Управленческий люфт: Вы управляете или просто "крутите руль"?
Люфт в управлении автомобилем - это свободный ход руля, при котором он вращается, а колёса ещё не начинают поворачиваться.
Последствия:
- долгая реакция на действия водителя (можно улететь в кювет);
- чем больше люфт, тем легче "перекрутить" слишком сильно и своими руками раздолбать машину.
С управлением сотрудниками аналогично.
Управленческий люфт - когда вы пытаетесь скорректировать действия сотрудника, при этом ничего не происходит.
Вы "крутите руль", воздействуя на сотрудника изо всех сил, а он продолжает "лететь в пропасть или отбойник" - делать задачи неэффективно, не те что нужно и с совершенно другим результатом.
По факту вы просто крутите руль, но не управляете!
Что делать? Знать. Измерять. Учитывать. Изменять.
1. Знать. Про существование управленческого люфта вы уже знаете.
2. Измерять. Понимать какой управляющий люфт у ваших сотрудников (для разных типов задач может быть разный).
Например, сотрудник работает с текущими задачами. Появляется 2-3 срочных задачи. Через сколько "напоминаний" и "пинков" сотрудник начнёт делать задачи с новым приоритетом?
Учитывать. Если я понимаю, что сотрудник приступает к новым задачам только через 1-2 дня, добавить контрольных точек.
Изменять. Чтобы руководителю не просто крутить руль, а управлять - необходимо целенаправленно минимизировать "управленческий люфт".
В армии даже специальный термин есть - "боевое слаживание". Как индивидуальное - ваше взаимодействие с каждым сотрудником, так и коллективное - для вашего прдразделения.
P.S.: Плохая новость для тех, кто управляет руководителями. Каждый новый уровень иерархии - множитель "управленческого люфта".
Например, топ-менеджер или владелец бизнеса делают акцент на качестве и экономической эффективности, когда рядовые сотрудники даже не слышали об этом и работают по-старому.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Люфт в управлении автомобилем - это свободный ход руля, при котором он вращается, а колёса ещё не начинают поворачиваться.
Последствия:
- долгая реакция на действия водителя (можно улететь в кювет);
- чем больше люфт, тем легче "перекрутить" слишком сильно и своими руками раздолбать машину.
С управлением сотрудниками аналогично.
Управленческий люфт - когда вы пытаетесь скорректировать действия сотрудника, при этом ничего не происходит.
Вы "крутите руль", воздействуя на сотрудника изо всех сил, а он продолжает "лететь в пропасть или отбойник" - делать задачи неэффективно, не те что нужно и с совершенно другим результатом.
По факту вы просто крутите руль, но не управляете!
Что делать? Знать. Измерять. Учитывать. Изменять.
1. Знать. Про существование управленческого люфта вы уже знаете.
2. Измерять. Понимать какой управляющий люфт у ваших сотрудников (для разных типов задач может быть разный).
Например, сотрудник работает с текущими задачами. Появляется 2-3 срочных задачи. Через сколько "напоминаний" и "пинков" сотрудник начнёт делать задачи с новым приоритетом?
Учитывать. Если я понимаю, что сотрудник приступает к новым задачам только через 1-2 дня, добавить контрольных точек.
Изменять. Чтобы руководителю не просто крутить руль, а управлять - необходимо целенаправленно минимизировать "управленческий люфт".
В армии даже специальный термин есть - "боевое слаживание". Как индивидуальное - ваше взаимодействие с каждым сотрудником, так и коллективное - для вашего прдразделения.
P.S.: Плохая новость для тех, кто управляет руководителями. Каждый новый уровень иерархии - множитель "управленческого люфта".
Например, топ-менеджер или владелец бизнеса делают акцент на качестве и экономической эффективности, когда рядовые сотрудники даже не слышали об этом и работают по-старому.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍11🔥5💯4❤3
За каждым руководителем - жизненный путь и история человека ❤️
Сегодня хочу рассказать про личное. О том, над чем думаю и работаю уже 4 года. Вопрос звучит так: "В чём моё главное отличие от других экспертов, которые обучают профессиональному и системному управлению?"
На основе чего я построил свои авторские технологии обучения и развития управленческих навыков?
Сейчас я почувствовал, что приближаюсь к ответу. Поделюсь своими размышлениями.
Когда я общаюсь с человеком для меня важны не только его цели как руководителя: чтобы работа выполнялась качественно и вовремя руками сотрудников, научиться делегировать, планировать и контролировать, стать профессиональным руководителем и т.д.
Для меня огромное значение и важность представляет жизненный путь и история человека, который ко мне пришёл. Поэтому, для меня главный вопрос в коммуникации с учениками не только в "системности управления и результатов подразделений и компаний", а "Как сделать, чтобы рост профессионализма в управлении приводил к удовольствию от работы, а жизнь и дело были "с огоньком в глазах"?
К чему это главное отличие приводит на практике в моём взаимодействии и в работе команды "Школы регулярного менеджмента" с руководителями?
1. Мы рассматриваем развитие управленческих навыков в контексте жизненной траектории и целей человека. Это создает подлинную мотивацию к обучению, когда есть ответ "зачем?" И главное - помогает человеку.
2. Учитываем личные особенности и сильные стороны каждого ученика. Мы понимаем, что именно "личная харизма" руководителя - фундамент, который вызывает интерес у сотрудников и позволяет формировать свой уникальный почерк в управлении.
