعنی خلق یه بازار کاملاً جدید و بی‌رقابت که هیچکس قبلاً بهش فکر نکرده.
هدف: بی‌معنی کردن رقابت با ایجاد یه فضای جدید و منحصربه‌فرد.
مثال: سیرک دو سولیل، که بجای رقابت با سیرک‌های سنتی، یه تجربه هنری جدید ساخت!
خلاصه:
پوزیشنینگ یعنی "ما تو این رقابت بهترینیم!"
اما اقیانوس آبی یعنی "ما یه بازی جدید می‌سازیم که توش هیچ رقیبی نیست!"
✍مجله مشاور مدیریت
@strategym_academy
👍13❤6
💢 مدیریت تناقض‌ها در سازمان: هنر عبور از تضادهای سازنده
در هر سازمان پویایی، تناقض‌ها امری اجتناب‌ناپذیرند. تضاد بین منافع واحدها، اختلاف در سبک‌های رهبری، یا تفاوت در اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت، همگی بخشی از واقعیت مدیریت در دنیای پیچیده امروزند. اما آیا تناقض‌ها الزاماً مشکل‌سازند؟ نه لزوماً. اگر درست مدیریت شوند، همین تناقض‌ها می‌توانند منبع رشد، نوآوری و تحول باشند.
✅ 1. تناقض به‌مثابه فرصت
سازمان‌هایی که توانایی تحمل ابهام و تضاد را دارند، معمولاً انعطاف‌پذیرتر و نوآورتر هستند. تضاد بین کارایی (Efficiency) و نوآوری (Innovation)، اگر به درستی هدایت شود، به توسعه متوازن منجر میشود.
✅ 2. تفکیک تضاد سازنده از مخرب
نه هر تناقضی مضر است، و نه هر توافقی مفید. تضادهای سازنده، مانند اختلاف نظر بین تیم‌ها درباره یک راه‌حل، می‌توانند باعث افزایش کیفیت تصمیم‌گیری شوند. اما تضادهای شخصی و مبتنی بر منافع، در صورت عدم مدیریت، به تعارض‌های فرسایشی منجر می‌شوند.
✅ 3. نقش رهبری در مدیریت تناقض‌ها
رهبران سازمانی باید بتوانند شنونده فعال باشند، دیدگاه‌های متضاد را بپذیرند، و فضا را برای گفت‌وگوی باز فراهم کنند. هنر مدیریت تناقض‌ها یعنی توانایی دیدن دو حقیقت متضاد، بدون آنکه فوراً یکی را رد کنیم.
✅ 4. استفاده از ابزارهای تحلیلی و گفت‌وگومحور
روش‌هایی مثل گفت‌وگوی ساختارمند (Structured Dialogue)، تکنیک‌های تصمیم‌گیری گروهی، و متدولوژی‌هایی نظیر تفکر سیستمی می‌توانند در تحلیل و مهار تناقض‌ها بسیار مؤثر باشند.
✅ 5. توسعه فرهنگ سازمانی پذیرای تضاد
سازمان‌هایی که فرهنگشان اجازه میدهد تضادها بیان شوند، کمتر دچار بحران‌های ناگهانی می‌شوند. پنهان‌کاری و سرکوب تضادها، مثل نگه‌داشتن فشار در یک دیگ بخار است.
✳️ در نهایت، مدیریت تناقض‌ها نیازمند بلوغ سازمانی، شفافیت، و مهارت‌های ارتباطی بالاست. سازمان‌های موفق، به جای فرار از تضاد، آن را به سرمایه‌ای برای رشد تبدیل می‌کنند.
✍ آکادمی مدیریت
@strategym_academy
در هر سازمان پویایی، تناقض‌ها امری اجتناب‌ناپذیرند. تضاد بین منافع واحدها، اختلاف در سبک‌های رهبری، یا تفاوت در اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت، همگی بخشی از واقعیت مدیریت در دنیای پیچیده امروزند. اما آیا تناقض‌ها الزاماً مشکل‌سازند؟ نه لزوماً. اگر درست مدیریت شوند، همین تناقض‌ها می‌توانند منبع رشد، نوآوری و تحول باشند.
✅ 1. تناقض به‌مثابه فرصت
سازمان‌هایی که توانایی تحمل ابهام و تضاد را دارند، معمولاً انعطاف‌پذیرتر و نوآورتر هستند. تضاد بین کارایی (Efficiency) و نوآوری (Innovation)، اگر به درستی هدایت شود، به توسعه متوازن منجر میشود.
✅ 2. تفکیک تضاد سازنده از مخرب
نه هر تناقضی مضر است، و نه هر توافقی مفید. تضادهای سازنده، مانند اختلاف نظر بین تیم‌ها درباره یک راه‌حل، می‌توانند باعث افزایش کیفیت تصمیم‌گیری شوند. اما تضادهای شخصی و مبتنی بر منافع، در صورت عدم مدیریت، به تعارض‌های فرسایشی منجر می‌شوند.
✅ 3. نقش رهبری در مدیریت تناقض‌ها
رهبران سازمانی باید بتوانند شنونده فعال باشند، دیدگاه‌های متضاد را بپذیرند، و فضا را برای گفت‌وگوی باز فراهم کنند. هنر مدیریت تناقض‌ها یعنی توانایی دیدن دو حقیقت متضاد، بدون آنکه فوراً یکی را رد کنیم.
✅ 4. استفاده از ابزارهای تحلیلی و گفت‌وگومحور
روش‌هایی مثل گفت‌وگوی ساختارمند (Structured Dialogue)، تکنیک‌های تصمیم‌گیری گروهی، و متدولوژی‌هایی نظیر تفکر سیستمی می‌توانند در تحلیل و مهار تناقض‌ها بسیار مؤثر باشند.
✅ 5. توسعه فرهنگ سازمانی پذیرای تضاد
سازمان‌هایی که فرهنگشان اجازه میدهد تضادها بیان شوند، کمتر دچار بحران‌های ناگهانی می‌شوند. پنهان‌کاری و سرکوب تضادها، مثل نگه‌داشتن فشار در یک دیگ بخار است.
✳️ در نهایت، مدیریت تناقض‌ها نیازمند بلوغ سازمانی، شفافیت، و مهارت‌های ارتباطی بالاست. سازمان‌های موفق، به جای فرار از تضاد، آن را به سرمایه‌ای برای رشد تبدیل می‌کنند.
✍ آکادمی مدیریت
@strategym_academy
👍4❤2
⁉️چرا وقتی پای تصمیم‌های کلیدی وسطه، بعضی مدیرها همیشه یه قدم جلوترن؟
بخاطر تسلط روی مدل ذهنی است
⭕️دوره «مدل‌های ذهنی مدیران موفق»، اولین گام شما در دوره DBA موسسه بهار است که شما رو با مفاهیم و تکنیک‌هایی آشنا می‌کنه تا مدل ذهنی‌تون رو تغییر بدید و تصمیمات بهتری بگیرید.
✔️ واگر می‌خواهید در مسیر رشد رهبری خودتون گام‌های اساسی بردارید، این دوره موسسه بهار برای شماست.
📆 تاریخ شروع دوره : پنجشنبه ۲ ماه ، ساعت ۱۷:۳۰
💢 با ارائه دکتر رحیم فرضی پور
جهت دریافت مشاوره تخصصی رایگان و ثبت نام در دوره ، روی لینک زیر کلیک کنید👇
https://tonl.ir/xaoqi
🌐 www.bahar.ac.ir
📞 02188730184
🟢 @MBA_DBA_Bahar
بخاطر تسلط روی مدل ذهنی است
⭕️دوره «مدل‌های ذهنی مدیران موفق»، اولین گام شما در دوره DBA موسسه بهار است که شما رو با مفاهیم و تکنیک‌هایی آشنا می‌کنه تا مدل ذهنی‌تون رو تغییر بدید و تصمیمات بهتری بگیرید.
