ФОРМУЛИРУЙТЕ ВИДЕНИЕ ПРАВИЛЬНО
Новогодний стратегический пост
Я знаю почему большинство стратегий не выполняются.
Они на удивление эгоистичны.
Успешной компанию делают не акционеры-визионеры, и не выдающаяся команда, а клиенты.
Только они приносят деньги в бизнес.
А для этого и акционерам, и команде нужно очень для них постараться.
– Нужно выявить их глубинные потребности.
– Потом долго разрабатывать продукт, шлифовать и обновлять его, ошибаться и переделывать.
– Потом убеждать клиента его купить.
И только если вы служили клиентам хорошо, они откроют кошелек и заплатят.
Но загляните в стратегические видения – там ни слова о клиенте.
«Стать самой крупной компанией на рынке плюшевых мишек к 2030 году»
«Стать лидером рынка резиновых утят к 2050-му»
«Заработать триллион денег к новому году».
«Я, я, я». «Мне, мне, мне».
Но если вы просто переформулируете видение, сохранив саму идею, случится магия:
«Мы хотим работать так, чтобы в 2026-м году пять миллионов человек купили наших резиновых утят. А в 2028-м – пятьдесят миллионов. Потому что наши утята есть и будут самыми лучшими!».
Тут сразу задан фокус. Главные для нас – клиенты, и мы стремимся совершенствовать наших утят (то есть наш продукт) каждый день.
А не только заработать себе столько чтобы не влезало в сейф.
Новый год – время стратегических раздумий, время для обновления видения. Задумайтесь об этом на отдыхе, пока будете обновлять ваше.
А пока не забудьте купить билет на курс «Умное сокращение издержек», так как с боем курантов 31 декабря исчезнет и льготная декабрьская цена и начнется другая – дороже. Ссылка тут или в закрепленном сообщении👆.
С наступающим новым годом вас, и да прибудет с вами сила в 2026 году! Она вам понадобится.
Понравился пост? Поделитесь им.
Новогодний стратегический пост
Я знаю почему большинство стратегий не выполняются.
Они на удивление эгоистичны.
Успешной компанию делают не акционеры-визионеры, и не выдающаяся команда, а клиенты.
Только они приносят деньги в бизнес.
А для этого и акционерам, и команде нужно очень для них постараться.
– Нужно выявить их глубинные потребности.
– Потом долго разрабатывать продукт, шлифовать и обновлять его, ошибаться и переделывать.
– Потом убеждать клиента его купить.
И только если вы служили клиентам хорошо, они откроют кошелек и заплатят.
Но загляните в стратегические видения – там ни слова о клиенте.
«Стать самой крупной компанией на рынке плюшевых мишек к 2030 году»
«Стать лидером рынка резиновых утят к 2050-му»
«Заработать триллион денег к новому году».
«Я, я, я». «Мне, мне, мне».
Но если вы просто переформулируете видение, сохранив саму идею, случится магия:
«Мы хотим работать так, чтобы в 2026-м году пять миллионов человек купили наших резиновых утят. А в 2028-м – пятьдесят миллионов. Потому что наши утята есть и будут самыми лучшими!».
Тут сразу задан фокус. Главные для нас – клиенты, и мы стремимся совершенствовать наших утят (то есть наш продукт) каждый день.
А не только заработать себе столько чтобы не влезало в сейф.
Новый год – время стратегических раздумий, время для обновления видения. Задумайтесь об этом на отдыхе, пока будете обновлять ваше.
А пока не забудьте купить билет на курс «Умное сокращение издержек», так как с боем курантов 31 декабря исчезнет и льготная декабрьская цена и начнется другая – дороже. Ссылка тут или в закрепленном сообщении👆.
С наступающим новым годом вас, и да прибудет с вами сила в 2026 году! Она вам понадобится.
Понравился пост? Поделитесь им.
ip-vasileva-ng.timepad.ru
Умное сокращение издержек – онлайн-курс / События на TimePad.ru
Вы хотели бы сократить издержки, но так, чтобы не отрезать лишнего? Вы хотите экономить, но так, чтобы бизнес развивался? Тогда вам сюда.
🔥16👍14❤7👏1
Дед Мороз принесет подарки под елочку только тем CEO, кто хорошо себя вел в этом году – выявлял потребности клиентов, создавал для них ценность, а также не забывал и о сотрудниках.