Это позволяет руководителю проживать свою жизнь и работать в удовольствие, а не играть чью-то роль, "нося маску" идеального и правильного руководителя.
3. Гармонично сочетаем системный подход к управлению с человеческими отношениями со своими сотрудниками. Без "человеческой составляющей" коммуникации невозможна работа сотрудников и подразделения в командном формате.
4. К нам приходят руководители, кому в обучении важно не только выверенный методический материал, внедрение на практике и отточенная технология освоения управленческих навыков.
К нам приходят те, кому важно, чтобы педагоги выстраивали такую же человеческую коммуникацию во время обучения, помогали и поддерживали. А не изображали из себя "коронованных экспертов", которые знают "как правильно жить" и общаются свысока. Иначе, как можно научиться такой же коммуникации с сотрудниками, чтобы они стали вашей командой?
Для меня за каждым руководителем - жизненный путь и история человека.
Каждый руководитель достоин, чтобы получать удовольствие от работы, а не "нести крест".
Уверен, что у каждого руководителя есть возможность прожить удивительную и интересную жизнь, быть примером и гордостью для своих близких и детей, оставить свой след в истории.
И сейчас важная часть моего жизненного пути - помогать вам в этом.
Почему для меня, как человека и педагога, именно так, а не как-то по-другому? Что мной движет? Это вопросы, которые мне очень любопытны и в то же время вызывают страх неизвестности "а что там обнаружится?" Спойлер: очевидно это не деньги, т.к. для их заработка мне достаточно сильной методологии и экспертности в теме управления и педагогики.
Хотите, чтобы поделился, когда "откопаю"? Давайте соберём 50 ❤️ под постом, так пойму, что для вас это интересно.
Ваш Евгений Севастьянов.
Сегодня хочу рассказать про личное. О том, над чем думаю и работаю уже 4 года. Вопрос звучит так: "В чём моё главное отличие от других экспертов, которые обучают профессиональному и системному управлению?"
На основе чего я построил свои авторские технологии обучения и развития управленческих навыков?
Сейчас я почувствовал, что приближаюсь к ответу. Поделюсь своими размышлениями.
Когда я общаюсь с человеком для меня важны не только его цели как руководителя: чтобы работа выполнялась качественно и вовремя руками сотрудников, научиться делегировать, планировать и контролировать, стать профессиональным руководителем и т.д.
Для меня огромное значение и важность представляет жизненный путь и история человека, который ко мне пришёл. Поэтому, для меня главный вопрос в коммуникации с учениками не только в "системности управления и результатов подразделений и компаний", а "Как сделать, чтобы рост профессионализма в управлении приводил к удовольствию от работы, а жизнь и дело были "с огоньком в глазах"?
К чему это главное отличие приводит на практике в моём взаимодействии и в работе команды "Школы регулярного менеджмента" с руководителями?
1. Мы рассматриваем развитие управленческих навыков в контексте жизненной траектории и целей человека. Это создает подлинную мотивацию к обучению, когда есть ответ "зачем?" И главное - помогает человеку.
2. Учитываем личные особенности и сильные стороны каждого ученика. Мы понимаем, что именно "личная харизма" руководителя - фундамент, который вызывает интерес у сотрудников и позволяет формировать свой уникальный почерк в управлении.
Это позволяет руководителю проживать свою жизнь и работать в удовольствие, а не играть чью-то роль, "нося маску" идеального и правильного руководителя.
3. Гармонично сочетаем системный подход к управлению с человеческими отношениями со своими сотрудниками. Без "человеческой составляющей" коммуникации невозможна работа сотрудников и подразделения в командном формате.
4. К нам приходят руководители, кому в обучении важно не только выверенный методический материал, внедрение на практике и отточенная технология освоения управленческих навыков.
К нам приходят те, кому важно, чтобы педагоги выстраивали такую же человеческую коммуникацию во время обучения, помогали и поддерживали. А не изображали из себя "коронованных экспертов", которые знают "как правильно жить" и общаются свысока. Иначе, как можно научиться такой же коммуникации с сотрудниками, чтобы они стали вашей командой?
Для меня за каждым руководителем - жизненный путь и история человека.
Каждый руководитель достоин, чтобы получать удовольствие от работы, а не "нести крест".
Уверен, что у каждого руководителя есть возможность прожить удивительную и интересную жизнь, быть примером и гордостью для своих близких и детей, оставить свой след в истории.
И сейчас важная часть моего жизненного пути - помогать вам в этом.
Почему для меня, как человека и педагога, именно так, а не как-то по-другому? Что мной движет? Это вопросы, которые мне очень любопытны и в то же время вызывают страх неизвестности "а что там обнаружится?" Спойлер: очевидно это не деньги, т.к. для их заработка мне достаточно сильной методологии и экспертности в теме управления и педагогики.
Хотите, чтобы поделился, когда "откопаю"? Давайте соберём 50 ❤️ под постом, так пойму, что для вас это интересно.
Ваш Евгений Севастьянов.
❤67🔥5👍1
Друзья, подскажите, в чём для вас моё отличие от других экспертов? Почему выбираете читать меня?
Проблема с комментариями, по прямой ссылке они доступны: https://t.iss.one/c/1294456784/22747
Проблема с комментариями, по прямой ссылке они доступны: https://t.iss.one/c/1294456784/22747
👍4
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
За каждым руководителем - жизненный путь и история человека ❤️ Сегодня хочу рассказать про личное. О том, над чем думаю и работаю уже 4 года. Вопрос звучит так: "В чём моё главное отличие от других экспертов, которые обучают профессиональному и системному…
Итак, на 11 января, 10:00 мск пост набрал 52 реакции ❤️
Вижу, что вам интересна тема смыслов в работе руководителя и ответ на вопрос: "Что мной движет быть причастным к жизненому пути моих учеников?"