✔️ واگر می‌خواهید در مسیر رشد رهبری خودتون گام‌های اساسی بردارید، این دوره موسسه بهار برای شماست.
📆 تاریخ شروع دوره : پنجشنبه ۲ ماه ، ساعت ۱۷:۳۰
💢 با ارائه دکتر رحیم فرضی پور
جهت دریافت مشاوره تخصصی رایگان و ثبت نام در دوره ، روی لینک زیر کلیک کنید👇
https://tonl.ir/xaoqi
🌐 www.bahar.ac.ir
📞 02188730184
🟢 @MBA_DBA_Bahar
Forwarded from آکادمی اقتصاد ایران
💢الان دقیقا چه باید کرد؟/حرفهای کلی را کنار بگذارید و اصلاحات را شروع کنید/سونامی تورم و رشد منفی و افزایش فقر در سال جاری خطرناکتر از موشکهای اسراییل است
با توجه به اینکه همه در این کشور رهنمودهای کلان و اساسی میدهند و کمتر طرح ایجابی در حوزه‌های مختلف داده میشود، بنظرم رسید مهمترین اولویتهای اصلاح اقتصادی در شرایط فعلی که فوری و با اهمیت بالا هستند را فهرست کنیم و بعد بر همین مبنا از وزیر و رئیس کل بانک مرکزی حساب‌کشی کنیم. تحلیل‌های ما نشان میدهد که با توجه به برداشتهای مکرر دولت از بانک مرکزی، اگر اصلاحات زیر انجام نشود، در سال جاری تورم به بالای 45 درصد خواهد رسید در حالیکه رشد اقتصادی در محدوده منفی 1.5 تا منفی 2.5 خواهد بود و درصد افراد زیر خط فقر (با تعریف 5.5 دلار PPP در روز) از 21 درصد به بیش از 30 درصد خواهد رسید که بزرگترین افزایش فقر در یکسال پس از جنگ تحمیلی 8 ساله است.
1- فورا رانت ارزی را بردارید:
در ارز باید فورا اختلاف ارز مبادله‌ای و آزاد به کمتر از 10% برسد. تجربه سالهای 98 و 99 در اوج تحریمها که اجرای فوری این سیاست سبب شد با درآمد نفتی دقیقا نصف سالهای 1401 و 1402، ارز آزاد فقط نصف سالهای 1401 و 1402 افزایش یابد و نیز تجربه اصلاحات ارزی آرژانتین در همین 9 ماهه گذشته گویاست. راه مثبت شدن بورس هم اینست نه تزریق پول توسط بانک مرکزی که فقط منجر به تورم و فساد میشود.
2- موازنه بین کاهش فقر و اصلاحات انرژی ایجاد کنید:
با توجه به شرایط جنگی، در انرژی اگر اصلاحات کلان دیگر ممکن نیست، امکان اینکه افراد بین وضعیت فعلی و گزینه‌ای که انرژی خود را به قیمت واقعی بخرند و یارانه نقدی بگیرند را فراهم کنید. همین کار کوچک سبب میشود تا فقرا و دهکهایی که مصرف انرژی پایینی دارند حداقل در برابر فقر مصون شوند و اگر درصد بالایی از جامعه مشارکت کرد میتوان بعنوان پله‌ای برای اجرای طرح در کل جامعه از آن استفاده کرد. شاید این راهکار منجر به رفع بخشی از ناترازی هم بشود. توجه کنید که شرایط فعلی قابل ادامه نیست و باید 40% کشور را برای 110 روز (برق یا گاز) خاموش کنیم و بنزین و گازوئیل را جیره‌بندی کنیم. انرژی خورشیدی همانطور که هشدار دادیم راه حل کشوری که قیمت برق آن یک صدم قیمت جهانی است به هیچ وجه نیست.
3- ایجاد موزانه مثبت بین چین و آمریکا:
در سیاست خارجی به هر قیمتی شده چین را بصورت جدی وارد بازی کنید اگر نمیتوانید باید سریعتر با حفظ عزت با آمریکا توافق کنید. زمان به ضرر ماست. دوران جدید و بی‌رحمی شروع شده که اگر صحنه را درست نبینیم، ایران را برای همیشه کلنگی خواهند کرد. سیاست خارجی را باید از موزانه منفی به سمت موازنه مثبت و به سمت این شعر سعدی که "عدو را به فرصت توان کند پوست/پس او را مدارا چنان کن که دوست" پیش ببریم.
4- از بین بردن رانت در بازار سرمایه:
دست از مداخله در بازار سرمایه بردارید. اتفاقا باید دامنه نوسان را در شرایط جنگی باز کنید تا بازار بجای 30 روز فقط یک روز منفی باشد و نقدشوندگی بازار حفظ شود. رانت عظیمی که در قالب 60 هزار و 120 هزار میلیارد تومان حمایت درست کرده‌اید فقط به فساد و برداشت از منابع بانک مرکزی و افزایش تورم منجر میشود. سیاستگذار باید به پیشرانهای تورم نگاه کند نه به بالا و پایین رفتن بازارها.
5- تعریف پروژه‌های پیشران:
پروژه‌های پیشران خصوصا در حوزه حمل و نقل و ورود تکنولوژی از چین ایجاد کنید و سهم صندوق توسعه ملی را صرف دو نوع پروژه کنید: از یکسو ورود تکنولوژی و از سوی دیگر پروژه‌هایی که امکان اشتغالزایی بالا دارند تا در شرایط تعدیل نیروی کار در بخش خدمات در کشور بتوان زهر آن در زندگی مردم را کاهش داد.
6- شروع اصلاحات بخش کشاورزی:
تاب آوری کشور در سالهای پیش رو منوط به تامین پایدار غذاست. بخش کشاورزی ما از بخشهایی است که بسیار عقب مانده ولی این عقب ماندگی، امکان اصلاحات عظیمی را میدهد که بدون نیاز به تامین مالی و با تغییر
7- حواستان به اجاره، تامین اجتماعی و مالیات باشد:
حمایت از مردم در شرایط جنگی را جدی بگیرید. خصوصا در حوزه اجاره قانون ممنوعیت افزایش بیش از 25درصدی را با جدیت اجرا کنید. بیشترین فشار روی مردم خصوصا در تهران که بیش از 50 درصد مردم اجاره نشین هستند در این حوزه است. برایش مسئول تام الاختیار با مشارکت با قوه قضاییه معلوم کنید و قانون را اجرا کنید. تامین اجتماعی و مالیات هم دو حوزه‌ای هستند که باید روی آن کار جدی بشود.
✍ صادق الحسینی
@monetary_academy
با توجه به اینکه همه در این کشور رهنمودهای کلان و اساسی میدهند و کمتر طرح ایجابی در حوزه‌های مختلف داده میشود، بنظرم رسید مهمترین اولویتهای اصلاح اقتصادی در شرایط فعلی که فوری و با اهمیت بالا هستند را فهرست کنیم و بعد بر همین مبنا از وزیر و رئیس کل بانک مرکزی حساب‌کشی کنیم. تحلیل‌های ما نشان میدهد که با توجه به برداشتهای مکرر دولت از بانک مرکزی، اگر اصلاحات زیر انجام نشود، در سال جاری تورم به بالای 45 درصد خواهد رسید در حالیکه رشد اقتصادی در محدوده منفی 1.5 تا منفی 2.5 خواهد بود و درصد افراد زیر خط فقر (با تعریف 5.5 دلار PPP در روز) از 21 درصد به بیش از 30 درصد خواهد رسید که بزرگترین افزایش فقر در یکسال پس از جنگ تحمیلی 8 ساله است.