🔥16👏13🍾8💯7🎉3❤2🤩2👌1
МАШИНА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
Как правильно смотреть на свой бизнес
«Святослав», снисходительно сказал мне топ-менеджер компании, для которой я вел сессию, «вы не понимаете. Наш бизнес должен быть кэш-машиной, станком по извлечению прибыли».
Ну что ж, можно и так. Тогда все процессы в компании – это шестеренки механизма по выжиманию дохода.
Но слова имеют значение.
Когда мы называем что-то целью, все остальное становится средством.
Если цель – прибыль, то сотрудники, партнеры, а, главное, клиенты – это лишь инструменты.
Но те единственные, кто приносят деньги в компанию – клиенты, – инструментом быть не могут.
Поэтому я смотрю на бизнес иначе. Это – машина по генерации потребительской ценности.
За эту ценность клиенты платят компании премию в виде высоких цен, лояльности, готовности советовать вас друзьям, и так далее.
И тогда каждый процесс в компании – это деталь механизма по максимизации клиентской ценности.
Такой подход в итоге приносит больше дохода.
Выжимание прибыли – это всегда про урезание, давление, «дожим».
Создание ценности – это про созидание, творчество, любовь к своему делу, к сотрудникам, к клиентам.
Оглянитесь вокруг, посмотрите на свои любимые вещи – в одежде, технике, мебели, продуктах, посуде и так далее.
Они созданы ради выжимания прибыли или с любовью к вашим потребностям?
Чем больше бизнес отдает, тем больше он получает.
––
А вы знаете какие процессы в вашем бизнесе создают ценность для клиентов, а какие – нет?
Мы будем говорить об этом на тренинге «Умное сокращение издержек». Скидочная цена уже закончилась, но немного билетов еще осталось. Скоро цена снова вырастет, так что не теряйте времени, посмотрите подробнее тут.
Как правильно смотреть на свой бизнес
«Святослав», снисходительно сказал мне топ-менеджер компании, для которой я вел сессию, «вы не понимаете. Наш бизнес должен быть кэш-машиной, станком по извлечению прибыли».
Ну что ж, можно и так. Тогда все процессы в компании – это шестеренки механизма по выжиманию дохода.
Но слова имеют значение.
Когда мы называем что-то целью, все остальное становится средством.
Если цель – прибыль, то сотрудники, партнеры, а, главное, клиенты – это лишь инструменты.
Но те единственные, кто приносят деньги в компанию – клиенты, – инструментом быть не могут.
Поэтому я смотрю на бизнес иначе. Это – машина по генерации потребительской ценности.
За эту ценность клиенты платят компании премию в виде высоких цен, лояльности, готовности советовать вас друзьям, и так далее.
И тогда каждый процесс в компании – это деталь механизма по максимизации клиентской ценности.
Такой подход в итоге приносит больше дохода.
Выжимание прибыли – это всегда про урезание, давление, «дожим».
Создание ценности – это про созидание, творчество, любовь к своему делу, к сотрудникам, к клиентам.
Оглянитесь вокруг, посмотрите на свои любимые вещи – в одежде, технике, мебели, продуктах, посуде и так далее.
Они созданы ради выжимания прибыли или с любовью к вашим потребностям?
Чем больше бизнес отдает, тем больше он получает.
––
А вы знаете какие процессы в вашем бизнесе создают ценность для клиентов, а какие – нет?
Мы будем говорить об этом на тренинге «Умное сокращение издержек». Скидочная цена уже закончилась, но немного билетов еще осталось. Скоро цена снова вырастет, так что не теряйте времени, посмотрите подробнее тут.
ip-vasileva-ng.timepad.ru
Умное сокращение издержек – онлайн-курс / События на TimePad.ru
Вы хотели бы сократить издержки, но так, чтобы не отрезать лишнего? Вы хотите экономить, но так, чтобы бизнес развивался? Тогда вам сюда.
👍12❤11👏4
Вам нужны инновации? Станьте скептиком
В 1712 году правительство Великобритании было обеспокоено ростом популярности газет, критиковавших власть.
И ввело налог, известный как Stamp Act.
Издатели теперь должны были платить налог с количества листов.
Газетчики отреагировали предсказуемо – увеличили площадь листов чтобы уменьшить их число. Так родился формат Broadsheet – газеты с большими листами.
Газеты стали неудобными – их было сложно читать на ветру, они закрывали обзор соседям в кафе, – и дорогими.