Буду с вами делиться процессом исследования своей мотивации и находками на этом пути.
Вижу, что вам интересна тема смыслов в работе руководителя и ответ на вопрос: "Что мной движет быть причастным к жизненому пути моих учеников?"
Буду с вами делиться процессом исследования своей мотивации и находками на этом пути.
👍10
Сунь-Цзы говорил: "Людей должна объединять общая цель, и тогда храбрец не выскочит в одиночку и трус не будет один убегать".
Что взять из этой мысли нам, руководителям?
1. "Храбрец не выскочит одиночку". Сотрудники, у которых больше всего внутренней ответственности не будут работать в режиме перегрузки и переработок в то время как большинство коллектива находится в режиме "сонные мухи".
2. "Трус не будет один убегать". Сотрудник, который столкнулся с трудностями не "поднимает лапки кверху", а запрашивает и получает поддержку и помощь от коллектива и руководителя.
3. "Людей должна объединять общая цель". А есть ли у вашего подразделения и компании четкая и зафиксированная цель?
Понятная вам и понятная сотрудникам. Причем не фантастическая, а достижимая. И хотят ли ваши сотрудники её достигать?
И какие будут ответы на эти вопросы - это наша, руководителей, зона ответственности. Ибо без общей цели ваш коллектив никогда не будет работать как профессиональная команда.
Да и коллектива не будет, а просто люди, которые работают в одном помещении (для удаленщиков - водном чате).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Что взять из этой мысли нам, руководителям?
1. "Храбрец не выскочит одиночку". Сотрудники, у которых больше всего внутренней ответственности не будут работать в режиме перегрузки и переработок в то время как большинство коллектива находится в режиме "сонные мухи".
2. "Трус не будет один убегать". Сотрудник, который столкнулся с трудностями не "поднимает лапки кверху", а запрашивает и получает поддержку и помощь от коллектива и руководителя.
3. "Людей должна объединять общая цель". А есть ли у вашего подразделения и компании четкая и зафиксированная цель?
Понятная вам и понятная сотрудникам. Причем не фантастическая, а достижимая. И хотят ли ваши сотрудники её достигать?
И какие будут ответы на эти вопросы - это наша, руководителей, зона ответственности. Ибо без общей цели ваш коллектив никогда не будет работать как профессиональная команда.
Да и коллектива не будет, а просто люди, которые работают в одном помещении (для удаленщиков - водном чате).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍14❤13🔥11
Что вас мотивирует хорошо работать?
Anonymous Poll
10%
только деньги
83%
деньги и причастность к значимому делу
5%
только причастность к значимому делу
2%
напишу свой вариант в комментариях
❤6
В продолжении темы высказывания Сунь-Цзы возникает вопрос: "А могут ли служить деньги объединяющей целью?"
Как показал опрос, для 80% руководителей денег для своей мотивации недостаточно.
Но почему тогда первая наша мысль, чтобы лучше работал сотрудник ему нужно заплатить больше денег?!
С одной стороны, действительно, пока не закрыты базовые потребности сложно вдохновляться высокими идеями.
При этом деньги важно декомпозировать на показатели, после которых деньги появляются: количество произведенной продукции, сколько новых клиентов, количество заявок и сделок, и т.д. Чтобы от денежных целей выигрывало дело.
С другой, базовые потребности у всех разные. Поэтому, когда общался с ребятами из Росатома, они рассказывали, что каждый рабочий знает, что он не болты крутит, а строит атомный флот России. И эта идея действительно вдохновляет.
Также и я проводил фактически бесплатно обучение для директров школ, государственных служащих, театреальных руководителей. Моя мотивация - быть причастным и приносить пользу людям, которые о нас заботятся.
P.S.: Какие смыслы в виде значимого дела создаете сотрудникам, чтобы это была работа не только про деньги?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Как показал опрос, для 80% руководителей денег для своей мотивации недостаточно.
Но почему тогда первая наша мысль, чтобы лучше работал сотрудник ему нужно заплатить больше денег?!
С одной стороны, действительно, пока не закрыты базовые потребности сложно вдохновляться высокими идеями.
При этом деньги важно декомпозировать на показатели, после которых деньги появляются: количество произведенной продукции, сколько новых клиентов, количество заявок и сделок, и т.д. Чтобы от денежных целей выигрывало дело.
С другой, базовые потребности у всех разные. Поэтому, когда общался с ребятами из Росатома, они рассказывали, что каждый рабочий знает, что он не болты крутит, а строит атомный флот России. И эта идея действительно вдохновляет.
Также и я проводил фактически бесплатно обучение для директров школ, государственных служащих, театреальных руководителей. Моя мотивация - быть причастным и приносить пользу людям, которые о нас заботятся.
P.S.: Какие смыслы в виде значимого дела создаете сотрудникам, чтобы это была работа не только про деньги?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍11❤4🔥4👎2
Новогодние праздники отгремели, в компаниях и подразделениях запланированы стратегические сессии.
При этом стратегическая сессии воспринимаются как ритуал, привязанный к окончанию года из разряда "Мы соберем ключевых руководителей или пригласим ведущего, что-то пообсуждаем и поделаем и назовем это стратегической сессией!"