1- فورا رانت ارزی را بردارید:
در ارز باید فورا اختلاف ارز مبادله‌ای و آزاد به کمتر از 10% برسد. تجربه سالهای 98 و 99 در اوج تحریمها که اجرای فوری این سیاست سبب شد با درآمد نفتی دقیقا نصف سالهای 1401 و 1402، ارز آزاد فقط نصف سالهای 1401 و 1402 افزایش یابد و نیز تجربه اصلاحات ارزی آرژانتین در همین 9 ماهه گذشته گویاست. راه مثبت شدن بورس هم اینست نه تزریق پول توسط بانک مرکزی که فقط منجر به تورم و فساد میشود.
2- موازنه بین کاهش فقر و اصلاحات انرژی ایجاد کنید:
با توجه به شرایط جنگی، در انرژی اگر اصلاحات کلان دیگر ممکن نیست، امکان اینکه افراد بین وضعیت فعلی و گزینه‌ای که انرژی خود را به قیمت واقعی بخرند و یارانه نقدی بگیرند را فراهم کنید. همین کار کوچک سبب میشود تا فقرا و دهکهایی که مصرف انرژی پایینی دارند حداقل در برابر فقر مصون شوند و اگر درصد بالایی از جامعه مشارکت کرد میتوان بعنوان پله‌ای برای اجرای طرح در کل جامعه از آن استفاده کرد. شاید این راهکار منجر به رفع بخشی از ناترازی هم بشود. توجه کنید که شرایط فعلی قابل ادامه نیست و باید 40% کشور را برای 110 روز (برق یا گاز) خاموش کنیم و بنزین و گازوئیل را جیره‌بندی کنیم. انرژی خورشیدی همانطور که هشدار دادیم راه حل کشوری که قیمت برق آن یک صدم قیمت جهانی است به هیچ وجه نیست.
3- ایجاد موزانه مثبت بین چین و آمریکا:
در سیاست خارجی به هر قیمتی شده چین را بصورت جدی وارد بازی کنید اگر نمیتوانید باید سریعتر با حفظ عزت با آمریکا توافق کنید. زمان به ضرر ماست. دوران جدید و بی‌رحمی شروع شده که اگر صحنه را درست نبینیم، ایران را برای همیشه کلنگی خواهند کرد. سیاست خارجی را باید از موزانه منفی به سمت موازنه مثبت و به سمت این شعر سعدی که "عدو را به فرصت توان کند پوست/پس او را مدارا چنان کن که دوست" پیش ببریم.
4- از بین بردن رانت در بازار سرمایه:
دست از مداخله در بازار سرمایه بردارید. اتفاقا باید دامنه نوسان را در شرایط جنگی باز کنید تا بازار بجای 30 روز فقط یک روز منفی باشد و نقدشوندگی بازار حفظ شود. رانت عظیمی که در قالب 60 هزار و 120 هزار میلیارد تومان حمایت درست کرده‌اید فقط به فساد و برداشت از منابع بانک مرکزی و افزایش تورم منجر میشود. سیاستگذار باید به پیشرانهای تورم نگاه کند نه به بالا و پایین رفتن بازارها.
5- تعریف پروژه‌های پیشران:
پروژه‌های پیشران خصوصا در حوزه حمل و نقل و ورود تکنولوژی از چین ایجاد کنید و سهم صندوق توسعه ملی را صرف دو نوع پروژه کنید: از یکسو ورود تکنولوژی و از سوی دیگر پروژه‌هایی که امکان اشتغالزایی بالا دارند تا در شرایط تعدیل نیروی کار در بخش خدمات در کشور بتوان زهر آن در زندگی مردم را کاهش داد.
6- شروع اصلاحات بخش کشاورزی:
تاب آوری کشور در سالهای پیش رو منوط به تامین پایدار غذاست. بخش کشاورزی ما از بخشهایی است که بسیار عقب مانده ولی این عقب ماندگی، امکان اصلاحات عظیمی را میدهد که بدون نیاز به تامین مالی و با تغییر
7- حواستان به اجاره، تامین اجتماعی و مالیات باشد:
حمایت از مردم در شرایط جنگی را جدی بگیرید. خصوصا در حوزه اجاره قانون ممنوعیت افزایش بیش از 25درصدی را با جدیت اجرا کنید. بیشترین فشار روی مردم خصوصا در تهران که بیش از 50 درصد مردم اجاره نشین هستند در این حوزه است. برایش مسئول تام الاختیار با مشارکت با قوه قضاییه معلوم کنید و قانون را اجرا کنید. تامین اجتماعی و مالیات هم دو حوزه‌ای هستند که باید روی آن کار جدی بشود.
✍ صادق الحسینی
@monetary_academy
❤2
Forwarded from Hrbox
وقتی اطلاعات پرسنلی، حضور و غیاب، ارزیابی عملکرد، و استخدام در چند فایل و ابزار مختلف پراکنده باشه، کار منابع انسانی تبدیل به بحرانی روزمره میشه.
اما با HRBOX، همه‌چیز منسجم، دقیق و سریع پیش میره.
کل فرآیندهای منابع انسانی، یکپارچه و هوشمند مدیریت میشه
با HRBOX، منابع انسانی از حالت پراکنده خارج میشه و به سیستمی کارآمد و شفاف تبدیل میشه.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from مدیریت به زبان ساده
💢پدیده ی "آغوش مرگ" در سازمان ها*
وقتی زنبورها متوجه کم کاری ملکه به دلیل پیری یا مریضی می‌شوند، تصمیم می گیرند تا او را از بین ببرند.
در نتیجه دور ملکه جمع شده و او را در آغوش می گیرند تا ملکه در این ازدحام، از دمای بالا بمیرد. این *پدیده "آغوش مرگ"* نامیده می شود.
*در بسیاری از سازمان ها و شرکت ها نیز با روشن شدن ناکارآمدی مدیر ارشد، هیات مدیره و یا تیم رهبری، کارکنان با افزایش کم کاری و سرعت دادن ناخواسته به عدم بهره وری، سقوط سازمان را تسریع می کنند،* در این حال کارکنان سازمان اغلب در یکی از چهار گروه ذیل قرار می گیرند:
- گروه اول؛
*متخصصان* و تکنوکرات های با وجدانی که با ترک سازمان و خروج از دور باطل بی نظمی، راه خود را جدا کرده و بدنبال فضای امن فکری و کاری می روند.
- گروه دوم؛
*فرصت طلبانی* که منابع سازمانی را تبدیل به منافع شخصی و گروهی می کنند. این گروه حلقه اول آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
- گروه سوم؛
*کارکنان بی تفاوتی* که مطلوب خود را در کار نکردن، به امور شخصی رسیدن و دریافت حقوق مستمر می بینند. این گروه حلقه دوم آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
- گروه چهارم؛
*کمال گرایان* با وجدانی که در اقلیت کامل -حتی به تعداد انگشتان یک دست- سعی دارند تا با آگاه سازی مدیران و اصلاح امور از سقوط سازمان جلوگیری نمایند.