Но так как теперь они были доступны только богатым и образованным, они стали символом качественной журналистики, элитарности, стиля.
Когда в 1855 году налог отменили, появились газеты меньшего размера, «таблоиды». Они были дешевыми и ориентировались на рабочий класс.
Так возникло разделение, продержавшееся полтора столетия – «большой» формат для «умных», таблоиды – для простых.
И потому неудобные газеты-простыни успешно существовали пока их не убил интернет. Даже солидные газеты в 2000-х начали уменьшать размеры листов, но это их уже не спасло.
Многие вещи вокруг нас таковы, какие они есть, не потому, что это самый лучший или удобный вариант.
А просто потому, что «так принято», или «так всегда делали».
Поэтому инноватор должен быть скептиком, и, глядя на предметы вокруг, спрашивать себя – а точно ли это самое удобное или простое решение? Может, можно сделать лучше?
В 1712 году правительство Великобритании было обеспокоено ростом популярности газет, критиковавших власть.
И ввело налог, известный как Stamp Act.
Издатели теперь должны были платить налог с количества листов.
Газетчики отреагировали предсказуемо – увеличили площадь листов чтобы уменьшить их число. Так родился формат Broadsheet – газеты с большими листами.
Газеты стали неудобными – их было сложно читать на ветру, они закрывали обзор соседям в кафе, – и дорогими.
Но так как теперь они были доступны только богатым и образованным, они стали символом качественной журналистики, элитарности, стиля.
Когда в 1855 году налог отменили, появились газеты меньшего размера, «таблоиды». Они были дешевыми и ориентировались на рабочий класс.
Так возникло разделение, продержавшееся полтора столетия – «большой» формат для «умных», таблоиды – для простых.
И потому неудобные газеты-простыни успешно существовали пока их не убил интернет. Даже солидные газеты в 2000-х начали уменьшать размеры листов, но это их уже не спасло.
Многие вещи вокруг нас таковы, какие они есть, не потому, что это самый лучший или удобный вариант.
А просто потому, что «так принято», или «так всегда делали».
Поэтому инноватор должен быть скептиком, и, глядя на предметы вокруг, спрашивать себя – а точно ли это самое удобное или простое решение? Может, можно сделать лучше?
👍23❤10👏4
СКОЛЬКО СТОЯТ ВАШИ ПРОЦЕССЫ?
Скорее всего, вам это не известно
Лет 15 назад я, тогда еще наемный CEO, случайно оказался на какой-то конференции по e-commerce, которым никогда не занимался.
Тогда это была горячая тема. Рынок уже измерялся миллиардами и рос по 40% в год.
На конференции оказался американский дядька, CEO какого-то ecom-стартапа. Дядька показывал на экране слайды и сыпал цифрами – продажи, доля рынка, и т.д..
Я было пропустил его речь мимо ушей, но тут он заговорил о стоимости процессов.
«Привлечение клиента», говорил он, «стоит нам столько-то долларов. Складская обработка – столько-то за заказ, закупка – столько-то за заказ, доставка – столько-то».
«Хм», подумал я.
Потом я немного помолчал и снова подумал – «хм!».
А сколько у меня стоили подобные процессы?
На следующий день я вызвал к себе CFO и попросил сделать похожую оценку.
Она растерялась.
Как и у всех, у нас управленческий учет был сделан, типа, для управленцев, но скроен был финансистами по лекалам из финансовых учебников.
Статьи затрат были собраны либо по образу и подобию – ГСМ к ГСМу, ФОТ к ФОТу, – либо по ЦФО.
Понять сколько стоит любой процесс, особенно в который вовлечены разные отделы, было решительно невозможно.
Я настоял.
Финансисты стонали, рыдали, грозились коллективным самосожжением, но работу сделали.
Результаты нас шокировали. Мы понятия не имели что тратим так много на некоторые процессы.
А еще больше нас удивило как мало мы тратим на важные процессы.
В общем, было над чем задуматься.
А вы знаете сколько стоят ваши процессы?
О том, как считать стоимость процессов, и для чего, мы будем говорить на курсе «Умное сокращение издержек», подробности по ссылке. Кстати, цена действительна до 20 января, потом вырастет еще.
Но если даже на курс вы (почему-то) не пойдете, все равно попытайтесь понять сколько стоят ваши процессы. Уверен, результат вас удивит.