С точки зрения системного управления стратегическая сессия имеет цели и суть, которые важно учесть, чтобы не превратиь ее в простую болтологию или доклад с трибуны. После которой у сотрудников на ближайший год останется "кисель в голове".
Стратегическая сессия с точки зрения системного подхода к управлению. Ключевые тезисы:
Цель стратсессии - задать цели для компании на 1 год и траекторию движения к ним (это позволит синхронизировать работу разных подразделений, чтобы избежать ловушки "Лебедь, Рак и Щука").
Суть действий на стратегической сессии - выполнить шаги из базового управленческого Цикла Деминга на уровне компании и временном интервале (хотя бы) 1 год.
Напомню, что Цикл Деминга состоит из стандартных действий: План - Действие - Анализ - Корректировка.
1. Действие. Вы и компания совершали в прошедшем году.
2. Анализ. Проналализировать "плюсы" и "минусы". Что получилось хорошо, что можно сделать иначе.
3 и 4. Корректирровка и План. Сформировать корректировки в действиях и организации по итогам "Анализа". Составть новый "План" на 1 год с их учетом. Постановка целей, естественно, входит в планирование.
P.S.: При общении с топ-менеджментом производственной компании они рассказали, что планируют провести стратсессию в формте "доклада со стороны руководства".
Очень хорошая практика, когда ключевые руководители и сотрудники максимально участвуют как в полведении итогов, так и в разработке планов действий.
P.P.S.: Что на ваш взгляд важно, чтобы было на стратсессии?
Также отвечу на любые вопросы по стратсессиям в комментариях. Планирую составить документ - пошаговый план "Как провести стратегическую сессию". Как сделаю, поделюсь им в канале.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
При этом стратегическая сессии воспринимаются как ритуал, привязанный к окончанию года из разряда "Мы соберем ключевых руководителей или пригласим ведущего, что-то пообсуждаем и поделаем и назовем это стратегической сессией!"
С точки зрения системного управления стратегическая сессия имеет цели и суть, которые важно учесть, чтобы не превратиь ее в простую болтологию или доклад с трибуны. После которой у сотрудников на ближайший год останется "кисель в голове".
Стратегическая сессия с точки зрения системного подхода к управлению. Ключевые тезисы:
Цель стратсессии - задать цели для компании на 1 год и траекторию движения к ним (это позволит синхронизировать работу разных подразделений, чтобы избежать ловушки "Лебедь, Рак и Щука").
Суть действий на стратегической сессии - выполнить шаги из базового управленческого Цикла Деминга на уровне компании и временном интервале (хотя бы) 1 год.
Напомню, что Цикл Деминга состоит из стандартных действий: План - Действие - Анализ - Корректировка.
1. Действие. Вы и компания совершали в прошедшем году.
2. Анализ. Проналализировать "плюсы" и "минусы". Что получилось хорошо, что можно сделать иначе.
3 и 4. Корректирровка и План. Сформировать корректировки в действиях и организации по итогам "Анализа". Составть новый "План" на 1 год с их учетом. Постановка целей, естественно, входит в планирование.
P.S.: При общении с топ-менеджментом производственной компании они рассказали, что планируют провести стратсессию в формте "доклада со стороны руководства".
Очень хорошая практика, когда ключевые руководители и сотрудники максимально участвуют как в полведении итогов, так и в разработке планов действий.
P.P.S.: Что на ваш взгляд важно, чтобы было на стратсессии?
Также отвечу на любые вопросы по стратсессиям в комментариях. Планирую составить документ - пошаговый план "Как провести стратегическую сессию". Как сделаю, поделюсь им в канале.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍8🔥4💯2❤1
Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс от подписчика "Казнить нельзя помиловать - где поставить запятую?".
У меня производственный бизнес. Я в офисе, там управляющий рулит. После инвентаризации оказывается лишний остаток.
Мне сообщает зам его что управляющий подходил с предложением продать в тихую.
Ну я думал, зам хочет на его место, и так работает. Но вдруг подтвердилось, что и офис менеджеру он уже это предложил.
Вопрос, его просто уволить, сделать контрольную закупку и с позором выгнать? Или оказать марально-психологическое воздействие и оставить до первого случая?
Кейс от подписчика "Казнить нельзя помиловать - где поставить запятую?".
У меня производственный бизнес. Я в офисе, там управляющий рулит. После инвентаризации оказывается лишний остаток.
Мне сообщает зам его что управляющий подходил с предложением продать в тихую.
Ну я думал, зам хочет на его место, и так работает. Но вдруг подтвердилось, что и офис менеджеру он уже это предложил.
Вопрос, его просто уволить, сделать контрольную закупку и с позором выгнать? Или оказать марально-психологическое воздействие и оставить до первого случая?
👍4🔥4❤1
Мой вариант решения кейса от подписчика "Казнить нельзя помиловавть - где поставить запятую?"
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Краткое содержание аудио-каста:
1. "Увольнять, но..." главное - интересы дела, а не эмоции и прогноз по управляемости.
2. Особо опасен: втягивает других то есть сколачивает банду;
3. Два случая - это только то, что известно
4. Фактор коллектива. Ещё и хороший кейс увольнения получится для остальных сотрудников как предупреждение. Но если оставить - нужно объяснение.
5. "А что, если бы... ?"
- очень ценный сотрудник - таблица немыслиммое
- родственник - разделение ролей
5. Как предупреждать - четко проговаривать ожиданиеэя и "запрещено - все что не разрешено"
6. Траектория движения - скорее всего разошлась раньше и были сигналы (ее определяют ценности)
Ставьте 🔥, если полезен формат разбора.