این گروه اغلب نادیده گرفته شده و یا توسط سایر گروه ها از گردونه امور بیرون رانده می شوند.
@management_simple
وقتی زنبورها متوجه کم کاری ملکه به دلیل پیری یا مریضی می‌شوند، تصمیم می گیرند تا او را از بین ببرند.
در نتیجه دور ملکه جمع شده و او را در آغوش می گیرند تا ملکه در این ازدحام، از دمای بالا بمیرد. این *پدیده "آغوش مرگ"* نامیده می شود.
*در بسیاری از سازمان ها و شرکت ها نیز با روشن شدن ناکارآمدی مدیر ارشد، هیات مدیره و یا تیم رهبری، کارکنان با افزایش کم کاری و سرعت دادن ناخواسته به عدم بهره وری، سقوط سازمان را تسریع می کنند،* در این حال کارکنان سازمان اغلب در یکی از چهار گروه ذیل قرار می گیرند:
- گروه اول؛
*متخصصان* و تکنوکرات های با وجدانی که با ترک سازمان و خروج از دور باطل بی نظمی، راه خود را جدا کرده و بدنبال فضای امن فکری و کاری می روند.
- گروه دوم؛
*فرصت طلبانی* که منابع سازمانی را تبدیل به منافع شخصی و گروهی می کنند. این گروه حلقه اول آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
- گروه سوم؛
*کارکنان بی تفاوتی* که مطلوب خود را در کار نکردن، به امور شخصی رسیدن و دریافت حقوق مستمر می بینند. این گروه حلقه دوم آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
- گروه چهارم؛
*کمال گرایان* با وجدانی که در اقلیت کامل -حتی به تعداد انگشتان یک دست- سعی دارند تا با آگاه سازی مدیران و اصلاح امور از سقوط سازمان جلوگیری نمایند.
این گروه اغلب نادیده گرفته شده و یا توسط سایر گروه ها از گردونه امور بیرون رانده می شوند.
@management_simple
👍12❤2
💢پدیده آشغال دونی متحرک!
✍مجتبی لشکربلوکی
اگر ۳۰۰ سال پیش زندگی می کردیم آنگاه کل اطلاعاتی که در کل دوران زندگی مان کسب می کردیم چقدر بود؟ به مراتب کمتر از اطلاعاتی بود که امروزه ظرف مدت یک ماه از طریق یک روزنامه و یک شبکه اجتماعی بدست می آوردیم.
بگذارید بر اساس آمار نگاه کنیم: در سال ۲۰۱۰، دو زتابایت اطلاعات در جهان تولید شده. پانزده سال بعد در ۲۰۲۵، تولید داده‌ها به بیش از ۱۸۰ زتابایت رسیده. یعنی در طول مدتی کوتاه ۹۰ برابر شده! برای درک بهتر این حجم، هر زتابایت برابر است با هزار میلیارد گیگابایت (۱,۰۰۰,۰۰۰,۰۰۰,۰۰۰ گیگابایت).
در گذشته به خصوص قبل از اختراع تلگراف، رادیو، تلویزیون و اینترنت، اطلاعات بسیار آهسته خلق و منتقل می‌شد. اخبار و دانش عمدتاً از طریق ارتباطات شفاهی رو در رو، نامه‌ها و کتاب‌های کمیاب منتقل می‌شدند. منابع اطلاعاتی محدود بودند و اطلاعات عمدتاً تکراری، مرتبط با زندگی روزمره و محدود به محیط جغرافیایی نزدیک فرد بودند.
اما اکنون چه شده است؟ ما در دنیای مدرن با مفهومی روبرو هستیم به نام اضافه بار اطلاعاتی و همچنین ذهن پریشی (Mental Clutter)
آشغال‌های ذهنی چه شکلی هستند؟
۱) خبرهايي که هیچ تاثیری بر زندگی‌ما ندارند: فلان بازیگر برای بار سوم از همسرش جدا شد!
۲) مقایسه خود با دیگران در شبکه‌های اجتماعی: چرا من مانند فلانی به سفر نمی روم، سوار اسب نمی شوم و با جت اسکی عکس ندارم.
۳) مطالب آرشیو شده: ده ها فایلی که دانلود کرده ایم اما نخوانده ایم
۴) محتواهای ناتمام: فیلم های یوتوبی که تا انتها نگاه نکرده ایم، کتاب هایی که تا آخر نخوانده ایم، پادکست هایی که تا آخر گوش نداده ایم.
۵) تکه‌تکه‌های اطلاعات بی‌ربط: دنبال کردن کانال‌های متعدد با موضوعات مختلف بدون جهت‌گیری مشخص.
این آشغال های ذهنی منجر به این می شوند که بار شناختی (Cognitive Load) فراتر از ظرفیت ذهنی ما ایجاد شود. بار شناختی یعنی میزان تلاش ذهنی لازم برای انجام یک کار. آشغال های ذهنی (اطلاعات نامنظم یا نامرتبط یا ناتمام) باعث افزایش بار شناختی می‌شوند. زیرا بخش زیادی از ظرفیت ذهنی صرف مدیریت و فیلتر کردن اطلاعات نامرتبط، نامنظم و ناتمام میشود.
آشغال های ذهنی شاید توضیح دهنده این پدیده باشند که قدیمی ها دانش کمتری نسبت به ما داشتند اما خرد و حکمت عمیق تری نسبت به ما داشتند. ما چیزهای بیشتری می دانیم اما لزوما خردمندتر نیستیم!
☑️تجویز راهبردی:
چه باید کرد؟
۱) همانگونه که رژیم غذایی دارید رژیم رسانه ای داشته باشید. هر آشغالی را نخورید. به جای اینکه منفعلانه در معرض سیلی از اطلاعات قرار بگیرید، فعالانه انتخاب کنید چه اطلاعاتی را از چه منابعی دریافت کنید. کانال‌های تلگرامی یا صفحات شبکه‌های اجتماعی که برایتان مفید یا الهام‌بخش نیستند را رها کنید.
۲) برای آنکه بیشتر بدانید کمتر بخوانید/بشنوید. اینکه شما در طول سال ۱۰۰ ساعت پادکست فاخر گوش داده اید هنر نیست. بلکه باید از خودتان بپرسید که چند درصد از آنان را عمیقا درک کرده اید و آن ورودی ها نگاه شما را تغییر داده اند؟ پس پادکست های خوب را چند بار گوش کنید، کتاب های خوب یا نوشته های خوب را چند بار بخوانید.
۳) تقویت تفکر انتقادی (موشکافانه/سنجش گرانه) که قبلا در موردش نوشته ام و گفته ام.
۴) در هشتاد درصد موارد با سوال بروید سراغ محتوا و نه بر اساس توصیه دیگران و محبوبیت و جوگیر شدن و دم دست بودن و وایرال شدن و ... مطالبی که بر اساس سوال خوانده می شوند بیشتر در ذهن نقش می بنندند.
۵) جمع بندی و خلاصه سازی کنید. این دو مفهوم چه تفاوتی دارند؟ مثلا فرض کنید که ده تعریف از فرهنگ یا جامعه یا اضطراب خوانده اید. یا ده تئوری در مورد موفقیت فردی از ده کتاب خوانده اید، اگر این تعاریف یا تئوری ها را جمع بندی نکنید، با ذهن پراکنده به جای خاصی نمی رسید در نهایت باید یک بار بنشینید و با خود جمع بندی کنید که بالاخره فرهنگ از نظر من یعنی چه؟ یا جمع بندی من از راه های موفقیت چیست؟ کسی که ده تعریف از فرهنگ در ذهنش دارد یا ده مسیر مختلف و گاه متضاد در مورد موفقیت ممکن است در عرصه نظر با کلاس به نظر برسد اما در زندگی عملی هیچ منفعتی نمی برد. اما خلاصه سازی یعنی اینکه سعی کنیم به زبان خودمان جان کلام چیزهایی که خوانده ایم، شنیده ایم، تجربه کرده ایم و دیده ایم را بنویسم و هر از چند گاهی مرور کنیم.