Скорее всего, вам это не известно
Лет 15 назад я, тогда еще наемный CEO, случайно оказался на какой-то конференции по e-commerce, которым никогда не занимался.
Тогда это была горячая тема. Рынок уже измерялся миллиардами и рос по 40% в год.
На конференции оказался американский дядька, CEO какого-то ecom-стартапа. Дядька показывал на экране слайды и сыпал цифрами – продажи, доля рынка, и т.д..
Я было пропустил его речь мимо ушей, но тут он заговорил о стоимости процессов.
«Привлечение клиента», говорил он, «стоит нам столько-то долларов. Складская обработка – столько-то за заказ, закупка – столько-то за заказ, доставка – столько-то».
«Хм», подумал я.
Потом я немного помолчал и снова подумал – «хм!».
А сколько у меня стоили подобные процессы?
На следующий день я вызвал к себе CFO и попросил сделать похожую оценку.
Она растерялась.
Как и у всех, у нас управленческий учет был сделан, типа, для управленцев, но скроен был финансистами по лекалам из финансовых учебников.
Статьи затрат были собраны либо по образу и подобию – ГСМ к ГСМу, ФОТ к ФОТу, – либо по ЦФО.
Понять сколько стоит любой процесс, особенно в который вовлечены разные отделы, было решительно невозможно.
Я настоял.
Финансисты стонали, рыдали, грозились коллективным самосожжением, но работу сделали.
Результаты нас шокировали. Мы понятия не имели что тратим так много на некоторые процессы.
А еще больше нас удивило как мало мы тратим на важные процессы.
В общем, было над чем задуматься.
А вы знаете сколько стоят ваши процессы?
О том, как считать стоимость процессов, и для чего, мы будем говорить на курсе «Умное сокращение издержек», подробности по ссылке. Кстати, цена действительна до 20 января, потом вырастет еще.
Но если даже на курс вы (почему-то) не пойдете, все равно попытайтесь понять сколько стоят ваши процессы. Уверен, результат вас удивит.
ip-vasileva-ng.timepad.ru
Умное сокращение издержек – онлайн-курс / События на TimePad.ru
Вы хотели бы сократить издержки, но так, чтобы не отрезать лишнего? Вы хотите экономить, но так, чтобы бизнес развивался? Тогда вам сюда.
🔥14❤6👍5👏1
НЕОЧЕВИДНЫЕ ТАЙНЫ KPI
О чем мы забываем, выстраивая бонусные системы
Через неделю я буду обучать команду одного из клиентов разработке эффективных бонусных систем. Сижу, готовлюсь.
Двумя мыслями из курса хочу поделиться здесь.
Первая:
На русский язык KPI переводят как «ключевые показатели эффективности», но перевод неточный, и дело тут не только в английском языке.
Такие показатели, как:
– Выполнение плана (цели) по выручке или марже
– Выполнение плана отгрузки продукции
– Достижение цели по сокращению сроков с… до…
это не показатели эффективности, это показатели результативности.
Они ничего не говорят о том, какой ценой эти результаты были достигнуты.
А, например, показатели «производительность труда» или «затраты на единицу продукции» говорят об эффективности больше, хотя и не всё. Показатели эффективности важнее.
Вторая:
Большинство популярных KPI относятся к т.н. «запаздывающим».
Они полезны, но «посмертны» по природе. Когда они лежат у вас на столе, менять что-то уже поздно.
Отгрузки за месяц (продажи, маржа, прибыль и т.д.) – все это «посмертные» показатели.
А, например, число новых клиентов – опережающий показатель с точки зрения продаж.
Возможно, в текущем месяце они отгрузились на копейки. Но если мы управляем процессом, то завтра копейки новых клиентов превратятся в миллионы.
Более того, не будет новых клиентов – не будет миллионов завтра.
Даже число визитов к будущим клиентам – это опережающий показатель.
Конечно, не каждый визит становится заказом или клиентом. Но управление воронкой продаж начинается с самого первого этапа, и за ним нужно следить.
Запаздывающие показатели эффективны лишь когда рассматриваются вместе с опережающими.
Еще две новости для вас:
Первая – продажа курса «Умное снижение издержек» уже заканчивается, с 21 января билеты снова подорожают. Ссылка в закрепленном сообщении👆.
Вторая – Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
О чем мы забываем, выстраивая бонусные системы
Через неделю я буду обучать команду одного из клиентов разработке эффективных бонусных систем. Сижу, готовлюсь.
