Открываю Телеграм канал, для тех кому интересно читать конспекты книг в моем Medium. В Фейсбук тоже буду отправлять, но если вам телеграм канал удобен – подписывайтесь!

Итак, первая: “В Работу с Головой: Правила продуктивного фокуса в мире отвлечений”.

https://aznakai.medium.com/%D0%B2-%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D1%83-%D1%81-%D0%B3%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9-39bc749d3a2a

Накидаю три самых полезных, конспекта у меня, чтобы наполнить канал.
Первый:

Карта Культурных Различий. Набор осей, позволяющих легко навигироваться в других культурах и работать в международной среде: https://aznakai.medium.com/карта-культурных-различий-2a4c41662b94

Масштабирование B2B продаж с $1M до $25M: https://aznakai.medium.com/%D0%BC%D0%B0%D1%81%D1%88%D1%82%D0%B0%D0%B1%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5-b2b-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%B0%D0%B6-1m-25m-becd7e1b8b32

Суперпрогнозеры: как точнее прогнозировать будущее и что отличает хороших форсайтеров от плохих: https://aznakai.medium.com/superforecasters-the-art-and-science-of-prediction-e8be1dfe9d0e

От exec coach:

1) В решениях есть “Why” и есть “How”. Людям свойственно, когда “How” сложное, проливать его в “Why”. Но нужно идти именно по порядку “Why” -> “What” -> “How”, и коль скоро нам точно нужно решение по проблеме, и поэтому мы о ней думаем, и мы даже знаем, что нужно делать, сложность “How” не должна нас останавливать.
2) В команде Netflix есть R-staff (6-7 человек), то есть те, кто непосредственно репортить Reed Hastings, а есть E-staff (extended staff), еще 4-5 человек. Они не репортят формально и с ними 1-1 не раз в неделю, а реже, но фоксируются на просто отношения и поток информации. Короче я на днях родил такую же схему в Эквид, ну и практики подтверждают что более чем жизнеспособна.
3) Компании размера Эквид не бывают без P.A., который решает в том числе личные задачи (не рабочие!) топ-менеджера, разгружая его. Любопытно, что в Эквиде это отлично работало в России, работало настолько хорошо, что я решил это распространить на всех сотрудников (да, серьезно!). А вот в США у меня нет P.A (#шокконтент). Я зато разобрался как тут все работает, но пора кончать с этим нездоровым минимализмом, не маленький уже.
4) Терминология: exec assistant – mostly virtual, PA - physical and local
5) Org chart: strategy -> structure -> people -> process

(и да, буду кидать в этот канал немного эксклюзивичка на лету)

Тут про заработать миллион vs заработать миллиард: https://thebell.io/chtoby-zahvatit-mir-nuzhno-konkretno-nakachatsya-bablom-pravila-biznesa-ruslana-fazlyeva-ecwid

Как чинить RSI (который часто называют “тунельным синдромом”)

Одна из топовых статей в рубрике онбординга в Эквиде – не о чем-то конкретном, а о тупых вопросах в целом

"Психология Денег"
Уроки о процветании, жадности и счастье

Моя оценка: 10/10 #goodreads
Книга хороша для людей с любым доходом.

* Никто не сумасшедший
* Время и стабильность дают больше для доходности чем блестящие инвестиции
* Покупайте счастье, свободу и здоровый сон
* Основной возврат – в отклонениях
* 50-е годы в США

https://aznakai.medium.com/%D0%BF%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F-%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B3-3a80ec2d52af

https://incrussia.ru/switch/fazlyev-books

Вот здесь список из 12 реально классных книг, которые всем советую. Вернее, технологическим предпринимателям и менеджерам – все 12, но первые 9 будут супер-полезными любому.

Думать что можешь купить быстрорастущий SaaS стартап за мультипл EBITDA – как думать что можно еду в мишленовском ресторане купить по весу.

Но да, регулярно такие предложения поступают.

В решениях есть "WHY" и "WHAT". WHY ("почему мы это делаем?") – причина начать действовать, "WHAT" ("что делать") – конкретные действия.

"WHY" – всегда впереди "WHAT", но на практике в сложных решениях бывает обратное.
Есть сложное решение, которое точно нужно принять (ПАТАМУЧТА!). Но постольку, поскольку оно сложное, мы его никак не примем. WHAT влияет на WHY.

Нужно разделить на два шага: (1) твердо решить о WHY, и понять, что действовать надо, и вот почему.
А дальше ищем WHAT: как конкретно мы будем действовать.

Любое сложное решение требует дедлайна. Сложные решения люди будут затягивать настолько долго сколько времени ты дал на решение, а если не дал – то тянуть бесконечно.

Время, выделенное на принятие решения, так же будет определять кто и как его будет принимать. Поэтому ответ на вопрос про время идет вперед вопроса "кто и как решает".

Из подкаста с конкурентами (от конкурентов тоже нужно учиться, пока догоняешь, когда обгоняешь, и когда обгонишь!):

* Коучинг, который получал топ медеджмент был направлен на конверсию из "командир спецназа" (все делает вместе с командой) в "сенсей". Формулируешь куда нужно дойти, а дальше крутая команда идет сама, с минимальными коррекциями и ориентирами, со здоровым балансом "доверяй но проверяй"

* Коучи на полной ставке в команде, так они лучше знают специфику компании

* Коучинг работает так хорошо, что у них есть 12 коучей на 6000 человек

* "Доверяй, но проверяй": каждый сотрудник приходит в компанию с "батарейкой доверия" на уровне 50%

* Способ пробиться к очень занятому человеку номер 1: сделать некоторую работу для него бесплатно, или предложить сделать. Например посмотреть, каких людей пытаются нанимать, и просто сделать эту работу.

* Способ пробиться к очень занятому человеку номер 2: выяснить через соцмедиа что для человека сейчас самое важное, какая цель, и прислать ему что-то, что поможет достигнуть этой цели. Например если чувак выпускает книгу – устроить локальную презентацию книги.

* Ахтунг: "выяснить через соцмедиа" – не значит "написать в директ вопрос". Спрашивать что-либо через директ что возможно найти упорным трудом и поиском – всегда значит бесить человека.

* Ахтунг: эти "способы пробиться" не работают сейчас для меня, не используйте пожалуйста. У меня сверхинтенсивный спринт и любое отвлечение во мне сейчас вызывает бешенство.

* "А что же ты пишешь всякую фигню, Руслан, в интенсивном спринте?" – учиться нужно всегда и постоянно, это одна из корневых ценностей, вписанных в Миссию Эквид: https://docs.google.com/presentation/d/1h6qcLJ8_8BkRicrj5RmdGnTLUJ7EKfEeD7FfnAM4CcA

Руководители системно недооценивают насколько серьезно воспринимаются их слова сотрудниками. В особенности это касается вопросов оценки производительности, зарплаты, сохранения работы.

Шутки про “уволю/премии лишу” уместны примерно НИКОГДА. Даже самого уверенного в себе сотрудника они заденут всерьез.

А если действительно увольняешь – увольняй четко, стремительно и без шуток.

В мотивации есть три высоты:

1) Высокая ("сделай это для команды"), ("как мы справимся с этим вызовом?")
2) Средняя (эгоистичный интерес человека, его карьера и деньги)
3) Низкая ("а то накажу-уволю")

Проливаться вниз возможно, а вверх нет. Поэтому всегда лучше начинать с вершины.
А еще очень важно знать, кто из людей в команде может действовать на этом высшем уровне, а кто нет.
Не попробовав не узнаешь.