انبار کردن اطلاعات نامنظم یا نامرتبط یا ناتمام در ذهن یعنی اینکه ما ذهن خود را تبدیل کرده ایم به یک آشغال دونی و آن را با خود حمل می کنیم. همین باعث می شود که راجع به هر موضوعی حرف می زنیم ولی راجع به هیچ موضوعی حرف درست و حسابی نمی زنیم!
@strategym_academy
✍مجتبی لشکربلوکی
اگر ۳۰۰ سال پیش زندگی می کردیم آنگاه کل اطلاعاتی که در کل دوران زندگی مان کسب می کردیم چقدر بود؟ به مراتب کمتر از اطلاعاتی بود که امروزه ظرف مدت یک ماه از طریق یک روزنامه و یک شبکه اجتماعی بدست می آوردیم.
بگذارید بر اساس آمار نگاه کنیم: در سال ۲۰۱۰، دو زتابایت اطلاعات در جهان تولید شده. پانزده سال بعد در ۲۰۲۵، تولید داده‌ها به بیش از ۱۸۰ زتابایت رسیده. یعنی در طول مدتی کوتاه ۹۰ برابر شده! برای درک بهتر این حجم، هر زتابایت برابر است با هزار میلیارد گیگابایت (۱,۰۰۰,۰۰۰,۰۰۰,۰۰۰ گیگابایت).
در گذشته به خصوص قبل از اختراع تلگراف، رادیو، تلویزیون و اینترنت، اطلاعات بسیار آهسته خلق و منتقل می‌شد. اخبار و دانش عمدتاً از طریق ارتباطات شفاهی رو در رو، نامه‌ها و کتاب‌های کمیاب منتقل می‌شدند. منابع اطلاعاتی محدود بودند و اطلاعات عمدتاً تکراری، مرتبط با زندگی روزمره و محدود به محیط جغرافیایی نزدیک فرد بودند.
اما اکنون چه شده است؟ ما در دنیای مدرن با مفهومی روبرو هستیم به نام اضافه بار اطلاعاتی و همچنین ذهن پریشی (Mental Clutter)
آشغال‌های ذهنی چه شکلی هستند؟
۱) خبرهايي که هیچ تاثیری بر زندگی‌ما ندارند: فلان بازیگر برای بار سوم از همسرش جدا شد!
۲) مقایسه خود با دیگران در شبکه‌های اجتماعی: چرا من مانند فلانی به سفر نمی روم، سوار اسب نمی شوم و با جت اسکی عکس ندارم.
۳) مطالب آرشیو شده: ده ها فایلی که دانلود کرده ایم اما نخوانده ایم
۴) محتواهای ناتمام: فیلم های یوتوبی که تا انتها نگاه نکرده ایم، کتاب هایی که تا آخر نخوانده ایم، پادکست هایی که تا آخر گوش نداده ایم.
۵) تکه‌تکه‌های اطلاعات بی‌ربط: دنبال کردن کانال‌های متعدد با موضوعات مختلف بدون جهت‌گیری مشخص.
این آشغال های ذهنی منجر به این می شوند که بار شناختی (Cognitive Load) فراتر از ظرفیت ذهنی ما ایجاد شود. بار شناختی یعنی میزان تلاش ذهنی لازم برای انجام یک کار. آشغال های ذهنی (اطلاعات نامنظم یا نامرتبط یا ناتمام) باعث افزایش بار شناختی می‌شوند. زیرا بخش زیادی از ظرفیت ذهنی صرف مدیریت و فیلتر کردن اطلاعات نامرتبط، نامنظم و ناتمام میشود.
آشغال های ذهنی شاید توضیح دهنده این پدیده باشند که قدیمی ها دانش کمتری نسبت به ما داشتند اما خرد و حکمت عمیق تری نسبت به ما داشتند. ما چیزهای بیشتری می دانیم اما لزوما خردمندتر نیستیم!
☑️تجویز راهبردی:
چه باید کرد؟
۱) همانگونه که رژیم غذایی دارید رژیم رسانه ای داشته باشید. هر آشغالی را نخورید. به جای اینکه منفعلانه در معرض سیلی از اطلاعات قرار بگیرید، فعالانه انتخاب کنید چه اطلاعاتی را از چه منابعی دریافت کنید. کانال‌های تلگرامی یا صفحات شبکه‌های اجتماعی که برایتان مفید یا الهام‌بخش نیستند را رها کنید.
۲) برای آنکه بیشتر بدانید کمتر بخوانید/بشنوید. اینکه شما در طول سال ۱۰۰ ساعت پادکست فاخر گوش داده اید هنر نیست. بلکه باید از خودتان بپرسید که چند درصد از آنان را عمیقا درک کرده اید و آن ورودی ها نگاه شما را تغییر داده اند؟ پس پادکست های خوب را چند بار گوش کنید، کتاب های خوب یا نوشته های خوب را چند بار بخوانید.
۳) تقویت تفکر انتقادی (موشکافانه/سنجش گرانه) که قبلا در موردش نوشته ام و گفته ام.
۴) در هشتاد درصد موارد با سوال بروید سراغ محتوا و نه بر اساس توصیه دیگران و محبوبیت و جوگیر شدن و دم دست بودن و وایرال شدن و ... مطالبی که بر اساس سوال خوانده می شوند بیشتر در ذهن نقش می بنندند.
۵) جمع بندی و خلاصه سازی کنید. این دو مفهوم چه تفاوتی دارند؟ مثلا فرض کنید که ده تعریف از فرهنگ یا جامعه یا اضطراب خوانده اید. یا ده تئوری در مورد موفقیت فردی از ده کتاب خوانده اید، اگر این تعاریف یا تئوری ها را جمع بندی نکنید، با ذهن پراکنده به جای خاصی نمی رسید در نهایت باید یک بار بنشینید و با خود جمع بندی کنید که بالاخره فرهنگ از نظر من یعنی چه؟ یا جمع بندی من از راه های موفقیت چیست؟ کسی که ده تعریف از فرهنگ در ذهنش دارد یا ده مسیر مختلف و گاه متضاد در مورد موفقیت ممکن است در عرصه نظر با کلاس به نظر برسد اما در زندگی عملی هیچ منفعتی نمی برد. اما خلاصه سازی یعنی اینکه سعی کنیم به زبان خودمان جان کلام چیزهایی که خوانده ایم، شنیده ایم، تجربه کرده ایم و دیده ایم را بنویسم و هر از چند گاهی مرور کنیم.
انبار کردن اطلاعات نامنظم یا نامرتبط یا ناتمام در ذهن یعنی اینکه ما ذهن خود را تبدیل کرده ایم به یک آشغال دونی و آن را با خود حمل می کنیم. همین باعث می شود که راجع به هر موضوعی حرف می زنیم ولی راجع به هیچ موضوعی حرف درست و حسابی نمی زنیم!
@strategym_academy
👍7❤2
💎مجله لیدوی | راهبری رشد، توسعه فردی و تحول واقعی
📰 لیدوی چیزی فراتر از یک مجله است؛ این یک مسیر آگاهانه برای رشد، تصمیم‌گیری‌های مؤثر و دستیابی به بالاترین سطح عملکرد شخصی و حرفهای است.