Двумя мыслями из курса хочу поделиться здесь.
Первая:
На русский язык KPI переводят как «ключевые показатели эффективности», но перевод неточный, и дело тут не только в английском языке.
Такие показатели, как:
– Выполнение плана (цели) по выручке или марже
– Выполнение плана отгрузки продукции
– Достижение цели по сокращению сроков с… до…
это не показатели эффективности, это показатели результативности.
Они ничего не говорят о том, какой ценой эти результаты были достигнуты.
А, например, показатели «производительность труда» или «затраты на единицу продукции» говорят об эффективности больше, хотя и не всё. Показатели эффективности важнее.
Вторая:
Большинство популярных KPI относятся к т.н. «запаздывающим».
Они полезны, но «посмертны» по природе. Когда они лежат у вас на столе, менять что-то уже поздно.
Отгрузки за месяц (продажи, маржа, прибыль и т.д.) – все это «посмертные» показатели.
А, например, число новых клиентов – опережающий показатель с точки зрения продаж.
Возможно, в текущем месяце они отгрузились на копейки. Но если мы управляем процессом, то завтра копейки новых клиентов превратятся в миллионы.
Более того, не будет новых клиентов – не будет миллионов завтра.
Даже число визитов к будущим клиентам – это опережающий показатель.
Конечно, не каждый визит становится заказом или клиентом. Но управление воронкой продаж начинается с самого первого этапа, и за ним нужно следить.
Запаздывающие показатели эффективны лишь когда рассматриваются вместе с опережающими.
Еще две новости для вас:
Первая – продажа курса «Умное снижение издержек» уже заканчивается, с 21 января билеты снова подорожают. Ссылка в закрепленном сообщении👆.
Вторая – Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
👍15❤5👏2
НА СМЕРТЬ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
Вычеркните этот термин из вашего словаря
На пятом курсе универа мой приятель женился. Его выбор казался мне странным – девушка была мила, но кругом было много других, куда красивей.
«А мне нравится она», настаивал он, и оказался прав. Они вместе до сих пор.
Он не устраивал конкурс красоты. Он увидел, влюбился, и полетел к цели.
Потребитель, вопреки экономическим теориям, в 99% случаев тоже не устраивает «конкурс красоты», даже в B2B.
Он(а) берет то, что нравится.
Когда лидер требует от команды «создайте конкурентное преимущество», он(а) толкает команду в пропасть.
Первая ошибка:
Команда пытается создать продукт лучше, чем у конкурентов.
Но потребителю не нужно «лучше, чем у конкурентов». Потребителю нужно, чтобы ему было хорошо – а это не то же самое.
Вторая ошибка:
Произнося «конкурентное преимущество», мы программируем команду отталкиваться от конкурирующих продуктов, а это эволюционный тупик.
Так на свет рождается маркетинговая мертвечина вроде «этот шампунь отмоет ваши волосы на 20% лучше» или «эта гайка налезет на ваш болт на 30% комфортнее».
Забудьте про конкурентов.
Считайте, что они вымерли. Как мамонты.
Начните с чистого листа. Возьмите за основу потребности клиентов. Их, конечно же, сначала нужно выявить.
Выявить, а не выдумать!
А потом перепридумайте продукт заново. Спросите себя – каким бы был этот продукт в идеальном мире?
А потом постарайтесь приблизиться к идеалу – как можно ближе.
Конкурентное преимущество – этот как стараться нравиться своей жене больше, чем ее любовники.
Вы не должны быть лучше. Вы должны быть единственными.
Понравился пост? Поделитесь им
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
Вычеркните этот термин из вашего словаря
На пятом курсе универа мой приятель женился. Его выбор казался мне странным – девушка была мила, но кругом было много других, куда красивей.
«А мне нравится она», настаивал он, и оказался прав. Они вместе до сих пор.
Он не устраивал конкурс красоты. Он увидел, влюбился, и полетел к цели.
Потребитель, вопреки экономическим теориям, в 99% случаев тоже не устраивает «конкурс красоты», даже в B2B.
Он(а) берет то, что нравится.
Когда лидер требует от команды «создайте конкурентное преимущество», он(а) толкает команду в пропасть.
Первая ошибка:
Команда пытается создать продукт лучше, чем у конкурентов.
Но потребителю не нужно «лучше, чем у конкурентов». Потребителю нужно, чтобы ему было хорошо – а это не то же самое.