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Краткое содержание аудио-каста:
1. "Увольнять, но..." главное - интересы дела, а не эмоции и прогноз по управляемости.
2. Особо опасен: втягивает других то есть сколачивает банду;
3. Два случая - это только то, что известно
4. Фактор коллектива. Ещё и хороший кейс увольнения получится для остальных сотрудников как предупреждение. Но если оставить - нужно объяснение.
5. "А что, если бы... ?"
- очень ценный сотрудник - таблица немыслиммое
- родственник - разделение ролей
5. Как предупреждать - четко проговаривать ожиданиеэя и "запрещено - все что не разрешено"
6. Траектория движения - скорее всего разошлась раньше и были сигналы (ее определяют ценности)
Ставьте 🔥, если полезен формат разбора.
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥31❤5⚡3
Ловушка "Управленческая проекция".
Суть "управленческой проекции" - когда руководитель приписывает сотруднику то, что на самом деле думает или чувствует он сам.
Например, я боюсь, что сотрудник не справится с задачей и начинаю думать, "что это он боится задачи".
Отсюда неверные действия - начинаю всячески поддерживать и уговаривать, что "это не страшно", вызывая тем самым недоумение, растерянность и действительно страх задачи у сотрудника.
Еще пример. Сотрудник не сделал задачу и я думаю "ему нужо принуждение". Тогда как это мне самому нужно принуждение для выполнения задач, а сотрудник просто не смог разобраться и побоялся спросить.
Вместо поддержки сотрудника я включаю режим "принуждения", тем самым демотивировав человека и порождая еще больший страх "говорить правду".
Как избегать ловушки "управленческая проекция"?
С одной стороны тренировать у себя навык "слышать свои чувства и мысли".
С другой - спросить напрямую о чувствах и мыслях сотрудника вместо использования "своих предположений".
Понимание разницы между вашими чувствами и мыслями и теми, которые есть у сотрудников , поможет разобраться в ситуации "с холодной головой" и принять верное управленческое решение.
С какими примерами "управленческой пррекции" встречались в своей работе и других руководителей?
Тренировка управленческой мышцы:
1. Вспомните несколько проблемных ситуаций в вашем взаимодействии и работе с сотрудниками.
2. Каким образом на них может влиять ловушка "управленческая проекция"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Суть "управленческой проекции" - когда руководитель приписывает сотруднику то, что на самом деле думает или чувствует он сам.
Например, я боюсь, что сотрудник не справится с задачей и начинаю думать, "что это он боится задачи".
Отсюда неверные действия - начинаю всячески поддерживать и уговаривать, что "это не страшно", вызывая тем самым недоумение, растерянность и действительно страх задачи у сотрудника.
Еще пример. Сотрудник не сделал задачу и я думаю "ему нужо принуждение". Тогда как это мне самому нужно принуждение для выполнения задач, а сотрудник просто не смог разобраться и побоялся спросить.
Вместо поддержки сотрудника я включаю режим "принуждения", тем самым демотивировав человека и порождая еще больший страх "говорить правду".
Как избегать ловушки "управленческая проекция"?
С одной стороны тренировать у себя навык "слышать свои чувства и мысли".
С другой - спросить напрямую о чувствах и мыслях сотрудника вместо использования "своих предположений".
Понимание разницы между вашими чувствами и мыслями и теми, которые есть у сотрудников , поможет разобраться в ситуации "с холодной головой" и принять верное управленческое решение.
С какими примерами "управленческой пррекции" встречались в своей работе и других руководителей?
Тренировка управленческой мышцы:
1. Вспомните несколько проблемных ситуаций в вашем взаимодействии и работе с сотрудниками.
2. Каким образом на них может влиять ловушка "управленческая проекция"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍14🔥7❤4
Только что вышел новый кейс выпускника программы "Системный руководитель" в формате истории.
Мне близок именно такой формат, ведь за каждым руководителем - жизненный путь и история человека ❤️
Встречайте! Екатерина Малеева, операционный директор онлайн-центра логопедии для детей, в подчинении 170 человек. Выпускница 3-го потока программы «Системный руководитель». Обучение оплачивала компания.
Передаю слово Екатерине:
"170 сотрудников. Онлайн-центр логопедии. Постоянный рост. И ощущение, что ты каждый день не управляешь системой, а спасаешь её от развала.
Вопросы сыпятся со всех сторон, задачи теряются, энергия на нуле — а ты всё равно держишься, потому что «кто, если не я».
В какой-то момент всё навалилось одновременно: выгорание, нехватка времени, несколько жёстких обстоятельств сразу и реальная угроза потерять свою позицию.
Это был не просто кризис — это была точка, где нужно было честно ответить себе: я руководитель или пожарный?
Я пришла в обучение с одним запросом — превратить хаос в систему. Без громких обещаний, без иллюзий.
Эта история — о неделях, которые перевернули моё мышление, убрали синдром самозванца и показали, как выглядит управление, когда ты больше не выживаешь, а действительно ведёшь".
Если вы когда-нибудь чувствовали, что масштаб стал давить — вам точно стоит прочитать полную версию кейса - история «170 сотрудников, хаос и синдром самозванца. Как я поняла, что проблема не в масштабе»: https://regular-management.ru/cases/ekaterina-maleeva
Задание на проработку кейса - прочитайте и ответьте на вопросы:
1. Какие мысли и опыт забираете себе в практику?