محتوای این مجله، توسط کوچ‌های خبره طراحی و تدوین شده تا به شما ابزارهای عملی، بینش عمیق و راهکارهای علمی برای توسعه فردی و حرفهای ارائه دهد.
📌اینجا نقطه‌ای است که یادگیری تبدیل به اقدام میشود و پیشرفت، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت است. اگر به دنبال تغییری واقعی هستید، لیدوی را بخوانید و یا گوش دهید .
🎯مسیر زندگی ات رو رهبری کن🎯
@leadwayhubclub
@leadwayhubclub
@leadwayhubclub
📰 لیدوی چیزی فراتر از یک مجله است؛ این یک مسیر آگاهانه برای رشد، تصمیم‌گیری‌های مؤثر و دستیابی به بالاترین سطح عملکرد شخصی و حرفهای است.
محتوای این مجله، توسط کوچ‌های خبره طراحی و تدوین شده تا به شما ابزارهای عملی، بینش عمیق و راهکارهای علمی برای توسعه فردی و حرفهای ارائه دهد.
📌اینجا نقطه‌ای است که یادگیری تبدیل به اقدام میشود و پیشرفت، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت است. اگر به دنبال تغییری واقعی هستید، لیدوی را بخوانید و یا گوش دهید .
🎯مسیر زندگی ات رو رهبری کن🎯
@leadwayhubclub
@leadwayhubclub
@leadwayhubclub
❤3
💢همه چیز نسبی است
👈استفان رابینز در کتاب خود به نام «53 اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:
👈یکی از معروف‌ترین دروازه‌بان‌های لیگ برتر آمریکا، علی‌رغم این که هنوز با تیمش قرارداد داشت و قرار بود تا آخر فصل 7 و نیم میلیون دلار دریافت کند، در مصاحبه‌ای اعلام کرد: «برای بازی و همراهی با تیم انگیزۀ کافی ندارم!»
👈وقتی مدیران تیم در گفتگو با او گفتند: «با رقم 7 و نیم میلیون دلار می‌توانی یک زندگی مرفه را برای خودت فراهم کنی». اما دروازه‌بان تیم گفت: «برای من دریافتی‌ام در مقایسه با بقیۀ بازیکنان تیم مهم است، نه این که می‌توانم با این رقم زندگی خوبی داشته باشم یا نه»
👈این مثال، یکی از صدها مثالی است که نشان میدهد در مدیریت همه چیز نسبی است. برای مثال، کارمندان به این که حقوق‌شان چقدر است، کار ندارد، بلکه به این موضوع نگاه می‌کنند که حقوق‌شان در مقایسه با بقیۀ کارمندان چقدر است
👈پس اگر می‌خواهیم کارمندان‌مان را به درستی مدیریت کنیم، باید اصل نسبیت را بپذیریم و تصور نکنیم که می‌توانیم کارمندان‌مان را در خلأ مدیریت کنیم
👈به بیان دیگر، اگر تصور کنیم کارمندان‌مان در خلأ زندگی می‌کنند و خودشان را با بقیه مقایسه نمی‌کنند، هیچ وقت نمی‌توانیم آنها را به درستی مدیریت کنیم
👈به همین دلیل است که بسیاری از شرکت‌ها علی‌رغم پرداخت حقوق به نسبت خوب و مزایایی مثل بیمۀ درمان و بازنشستگی، با مشکل استعفای کارمندان و رفتن آنها به سمت کارهایی مثل رانندگی اوبر مواجه‌اند
👈دلیل این واقعیت آن است که کارمندان به وضعیت کنونی خودشان کار ندارند، بلکه خودشان را با یک رانندۀ اوبر مقایسه می‌کنند و وقتی متوجه درآمد و آزادی عمل بیشتر او می‌شوند، تصمیم می‌گیرند شغل‌شان را رها کنند و رانندۀ اوبر بشوند
✍مارکتینگ آز
@strategym_academy
👈استفان رابینز در کتاب خود به نام «53 اصل مدیریت انسان‌ها» می‌نویسد:
👈یکی از معروف‌ترین دروازه‌بان‌های لیگ برتر آمریکا، علی‌رغم این که هنوز با تیمش قرارداد داشت و قرار بود تا آخر فصل 7 و نیم میلیون دلار دریافت کند، در مصاحبه‌ای اعلام کرد: «برای بازی و همراهی با تیم انگیزۀ کافی ندارم!»
👈وقتی مدیران تیم در گفتگو با او گفتند: «با رقم 7 و نیم میلیون دلار می‌توانی یک زندگی مرفه را برای خودت فراهم کنی». اما دروازه‌بان تیم گفت: «برای من دریافتی‌ام در مقایسه با بقیۀ بازیکنان تیم مهم است، نه این که می‌توانم با این رقم زندگی خوبی داشته باشم یا نه»
👈این مثال، یکی از صدها مثالی است که نشان میدهد در مدیریت همه چیز نسبی است. برای مثال، کارمندان به این که حقوق‌شان چقدر است، کار ندارد، بلکه به این موضوع نگاه می‌کنند که حقوق‌شان در مقایسه با بقیۀ کارمندان چقدر است
👈پس اگر می‌خواهیم کارمندان‌مان را به درستی مدیریت کنیم، باید اصل نسبیت را بپذیریم و تصور نکنیم که می‌توانیم کارمندان‌مان را در خلأ مدیریت کنیم
👈به بیان دیگر، اگر تصور کنیم کارمندان‌مان در خلأ زندگی می‌کنند و خودشان را با بقیه مقایسه نمی‌کنند، هیچ وقت نمی‌توانیم آنها را به درستی مدیریت کنیم
👈به همین دلیل است که بسیاری از شرکت‌ها علی‌رغم پرداخت حقوق به نسبت خوب و مزایایی مثل بیمۀ درمان و بازنشستگی، با مشکل استعفای کارمندان و رفتن آنها به سمت کارهایی مثل رانندگی اوبر مواجه‌اند
👈دلیل این واقعیت آن است که کارمندان به وضعیت کنونی خودشان کار ندارند، بلکه خودشان را با یک رانندۀ اوبر مقایسه می‌کنند و وقتی متوجه درآمد و آزادی عمل بیشتر او می‌شوند، تصمیم می‌گیرند شغل‌شان را رها کنند و رانندۀ اوبر بشوند
✍مارکتینگ آز
@strategym_academy
👍10❤2👎1
💢 شاید سال‌هاست درگیر حل مسئله‌ها هستید، اما چند بار واقعاً فرصت داشتید "مسیر" را تغییر دهید؟
📍وقتش رسیده جایگاه‌تان را از اجرا به تصمیم‌سازی ارتقا دهید.
دوره MBA و DBA استراتژی بهار طراحی شده برای مدیرانی که می‌خواهند سازمان، بازار و آینده را از بالا ببینند، نه از داخل مسئله‌ها.
⭕️ لازمه‌اش چیه؟
داشتن چارچوب فکری استراتژیک، شناخت ابزار تحلیل رقبا و مهارت در انتخاب مسیرهای حیاتی.
👨🏫 مدرس: دکتر محمد خطیبی
🏛 محل برگزاری: مؤسسه آموزش عالی بهار
🎁 ظرفیت محدود + مشاوره تخصصی رایگان
💼 آموزش کاملاً کاربردی، نه فقط تئوری!