Вторая ошибка:
Произнося «конкурентное преимущество», мы программируем команду отталкиваться от конкурирующих продуктов, а это эволюционный тупик.
Так на свет рождается маркетинговая мертвечина вроде «этот шампунь отмоет ваши волосы на 20% лучше» или «эта гайка налезет на ваш болт на 30% комфортнее».
Забудьте про конкурентов.
Считайте, что они вымерли. Как мамонты.
Начните с чистого листа. Возьмите за основу потребности клиентов. Их, конечно же, сначала нужно выявить.
Выявить, а не выдумать!
А потом перепридумайте продукт заново. Спросите себя – каким бы был этот продукт в идеальном мире?
А потом постарайтесь приблизиться к идеалу – как можно ближе.
Конкурентное преимущество – этот как стараться нравиться своей жене больше, чем ее любовники.
Вы не должны быть лучше. Вы должны быть единственными.
Понравился пост? Поделитесь им
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
👍27🔥17👏8❤7💯4🙏1
ГЛУПОЕ СОКРАЩЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК
Бизнес – как здание. Снос нижних этажей опасен для верхних
На днях прочел новость – Amazon увольняет еще 14.000 сотрудников. Всего за два раунда на улице окажутся 30.000.
Цифра, конечно, с трудом умещается в голове, хотя 30 тысяч — это лишь 10% штата. Вот вам и интернет-бизнес – в штате целое население Венеции.
Но соль в причине — в «сокращении уровней управленческой иерархии». Меня она всегда триггерит.
Вот работает у вас некий миддл-менеджер, скажем Федор. У Федора 7 подчиненных.
А потом вы, во имя борьбы с бюрократией и «лишним жиром», сносите пару этажей оргструктуры, и подчиненных у Федора в одночасье делается 15.
«Ничего», хлопаете вы по плечу Федора, «прорвешься, ты молодец!».
Федор-то, может, и молодец. Но если у него 15 душ в команде, для разговора по душам с каждой у него будет минуты две в неделю.
А то и меньше – нагрузка-то у Федора теперь больше.
И Федор перестает руководить людьми – ему некогда.
Он пишет сообщения, смотрит в «дэшборды», проводит «митинги», строчит отчеты – словом, делает все кроме своих непосредственных обязанностей.
Еще через пару лет таких «зомбофедоров» можно будет заменить ИИ без ущерба для качества и с выгодой для бюджета.
А вот на свою главную задачу – делать так, чтобы подчиненные чувствовали мотивацию к труду – Федор вынужденно забивает. Сообщение можно переслать 15 людям, общение – нельзя.
Подчиненных должно быть семь плюс-минус два не просто так. Это не ячейки в Excel, это люди. Каждого из них нужно понимать. Каждому нужно подбирать идеальное место в компании. Каждому выстраивать мотивацию.
И семи-то многовато, положа руку на сердце.
Подчиненные «зомбофедоров» первыми становятся теми самыми циничными «штатными единицами», главная работа которых – избегать работы при сохранении зарплаты.
Есть десятки других способов снизить издержки. Этот же самый простой в краткосрочной перспективе и самый дорогой в долгосрочной.
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
Бизнес – как здание. Снос нижних этажей опасен для верхних
На днях прочел новость – Amazon увольняет еще 14.000 сотрудников. Всего за два раунда на улице окажутся 30.000.
Цифра, конечно, с трудом умещается в голове, хотя 30 тысяч — это лишь 10% штата. Вот вам и интернет-бизнес – в штате целое население Венеции.
Но соль в причине — в «сокращении уровней управленческой иерархии». Меня она всегда триггерит.
Вот работает у вас некий миддл-менеджер, скажем Федор. У Федора 7 подчиненных.
А потом вы, во имя борьбы с бюрократией и «лишним жиром», сносите пару этажей оргструктуры, и подчиненных у Федора в одночасье делается 15.
«Ничего», хлопаете вы по плечу Федора, «прорвешься, ты молодец!».
Федор-то, может, и молодец. Но если у него 15 душ в команде, для разговора по душам с каждой у него будет минуты две в неделю.
А то и меньше – нагрузка-то у Федора теперь больше.
И Федор перестает руководить людьми – ему некогда.
Он пишет сообщения, смотрит в «дэшборды», проводит «митинги», строчит отчеты – словом, делает все кроме своих непосредственных обязанностей.