2. В чём сейчас ваш главный управленческий хаос?
3. Где вы чаще всего «тушите пожары» вместо управления?
4. Какую задачу вы чаще всего делаете сами, потому что «так быстрее»?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Мне близок именно такой формат, ведь за каждым руководителем - жизненный путь и история человека ❤️
Встречайте! Екатерина Малеева, операционный директор онлайн-центра логопедии для детей, в подчинении 170 человек. Выпускница 3-го потока программы «Системный руководитель». Обучение оплачивала компания.
Передаю слово Екатерине:
"170 сотрудников. Онлайн-центр логопедии. Постоянный рост. И ощущение, что ты каждый день не управляешь системой, а спасаешь её от развала.
Вопросы сыпятся со всех сторон, задачи теряются, энергия на нуле — а ты всё равно держишься, потому что «кто, если не я».
В какой-то момент всё навалилось одновременно: выгорание, нехватка времени, несколько жёстких обстоятельств сразу и реальная угроза потерять свою позицию.
Это был не просто кризис — это была точка, где нужно было честно ответить себе: я руководитель или пожарный?
Я пришла в обучение с одним запросом — превратить хаос в систему. Без громких обещаний, без иллюзий.
Эта история — о неделях, которые перевернули моё мышление, убрали синдром самозванца и показали, как выглядит управление, когда ты больше не выживаешь, а действительно ведёшь".
Если вы когда-нибудь чувствовали, что масштаб стал давить — вам точно стоит прочитать полную версию кейса - история «170 сотрудников, хаос и синдром самозванца. Как я поняла, что проблема не в масштабе»: https://regular-management.ru/cases/ekaterina-maleeva
Задание на проработку кейса - прочитайте и ответьте на вопросы:
1. Какие мысли и опыт забираете себе в практику?
2. В чём сейчас ваш главный управленческий хаос?
3. Где вы чаще всего «тушите пожары» вместо управления?
4. Какую задачу вы чаще всего делаете сами, потому что «так быстрее»?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Кейс Екатерины Малеевой - История «170 сотрудников, хаос и синдром самозванца. Как я поняла, что проблема не в масштабе»
операционный директор онлайн-центра логопедии для детей, 170 сотрудников в подчинении, Выпускница программы «Системный руководитель», 3-й поток
❤8🔥5👍4
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Почему недостаточное понимание и осознание роли руководителя - это нормально, вне зависимости от срока работы на управленческой должности?
👍15💯7❤3🔥2
"Если бизнес не достигнет прибыли, то я... его закрою!"
Это самое худшее, что можно сделать в надежде мотивировать на результат команду руководителей и сотрудников.
Почему?
1. Не создает реальной мотивации, т.к. наемные руководители просто найдут другое место работы, а с убыточным бизнесом и долгами останитесь именно Вы!
2. Роспись в низкой управленческой квалификации и сразу же -80 авторитета, т к. очевидна попытка бегства от организации - сути работы руководителя.
3. Тотальная демотивация большинства сотрудников, для которых важный мотиватор - стабильность. После вашей речи часть мз них сразу начнет искать работу.
Какие ещё изъяны добавите?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Это самое худшее, что можно сделать в надежде мотивировать на результат команду руководителей и сотрудников.
Почему?
1. Не создает реальной мотивации, т.к. наемные руководители просто найдут другое место работы, а с убыточным бизнесом и долгами останитесь именно Вы!
2. Роспись в низкой управленческой квалификации и сразу же -80 авторитета, т к. очевидна попытка бегства от организации - сути работы руководителя.
3. Тотальная демотивация большинства сотрудников, для которых важный мотиватор - стабильность. После вашей речи часть мз них сразу начнет искать работу.
Какие ещё изъяны добавите?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
💯10👍6🔥4❤3
Активно идёт набор на 9-ый поток "Системного руководителя". Сегодня лично провёл четыре онлайн-созвона с руководителями, кто оставил заявку на обучение.
Разобрали их цели на обучение, с какими проблемами сталкиваются, какие управленческие инструменты необходимы для их решения.
Вот лишь некоторые фразы из наших диалогов:
- у нас крутая команда и крутые результаты, но у нас нет системы, из-за этого много валится и перегруз сотрудников;
- как правильно выстраивать работу отдела, как разговаривать с сотрудниками, как общаться при увольнениях;
- сама изучаю и делаю, пришла к выводу что нужна экспертная история и хочу взять готовую систему-инструменты;
- теряюсь, когда возникает вопрос управления и взаимодействия с подчинёнными мне руководителями;
- на самостоятельное копание материалов нет времени;
- у нас все делают всё и никто за это не отвечает;
- склоки и конфликты внутри команды;
- хочу научиться лучше доносить идеи вышестоящему руководителю.
Для тех, кто быстро оплачивает после нашего общения действует специальная акция.
Речь об очень ценных учебных материалов, которые можно получить бесплатно. А я озвучиваю её только в личных сообщениях.
И я подумал, что это странно. Решил сделать акцию доступной для всех подписчиков канала!
При отправке заявки на обучение до 24 января - 2 дополнительных Модуля к программе обучения в 🎁 подарок!
- отправить заявку с сайта "Школы регулярного менеджмента" (ссылка)
- отправить заявку на участие сразу через форму;
Сможете ещё сильнее развить коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками, коллегами, и с вышестоящим руководителем. Ведь ключ к управлению - именно в коммуникации!