📲 همین حالا با ثبت نام در دوره MBA,DBA استراتژی موسسه بهار وارد دنیای تصمیم‌سازی حرفهای شو:
https://tonl.ir/XQfNX
🌐 www.bahar.ac.ir
📞 02188730184
🟢 @MBA_DBA_Bahar
📍وقتش رسیده جایگاه‌تان را از اجرا به تصمیم‌سازی ارتقا دهید.
دوره MBA و DBA استراتژی بهار طراحی شده برای مدیرانی که می‌خواهند سازمان، بازار و آینده را از بالا ببینند، نه از داخل مسئله‌ها.
⭕️ لازمه‌اش چیه؟
داشتن چارچوب فکری استراتژیک، شناخت ابزار تحلیل رقبا و مهارت در انتخاب مسیرهای حیاتی.
👨🏫 مدرس: دکتر محمد خطیبی
🏛 محل برگزاری: مؤسسه آموزش عالی بهار
🎁 ظرفیت محدود + مشاوره تخصصی رایگان
💼 آموزش کاملاً کاربردی، نه فقط تئوری!
📲 همین حالا با ثبت نام در دوره MBA,DBA استراتژی موسسه بهار وارد دنیای تصمیم‌سازی حرفهای شو:
https://tonl.ir/XQfNX
🌐 www.bahar.ac.ir
📞 02188730184
🟢 @MBA_DBA_Bahar
👍4
Forwarded from تعالی منابع انسانی
💢چرا افراد انگیزه‌شان را از دست میدهند؟
🔸در بسیاری از سازمان‌ها هر مدیر با فرد یا افرادی که انگیزه‌شان را از دست داده‌اند برخورد داشته است. گاهی اوقات ما ناراحتیشان را به عنوان یک اشکال در آرایش ذهنی‌‌شان می‌بینیم و به این دلیل ما فکر می‌کنیم که قاعدتا آنها باید این مشکل را حل کنند و از این وضعیت سریعتر بیرون بیایند.
اگر چه این طرز فکر برای رهبر یک سازمان آسان است. اما، این نوع تفکر کاملا غلط است و با این نگاه، دلیل اصلی اینکه چرا مردم شور و اشتیاق خود را نسبت به کاری که انجام میدهند از دست میدهند، نادیده گرفته یا هرگز راهی برای ایجاد انگیزه پیدا نمی کنند.
🔸بجای اینکه در معرض مشکل باشیم، این مهم است که درک کنیم ما به‌عنوان یک انسان به حس انگیزه و معنی‌دار بودن کاری که انجام می‌دهیم نیاز داریم. این بخشی از بیولوژی ماست. در حقیقت، یک بخشی در مغز ما به نام Seeking System وجود دارد که برای یاد گرفتن مهارت‌های جدید، انجام وظایف چالش‌برانگیز اما معنی‌دار تولید امواج طبیعی می‌کند.
هنگامی که ما این خواسته‌ها را دنبال می‌کنیم، مقداری دوپامین دریافت می‌کنیم که انتقال‌دهنده عصبی بین انگیزه و لذت است که باعث میشود ما بیشتر در این فعالیت‌ها شرکت کنیم و زمانی که سیستم خلق انگیزه در مغز ما فعال است، ما بیشتر احساس با انگیزه بودن، هدفمند بودن و پرانرژی بودن می‌کنیم. در حقیقت میتوان گفت بیشتر احساس زنده بودن می‌کنیم.
🔸کاوش کردن، آزمایش کردن، یادگرفتن؛ این همان شیوه و سبکی است که ما باید زندگی و کار کنیم. مشکل این است که کارمندان بی‌شماری نمی‌توانند در این فعالیت‌ها شرکت کنند، زیرا رویکرد سازمان‌های ما جلوگیری و ممانعت از انجام چنین کارهایی است. با وجود این مشکلات، رهبران می‌توانند بدون تغییر اساسی در فرهنگ و ساختار سازمانی، سیستم برانگیختن انگیزش در ساختار عصبی مغز کارکنانشان را فعال کنند.
🔸سه مساله کوچک اما پراهمیت که سیستم خلق انگیزش کارکنان را برمی‌انگیزد وجود دارد: آنها را تشویق کنید تا نقاط قوت خود را ارائه دهند، فرصتی برای آزمایش، تحقیق و توسعه برای آنها فراهم کنید و به آنها کمک کنید تا اهداف کاری را جزئی از اهداف شخصی خود بدانند و برای تحقق آن تلاش کنند.
1️⃣ زمانی که از افراد خواسته میشود تا درباره بهترین رفتارهای خود فکر کنند، سیستم خلق انگیزش ایشان فعال میشود. زمانی که افراد نقاط قوت خود را شناسایی کرده و از قدرت منحصربه‌فرد خود استفاده می‌کنند، احساس بهتری دارند. رهبران می‌توانند به کارکنان خود کمک کنند که بدون تغییر چارچوب‌های شغلی خود دارای بهترین عملکردشان باشند.کارکنان انتظار دارند که برای مهارت‌ها و جنبه‌های فکری منحصربه فردشان ارزش قائل شویم و هر چه بیشتر این کار را تقویت کنیم و نقش بزرگ آنها را در شرکت یادآوری کنیم، آنها عملکرد بهتری خواهند داشت.
2️⃣ راه دوم برای اینکه سیستم برانگیختن انگیزش در ساختار عصبی مغز افراد را فعال کنیم اینست که یک منطقه اطمینان‌بخش آزمایشی تجربی را بسازیم که شامل بازی و پیوند اجتماعی حمایتی است. این‌کار نه تنها سیستم برانگیختن انگیزش را تحریک می‌کند، بلکه باعث میشود اضطراب و ترس از بین برود.
شرکت‌ها وقتی کارکنان را تشویق می‌کنند تا روش‌های جدید را بیاموزند و امتحان کنند و سپس بازخوردی را در مورد چگونگی پاسخ به ایده‌هایشان در محیط واقعی کسب کنند، چابک‌تر می‌شوند.
تحقیقات نشان میدهند ایجاد تغییر و نوآوری به عنوان یک فرصت برای یادگیری، بهتر از ایجاد آن به عنوان یک وضعیت عملکردی است که موجب میشود افراد اضطراب داشته باشند، ریسک پذیری کم شود و تمایل کمتری برای رفع مشکلات از خود نشان دهند.
3️⃣ هدفمند بودن حتی شامل زمانی‌که رابطه علت و معلولی بین ورودی‌ها و پیشرفت تیم‌مان را می‌بینیم، هم میشود. ما حس هدفمند بودن را زمانی که به‌صورت مستقیم به دیگران کمک می‌کنیم و به تیم خود اجازه پیشرفت و موفقیت را می‌دهیم نیز حس می‌کنیم. توجه داشته باشید که جایگزینی و تزریق حس هدفمند بودن در فکر کسی به یک‌باره اثرگذار و نتیجه بخش نخواهد بود. هدف زمانی بهترین عملکرد را دارد که کارکنان مجبور باشند به‌طور مستقیم با افرادی که با کارشان سروکار دارند روبه‌رو شوند. برای مثال کارکنان در مایکروسافت به اینکه در بیرون از محل کار زمان‌هایی را با مشتریان بگذرانند، مشکلات آنها و مسائل با اولویت‌‌تر ایشان را متوجه شوند، تشویق می‌شوند.
تمام چیزی که باید مورد ملاحظه قرار بگیرد القا کردن بیان شخصیت و احساسات خود، کاوش و هدف‌گذاری شخصی است تا تمام کارهایی که می‌خواهیم را انجام دهیم.