Еще через пару лет таких «зомбофедоров» можно будет заменить ИИ без ущерба для качества и с выгодой для бюджета.
А вот на свою главную задачу – делать так, чтобы подчиненные чувствовали мотивацию к труду – Федор вынужденно забивает. Сообщение можно переслать 15 людям, общение – нельзя.
Подчиненных должно быть семь плюс-минус два не просто так. Это не ячейки в Excel, это люди. Каждого из них нужно понимать. Каждому нужно подбирать идеальное место в компании. Каждому выстраивать мотивацию.
И семи-то многовато, положа руку на сердце.
Подчиненные «зомбофедоров» первыми становятся теми самыми циничными «штатными единицами», главная работа которых – избегать работы при сохранении зарплаты.
Есть десятки других способов снизить издержки. Этот же самый простой в краткосрочной перспективе и самый дорогой в долгосрочной.
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
👍23🔥9👏4👌3❤1
ЛЮБИТЕ СВОИХ КОНКУРЕНТОВ
Они помогают вам расти
Холодный пот, чувство шага в пропасть, ошибки. «#$@%^, ну почему я этого не сделал?!?».
Вы узнаёте — у конкурентов есть продукт, и за ним стоит очередь. А у вас его – нет.
У вас кризис, кастрация бюджетов, одна ложка сахара вместо трех. А они вводят третью смену.
И вы реагируете рефлекторно, как пёс Павлова на колокольчик. Вы копируете их продукт.
Месяц спустя вы сидите офисе – с третьей сменой, полным складом и пустым счетом. И ничего не понимаете.
Как так? Ведь всё то же самое!? А цена даже лучше.
Но так не работает.
Любите своих конкурентов – они помогают понять какой продукт вам не надо запускать.
Точные копии не продаются. И слегка улучшенные тоже. Они должны быть либо радикально дешевле, либо сильно лучше.
Если клиенты привыкли брать оригиналы не у вас, переключение для них – лишние калории.
Если конкурент запустил что-то успешное, поблагодарите его. Он подсказал вам что делать не нужно.
Бывает ли когда точные копии успешны? Да, но только когда оригинал еще не стал массовым, когда он только пробивает дорогу на рынок. А если у конкурента уже «третья смена» — уже поздно.
Любите своих конкурентов – они помогают понять какой продукт вам нужно запускать.
Конкуренты показывают вам направление. «Вот эта идея», говорят вам они, «нравится клиентам».
Используйте ее как пищу для ума. Растите свой продукт вокруг нее.
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
Они помогают вам расти
Холодный пот, чувство шага в пропасть, ошибки. «#$@%^, ну почему я этого не сделал?!?».
Вы узнаёте — у конкурентов есть продукт, и за ним стоит очередь. А у вас его – нет.
У вас кризис, кастрация бюджетов, одна ложка сахара вместо трех. А они вводят третью смену.
И вы реагируете рефлекторно, как пёс Павлова на колокольчик. Вы копируете их продукт.
Месяц спустя вы сидите офисе – с третьей сменой, полным складом и пустым счетом. И ничего не понимаете.
Как так? Ведь всё то же самое!? А цена даже лучше.
Но так не работает.
Любите своих конкурентов – они помогают понять какой продукт вам не надо запускать.
Точные копии не продаются. И слегка улучшенные тоже. Они должны быть либо радикально дешевле, либо сильно лучше.
Если клиенты привыкли брать оригиналы не у вас, переключение для них – лишние калории.
Если конкурент запустил что-то успешное, поблагодарите его. Он подсказал вам что делать не нужно.
Бывает ли когда точные копии успешны? Да, но только когда оригинал еще не стал массовым, когда он только пробивает дорогу на рынок. А если у конкурента уже «третья смена» — уже поздно.
Любите своих конкурентов – они помогают понять какой продукт вам нужно запускать.
Конкуренты показывают вам направление. «Вот эта идея», говорят вам они, «нравится клиентам».
Используйте ее как пищу для ума. Растите свой продукт вокруг нее.
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
👍16❤5🔥3👏2
Срочная новость от РБК: “Власти приняли решение начать работу по замедлению работы мессенджера Telegram в России, рассказали источники РБК. По их словам, Роскомнадзор планирует начать принимать меры по частичному ограничению работы сервиса сегодня.”