1. "Межличностная коммуникация с сотрудниками" (11 видео-уроков): Формат "Взрослый – Взрослый", или на чём основано взаимодействие руководителя и подчинённого.
2. "Руководитель и подчинённый: ролевое взаимодействие" (9 видео-уроков): Обязанности и функции руководителя. Как их выполнять. Неочевидные и критические последствия ошибок и перекосов.
Дополнительные модули были выбраны на основе обратной связи от выпускников, которые назвали их "сверх-полезными дополнительными материалами". Дают возможность ещё 3-4 месяца продолжать развитие управленческих навыков без каких-либо денежных вложений.
P.S.: Предложение действует только для 9-ого потока программы "Системный руководитель", который стартует 24 февраля.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Разобрали их цели на обучение, с какими проблемами сталкиваются, какие управленческие инструменты необходимы для их решения.
Вот лишь некоторые фразы из наших диалогов:
- у нас крутая команда и крутые результаты, но у нас нет системы, из-за этого много валится и перегруз сотрудников;
- как правильно выстраивать работу отдела, как разговаривать с сотрудниками, как общаться при увольнениях;
- сама изучаю и делаю, пришла к выводу что нужна экспертная история и хочу взять готовую систему-инструменты;
- теряюсь, когда возникает вопрос управления и взаимодействия с подчинёнными мне руководителями;
- на самостоятельное копание материалов нет времени;
- у нас все делают всё и никто за это не отвечает;
- склоки и конфликты внутри команды;
- хочу научиться лучше доносить идеи вышестоящему руководителю.
Для тех, кто быстро оплачивает после нашего общения действует специальная акция.
Речь об очень ценных учебных материалов, которые можно получить бесплатно. А я озвучиваю её только в личных сообщениях.
И я подумал, что это странно. Решил сделать акцию доступной для всех подписчиков канала!
При отправке заявки на обучение до 24 января - 2 дополнительных Модуля к программе обучения в 🎁 подарок!
- отправить заявку с сайта "Школы регулярного менеджмента" (ссылка)
- отправить заявку на участие сразу через форму;
Сможете ещё сильнее развить коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками, коллегами, и с вышестоящим руководителем. Ведь ключ к управлению - именно в коммуникации!
1. "Межличностная коммуникация с сотрудниками" (11 видео-уроков): Формат "Взрослый – Взрослый", или на чём основано взаимодействие руководителя и подчинённого.
2. "Руководитель и подчинённый: ролевое взаимодействие" (9 видео-уроков): Обязанности и функции руководителя. Как их выполнять. Неочевидные и критические последствия ошибок и перекосов.
Дополнительные модули были выбраны на основе обратной связи от выпускников, которые назвали их "сверх-полезными дополнительными материалами". Дают возможность ещё 3-4 месяца продолжать развитие управленческих навыков без каких-либо денежных вложений.
P.S.: Предложение действует только для 9-ого потока программы "Системный руководитель", который стартует 24 февраля.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥10👍7❤3
"Адский список" особенностей управления руководителями, или "что вас ждёт после повышения?" и "почему лучше развивать управленческие навыки заранее?":
Особенно важно для тех, кто недавно получил повышение или вот-вот его получит.
1. Резкое повышение требования к точности ваших управленческих решений и действий. Любое искажение во взаимодействии с линейным руководителем умножается на количество сотрудников.
2. Любые ваши прорехи в роли руководителя неосознанно копируются линейныйми руководителями (вы для них образец).
3. Невозможность "своими руками" заткнуть дыры в работе сотрудников - их просто теперь слишком много. Но без системы невозможно выйти из "ручного управления". Увы, кто надолго в нём задерживается теряет должность, либо здоровье.
Что добавите в "адский список"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Особенно важно для тех, кто недавно получил повышение или вот-вот его получит.
1. Резкое повышение требования к точности ваших управленческих решений и действий. Любое искажение во взаимодействии с линейным руководителем умножается на количество сотрудников.
2. Любые ваши прорехи в роли руководителя неосознанно копируются линейныйми руководителями (вы для них образец).
3. Невозможность "своими руками" заткнуть дыры в работе сотрудников - их просто теперь слишком много. Но без системы невозможно выйти из "ручного управления". Увы, кто надолго в нём задерживается теряет должность, либо здоровье.
Что добавите в "адский список"?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍7🔥7💯2❤1
Планируется ли ваше повышение в должности? (по следам сегодняшнего поста про "адский список")
Anonymous Poll
17%
меня недавно повысили
8%
совсем скоро повысят (1-3 месяца)
8%
планируется повышение (4-12 месяцев)
23%
когда-нибудь может быть
41%
нет в планах
3%
напишу свой вариант в комментариях
Друзья, подготовил сториз с интересной мыслью для нашего телеграм-канала и... узрел ужасное сообщение:
"Для сториз не хватает голосов подписчиков" 😞
Самое прикольное, что телеграм повышает требуемое количество голосов для публикации сториз в канале вместе с ростом количества подписчиков.
Давайте поднажмём и наберём голоса с запасом! Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, буду признателен за вашу поддержку! 🤝
Для этого нажмите на эту ссылку, а далее кнопку "Проголосовать":
https://t.iss.one/regularmanagement?boost
Обещаю, что в сториз будут злободневные темы и инсайты, в том числе:
- управленческие техники, которые можно применить и получить результат "здесь и сейчас";
- кейсы от руководителей и управленческих команд по итогам участия в программах обучения;
- истории по итогам разборов с собственниками бизнеса и руководителей, на пути внедрения системного управления в компаниях;
- секретная информация, которая остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента.