✍منبع:
HBR
@hrm_academy
🔸در بسیاری از سازمان‌ها هر مدیر با فرد یا افرادی که انگیزه‌شان را از دست داده‌اند برخورد داشته است. گاهی اوقات ما ناراحتیشان را به عنوان یک اشکال در آرایش ذهنی‌‌شان می‌بینیم و به این دلیل ما فکر می‌کنیم که قاعدتا آنها باید این مشکل را حل کنند و از این وضعیت سریعتر بیرون بیایند.
اگر چه این طرز فکر برای رهبر یک سازمان آسان است. اما، این نوع تفکر کاملا غلط است و با این نگاه، دلیل اصلی اینکه چرا مردم شور و اشتیاق خود را نسبت به کاری که انجام میدهند از دست میدهند، نادیده گرفته یا هرگز راهی برای ایجاد انگیزه پیدا نمی کنند.
🔸بجای اینکه در معرض مشکل باشیم، این مهم است که درک کنیم ما به‌عنوان یک انسان به حس انگیزه و معنی‌دار بودن کاری که انجام می‌دهیم نیاز داریم. این بخشی از بیولوژی ماست. در حقیقت، یک بخشی در مغز ما به نام Seeking System وجود دارد که برای یاد گرفتن مهارت‌های جدید، انجام وظایف چالش‌برانگیز اما معنی‌دار تولید امواج طبیعی می‌کند.
هنگامی که ما این خواسته‌ها را دنبال می‌کنیم، مقداری دوپامین دریافت می‌کنیم که انتقال‌دهنده عصبی بین انگیزه و لذت است که باعث میشود ما بیشتر در این فعالیت‌ها شرکت کنیم و زمانی که سیستم خلق انگیزه در مغز ما فعال است، ما بیشتر احساس با انگیزه بودن، هدفمند بودن و پرانرژی بودن می‌کنیم. در حقیقت میتوان گفت بیشتر احساس زنده بودن می‌کنیم.
🔸کاوش کردن، آزمایش کردن، یادگرفتن؛ این همان شیوه و سبکی است که ما باید زندگی و کار کنیم. مشکل این است که کارمندان بی‌شماری نمی‌توانند در این فعالیت‌ها شرکت کنند، زیرا رویکرد سازمان‌های ما جلوگیری و ممانعت از انجام چنین کارهایی است. با وجود این مشکلات، رهبران می‌توانند بدون تغییر اساسی در فرهنگ و ساختار سازمانی، سیستم برانگیختن انگیزش در ساختار عصبی مغز کارکنانشان را فعال کنند.
🔸سه مساله کوچک اما پراهمیت که سیستم خلق انگیزش کارکنان را برمی‌انگیزد وجود دارد: آنها را تشویق کنید تا نقاط قوت خود را ارائه دهند، فرصتی برای آزمایش، تحقیق و توسعه برای آنها فراهم کنید و به آنها کمک کنید تا اهداف کاری را جزئی از اهداف شخصی خود بدانند و برای تحقق آن تلاش کنند.
1️⃣ زمانی که از افراد خواسته میشود تا درباره بهترین رفتارهای خود فکر کنند، سیستم خلق انگیزش ایشان فعال میشود. زمانی که افراد نقاط قوت خود را شناسایی کرده و از قدرت منحصربه‌فرد خود استفاده می‌کنند، احساس بهتری دارند. رهبران می‌توانند به کارکنان خود کمک کنند که بدون تغییر چارچوب‌های شغلی خود دارای بهترین عملکردشان باشند.کارکنان انتظار دارند که برای مهارت‌ها و جنبه‌های فکری منحصربه فردشان ارزش قائل شویم و هر چه بیشتر این کار را تقویت کنیم و نقش بزرگ آنها را در شرکت یادآوری کنیم، آنها عملکرد بهتری خواهند داشت.
2️⃣ راه دوم برای اینکه سیستم برانگیختن انگیزش در ساختار عصبی مغز افراد را فعال کنیم اینست که یک منطقه اطمینان‌بخش آزمایشی تجربی را بسازیم که شامل بازی و پیوند اجتماعی حمایتی است. این‌کار نه تنها سیستم برانگیختن انگیزش را تحریک می‌کند، بلکه باعث میشود اضطراب و ترس از بین برود.
شرکت‌ها وقتی کارکنان را تشویق می‌کنند تا روش‌های جدید را بیاموزند و امتحان کنند و سپس بازخوردی را در مورد چگونگی پاسخ به ایده‌هایشان در محیط واقعی کسب کنند، چابک‌تر می‌شوند.
تحقیقات نشان میدهند ایجاد تغییر و نوآوری به عنوان یک فرصت برای یادگیری، بهتر از ایجاد آن به عنوان یک وضعیت عملکردی است که موجب میشود افراد اضطراب داشته باشند، ریسک پذیری کم شود و تمایل کمتری برای رفع مشکلات از خود نشان دهند.
3️⃣ هدفمند بودن حتی شامل زمانی‌که رابطه علت و معلولی بین ورودی‌ها و پیشرفت تیم‌مان را می‌بینیم، هم میشود. ما حس هدفمند بودن را زمانی که به‌صورت مستقیم به دیگران کمک می‌کنیم و به تیم خود اجازه پیشرفت و موفقیت را می‌دهیم نیز حس می‌کنیم. توجه داشته باشید که جایگزینی و تزریق حس هدفمند بودن در فکر کسی به یک‌باره اثرگذار و نتیجه بخش نخواهد بود. هدف زمانی بهترین عملکرد را دارد که کارکنان مجبور باشند به‌طور مستقیم با افرادی که با کارشان سروکار دارند روبه‌رو شوند. برای مثال کارکنان در مایکروسافت به اینکه در بیرون از محل کار زمان‌هایی را با مشتریان بگذرانند، مشکلات آنها و مسائل با اولویت‌‌تر ایشان را متوجه شوند، تشویق می‌شوند.
تمام چیزی که باید مورد ملاحظه قرار بگیرد القا کردن بیان شخصیت و احساسات خود، کاوش و هدف‌گذاری شخصی است تا تمام کارهایی که می‌خواهیم را انجام دهیم.
✍منبع:
HBR
@hrm_academy
❤7👍1
Forwarded from Hooshex
هوش مصنوعی دیگه فقط توی مقاله‌ها نیست — امروز تو دل کمپین‌های بازاریابی، ابزارهای تولید محتوا و تصمیم‌های استراتژیک شرکت‌هاست.
توی این وبینار رایگان قراره با هم از فاصله‌ی دانش دانشگاهی تا واقعیت بازار کار بگیم، ابزارهایی رو بررسی کنیم که واقعاً توی شرکت‌ها استفاده می‌شن، و نگاهی کاربردی بندازیم به مسیرهای شغلی‌ای که هوش مصنوعی در مارکتینگ ساخته.
• شکاف آکادمی و بازار
• ابزارهای واقعی مارکتینگ
• مسیرهای شغلی نوظهور
• مهارت‌های لازم برای آینده
• تجربه‌های زیسته، واقعی و صادقانه
• پرسش و پاسخ آزاد و کاربردی
🧠 مناسب برای:
علاقه‌مندان به AI، بازاریابی، دانشجویان، مارکترها و همه‌ی کسانی که به یادگیری واقعی علاقه دارن.
رزرو رایگان و اطلاعات بیشتر:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2
🌲 همراهان گرامی 🌲
👈در لیست ذیل چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
👈در لیست ذیل چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event