Если вы хотите и дальше читать мои посты, не забудьте подписаться на мейл-рассылку. Электронную почту пока, вроде бы, не замедляют и не блокируют. Ссылка в следующем сообщении. Читателям из других стран беспокоиться не о чем.
Если вы хотите и дальше читать мои посты, не забудьте подписаться на мейл-рассылку. Электронную почту пока, вроде бы, не замедляют и не блокируют. Ссылка в следующем сообщении. Читателям из других стран беспокоиться не о чем.
👏5👍3
ПРАВИЛЬНАЯ ОЦЕНКА «ПОТЕРЬ» В БИЗНЕСЕ
Они больше, чем кажутся
Когда я рулил заводом ПВХ-продукции, мы тщательно учитывали потери.
Например, ПВХ – это порошок, он порой высыпается на пол. «Просыпи» – это потери.
Или у вас онлайн-магазин. Клиенту доставили не то. Нужно забирать ошибочный заказ, везти правильный. Потери – лишние издержки.
Кажется, что «потери» – это то, что у вас уже было, но вы “потеряли”. Но это – далеко не главные и самые незначительные потери.
Куда важнее то, чего у вас могло бы быть, да не стало.
Например, клиент не купил у вас товар потому его не было на складе.
Или вы запустили новый продукт, но на два месяца позже.
Или продаете дешевле — потому что с качеством проблемы.
Большинство таких потерь вполне реально оцифровать.
Не было товара на складе? Сколько дней? Умножьте на его среднедневные продажи и получите примерную цифру.
Упустили сделку? Ушел клиент? Пришлось дать скидку, потому что где-то накосячили? Все эти потери можно вычислить.
Они ни в каких отчетах напрямую не видны, а потому мы делаем вид что их нет.
Быки плохо видят то, что не движется. Мы – то, что сложно измерить.
Если вы, конечно, купаетесь в прибыли – так и бог с ними, с потерями. Не до них.
Но если все туго, то советую провести эксперимент:
Обсудите с командой какие потери – самые частые
Попросите финансистов научиться их считать
Добавьте их в ежемесячные отчеты о ПиУ
Например: «заработали в этом месяце столько-то, прос#@ли столько-то».
И не путайте это с «отклонениями от плана». План – штука лукавая. Вы ведь могли и спланировать ошибочно.
А вот то, что было уже почти у вас в кармане, но испарилось – другое дело. Регулярное осознание этих цифр прочищает мозги лучше бальзама «Звездочка».
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
Они больше, чем кажутся
Когда я рулил заводом ПВХ-продукции, мы тщательно учитывали потери.
Например, ПВХ – это порошок, он порой высыпается на пол. «Просыпи» – это потери.
Или у вас онлайн-магазин. Клиенту доставили не то. Нужно забирать ошибочный заказ, везти правильный. Потери – лишние издержки.
Кажется, что «потери» – это то, что у вас уже было, но вы “потеряли”. Но это – далеко не главные и самые незначительные потери.
Куда важнее то, чего у вас могло бы быть, да не стало.
Например, клиент не купил у вас товар потому его не было на складе.
Или вы запустили новый продукт, но на два месяца позже.
Или продаете дешевле — потому что с качеством проблемы.
Большинство таких потерь вполне реально оцифровать.
Не было товара на складе? Сколько дней? Умножьте на его среднедневные продажи и получите примерную цифру.
Упустили сделку? Ушел клиент? Пришлось дать скидку, потому что где-то накосячили? Все эти потери можно вычислить.
Они ни в каких отчетах напрямую не видны, а потому мы делаем вид что их нет.
Быки плохо видят то, что не движется. Мы – то, что сложно измерить.
Если вы, конечно, купаетесь в прибыли – так и бог с ними, с потерями. Не до них.
Но если все туго, то советую провести эксперимент:
Обсудите с командой какие потери – самые частые
Попросите финансистов научиться их считать
Добавьте их в ежемесячные отчеты о ПиУ
Например: «заработали в этом месяце столько-то, прос#@ли столько-то».
И не путайте это с «отклонениями от плана». План – штука лукавая. Вы ведь могли и спланировать ошибочно.
А вот то, что было уже почти у вас в кармане, но испарилось – другое дело. Регулярное осознание этих цифр прочищает мозги лучше бальзама «Звездочка».
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
svyatoslavbiryulin.eo.page
Tribe Template
This is a meta description. This will often show up in search results.
🔥16👍12❤4👏1