Интересно ли? Что хотите увидеть в сториз вы? 😊
P.S.: Но не всё так просто. Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм.
Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать. Вместе с количеством проголосовавших вырастет и ваша управленческая карма )
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
"Для сториз не хватает голосов подписчиков" 😞
Самое прикольное, что телеграм повышает требуемое количество голосов для публикации сториз в канале вместе с ростом количества подписчиков.
Давайте поднажмём и наберём голоса с запасом! Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, буду признателен за вашу поддержку! 🤝
Для этого нажмите на эту ссылку, а далее кнопку "Проголосовать":
https://t.iss.one/regularmanagement?boost
Обещаю, что в сториз будут злободневные темы и инсайты, в том числе:
- управленческие техники, которые можно применить и получить результат "здесь и сейчас";
- кейсы от руководителей и управленческих команд по итогам участия в программах обучения;
- истории по итогам разборов с собственниками бизнеса и руководителей, на пути внедрения системного управления в компаниях;
- секретная информация, которая остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента.
Интересно ли? Что хотите увидеть в сториз вы? 😊
P.S.: Но не всё так просто. Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм.
Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать. Вместе с количеством проголосовавших вырастет и ваша управленческая карма )
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Telegram
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
Проголосуйте за канал, чтобы он получил больше возможностей.
👍15❤5
Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс от подписчицы "Я выполняю работу, не понимаю в чем проблема".
Хотела бы обратиться за советом по одной рабочей ситуации.
У меня есть сотрудник, который при ответах на конкретные вопросы либо уходит от темы, либо использует обобщённые формулировки без фактической конкретики.
При дополнительных уточнениях он, как правило, отвечает, однако позиция сводится к аргументу: «я выполняю работу, не понимаю, в чём проблема».
Буду признательна, если сможете подсказать, каким образом скорректировать такую модель коммуникации.
Кейс от подписчицы "Я выполняю работу, не понимаю в чем проблема".
Хотела бы обратиться за советом по одной рабочей ситуации.
У меня есть сотрудник, который при ответах на конкретные вопросы либо уходит от темы, либо использует обобщённые формулировки без фактической конкретики.
При дополнительных уточнениях он, как правило, отвечает, однако позиция сводится к аргументу: «я выполняю работу, не понимаю, в чём проблема».
Буду признательна, если сможете подсказать, каким образом скорректировать такую модель коммуникации.
👍6🔥3
Мой вариант решения кейса от подписчика "Я выполняю работу, не понимаю в чем проблема"
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Краткое содержание аудио-каста:
1. Руководитель с внутренними опорами, или ответ на вопрос "Тварь я дрожащая или право имеющий"? (спойлер: правильный ответ - ни тот, ни другой!)
2. Коммуникация: межличностная и ролевая. Почему без этого "ничего не взлетит"?
3. Вариант "принуждения к миру" - управленческая техника "Создать проблему".
4. Взрослая позиция и правила игры, или причём здесь кофейный бариста?
5. Краткий обзор и комментарии на варианты, предложенные подписчиками.
Ставьте 🔥, если полезен формат разбора.
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Краткое содержание аудио-каста:
1. Руководитель с внутренними опорами, или ответ на вопрос "Тварь я дрожащая или право имеющий"? (спойлер: правильный ответ - ни тот, ни другой!)
2. Коммуникация: межличностная и ролевая. Почему без этого "ничего не взлетит"?
3. Вариант "принуждения к миру" - управленческая техника "Создать проблему".
4. Взрослая позиция и правила игры, или причём здесь кофейный бариста?
5. Краткий обзор и комментарии на варианты, предложенные подписчиками.
Ставьте 🔥, если полезен формат разбора.
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥12❤8💯4👍2
Хотите пройти обучение за счёт компании, но не знаете, как убедить руководство? Проблема чаще всего не в бюджете, а в том, как именно вы формулируете запрос.
В статье разбираются ключевые ошибки сотрудников и показывается, как говорить с руководителем на языке выгод и результатов, а не просьб и оправданий.
Коротко, по делу и с практическими примерами — чтобы ваше «можно пройти обучение?» наконец превратилось в уверенное «да».
Открывайте статью, читайте, развивайтесь: https://regular-management.ru/blog/kak-ubedit-rukovodstvo-oplatit-obuchenie
Спойлер: Вы получите уверенное «да» только тогда, когда частью ваших личных целей станет принести пользу компании и окупить для неё это обучение в 10 раз. Вот этот план и нужно презентовать тем, кто принимает решение об обучении.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
В статье разбираются ключевые ошибки сотрудников и показывается, как говорить с руководителем на языке выгод и результатов, а не просьб и оправданий.
Коротко, по делу и с практическими примерами — чтобы ваше «можно пройти обучение?» наконец превратилось в уверенное «да».
Открывайте статью, читайте, развивайтесь: https://regular-management.ru/blog/kak-ubedit-rukovodstvo-oplatit-obuchenie
Спойлер: Вы получите уверенное «да» только тогда, когда частью ваших личных целей станет принести пользу компании и окупить для неё это обучение в 10 раз. Вот этот план и нужно презентовать тем, кто принимает решение об обучении.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Обучение за счет работодателя: как убедить руководство оплатить обучение?
«В компании, где работаю, меня никто не отправляет на обучение»
🔥3💯3⚡1👍1