Как чинить RSI (который часто называют “тунельным синдромом”)

Одна из топовых статей в рубрике онбординга в Эквиде – не о чем-то конкретном, а о тупых вопросах в целом

"Психология Денег"
Уроки о процветании, жадности и счастье

Моя оценка: 10/10 #goodreads
Книга хороша для людей с любым доходом.

* Никто не сумасшедший
* Время и стабильность дают больше для доходности чем блестящие инвестиции
* Покупайте счастье, свободу и здоровый сон
* Основной возврат – в отклонениях
* 50-е годы в США

https://aznakai.medium.com/%D0%BF%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F-%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B3-3a80ec2d52af

https://incrussia.ru/switch/fazlyev-books

Вот здесь список из 12 реально классных книг, которые всем советую. Вернее, технологическим предпринимателям и менеджерам – все 12, но первые 9 будут супер-полезными любому.

Думать что можешь купить быстрорастущий SaaS стартап за мультипл EBITDA – как думать что можно еду в мишленовском ресторане купить по весу.

Но да, регулярно такие предложения поступают.

В решениях есть "WHY" и "WHAT". WHY ("почему мы это делаем?") – причина начать действовать, "WHAT" ("что делать") – конкретные действия.

"WHY" – всегда впереди "WHAT", но на практике в сложных решениях бывает обратное.
Есть сложное решение, которое точно нужно принять (ПАТАМУЧТА!). Но постольку, поскольку оно сложное, мы его никак не примем. WHAT влияет на WHY.

Нужно разделить на два шага: (1) твердо решить о WHY, и понять, что действовать надо, и вот почему.
А дальше ищем WHAT: как конкретно мы будем действовать.

Любое сложное решение требует дедлайна. Сложные решения люди будут затягивать настолько долго сколько времени ты дал на решение, а если не дал – то тянуть бесконечно.

Время, выделенное на принятие решения, так же будет определять кто и как его будет принимать. Поэтому ответ на вопрос про время идет вперед вопроса "кто и как решает".

Из подкаста с конкурентами (от конкурентов тоже нужно учиться, пока догоняешь, когда обгоняешь, и когда обгонишь!):

* Коучинг, который получал топ медеджмент был направлен на конверсию из "командир спецназа" (все делает вместе с командой) в "сенсей". Формулируешь куда нужно дойти, а дальше крутая команда идет сама, с минимальными коррекциями и ориентирами, со здоровым балансом "доверяй но проверяй"

* Коучи на полной ставке в команде, так они лучше знают специфику компании

* Коучинг работает так хорошо, что у них есть 12 коучей на 6000 человек

* "Доверяй, но проверяй": каждый сотрудник приходит в компанию с "батарейкой доверия" на уровне 50%

* Способ пробиться к очень занятому человеку номер 1: сделать некоторую работу для него бесплатно, или предложить сделать. Например посмотреть, каких людей пытаются нанимать, и просто сделать эту работу.

* Способ пробиться к очень занятому человеку номер 2: выяснить через соцмедиа что для человека сейчас самое важное, какая цель, и прислать ему что-то, что поможет достигнуть этой цели. Например если чувак выпускает книгу – устроить локальную презентацию книги.

* Ахтунг: "выяснить через соцмедиа" – не значит "написать в директ вопрос". Спрашивать что-либо через директ что возможно найти упорным трудом и поиском – всегда значит бесить человека.

* Ахтунг: эти "способы пробиться" не работают сейчас для меня, не используйте пожалуйста. У меня сверхинтенсивный спринт и любое отвлечение во мне сейчас вызывает бешенство.

* "А что же ты пишешь всякую фигню, Руслан, в интенсивном спринте?" – учиться нужно всегда и постоянно, это одна из корневых ценностей, вписанных в Миссию Эквид: https://docs.google.com/presentation/d/1h6qcLJ8_8BkRicrj5RmdGnTLUJ7EKfEeD7FfnAM4CcA

Руководители системно недооценивают насколько серьезно воспринимаются их слова сотрудниками. В особенности это касается вопросов оценки производительности, зарплаты, сохранения работы.

Шутки про “уволю/премии лишу” уместны примерно НИКОГДА. Даже самого уверенного в себе сотрудника они заденут всерьез.

А если действительно увольняешь – увольняй четко, стремительно и без шуток.

В мотивации есть три высоты:

1) Высокая ("сделай это для команды"), ("как мы справимся с этим вызовом?")
2) Средняя (эгоистичный интерес человека, его карьера и деньги)
3) Низкая ("а то накажу-уволю")

Проливаться вниз возможно, а вверх нет. Поэтому всегда лучше начинать с вершины.
А еще очень важно знать, кто из людей в команде может действовать на этом высшем уровне, а кто нет.
Не попробовав не узнаешь.

Да, мы продали «Лайфхакер».

Если используете “Calendly”, можете поставить вот такой текст в заголовок:

Best timing? If possible, don't split my large block of time in two. It's the opposite of choosing a cinema seat 🍿: don't go for the middle, choose a spot next to a taken slot or a side. 25 minute meetings are the best! Talk to you soon 👋

Хорошо ли когда сотрудники боятся руководителя? Кто-то скажет, что да, кто-то что нет.

Но на вопрос «хорошо ли когда сотрудники боятся непредсказуемых действий руководителя» ответ вне всяких дискуссий – «плохо».

Руководитель должен давать руководство по самому себе, руководитель должен быть предсказуем для сотрудников.

Когда вы раскопали новую методу и вносите ее в свой подход к работе – предупредите команду об этом. Если вы на что-то раньше закрывали глаза, а теперь не будете – не играйте в милицейскую засаду, предупредите сотрудников.

Из приведённого выше принципа предсказуемости сегодня родилась новая практика.

Я знаю что меня бесит, когда я предупреждаю об определенном риске, принимаю действия для его обхода, а риск все равно материализуется. В ситуации «я же вам говорил!» я рискую взорваться, хотя руководитель никогда не должен действовать в ярости.

За эту неделю несколько раз сказал сотруднику, ценному и хорошему, «нет, вот эту вещь будем делать по-другому». А он все равно сделал по-своему, и не предупредил об этом до момента демонстрации. Переделывать поздно.

Предсказуемо, я триггернулся: «это осознанное, намеренное и наглое игнорирование моих инструкций, ещё будет такое – лишу премии, а через раз – уволю».

Почему триггернулся? Потому что повторял сообщение о необходимости использования определенного подхода ИМЕННО вследствие интуиции, что сотрудник планирует проигнорировать инструкцию.

Сорвался, но в итоге понял, в чем был не прав сам. Я знал, что человек, сделает не так, как я говорю – но не сказал явно «слушай, я не случайно это повторяю, я вижу, ты планируешь использовать другой подход. Если будет так –я восприму это как несоблюдение субординации и невыполнение задачи. Не допусти ошибку, недооценив важность этого комментария.»

Чувак 100% сделал бы все иначе, зная, что я буду супер-жесток по этому вопросу, и осознавая, что мои слова – не рекомендация, а линия за которую нельзя заходить.

А я вместо этого начал играть в милиционера, строить ловушку «я ему три раза сказал, а он, похоже, проигнорирует, и пусть только попробует – проконтролирую и накажу!!!»

Не делайте так. И я точно не буду – раньше делал.

Уровень лидера определят уровень команды, разница между уровнем лидера и средним уровнем команды будет плюс-минус одинаковой в разных подразделениях и организациях.

Изменить множество людей гораздо сложнее чем одного, поэтому крайне во главе каждого подразделения ставить такого лидера, который будет задавать темп и высокие стандарты всей организации. Поменять лидера – самое простое что можно сделать для повышения стандартов (начините, впрочем, с себя 🙂

Конспект книги “Необычайно Превосходные”, лучшей книги про лидерство, из мною прочитанных.

https://aznakai.medium.com/%D0%BD%D0%B5%D0%BE%D0%B1%D1%8B%D1%87%D0%B0%D0%B9%D0%BD%D0%BE-%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D1%81%D1%85%D0%BE%D0%B4%D0%BD%D1%8B%D0%B5-31a13482b2fd

Убрать “слабое звено” из команды – это даже ценнее, чем привлечь в команду гения. И делается на порядок проще. Слабые игроки разрушают ценность.

Что-то подзабыл я о канале, но:

1) Сейчас у меня рекорд, 24 часа подряд без сна
2) В очереди на конспекты уже несколько книг, не догоняю.
3) Сейчас будет еще один

“Первые 90 дней” (моя оценка: 9/10)
Книга о том, как руководителю начинать в новой роли или организации, и как компаниям ускорить адаптацию людей, идущих на повышение, или приходящих извне

https://aznakai.medium.com/%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B2%D1%8B%D0%B5-90-%D0%B4%D0%BD%D0%B5%D0%B9-bf4e4f75b1f3