Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Важный проект".

"Работаю на авиационном предприятии на позиции начальника технологического бюро и совмещаю позицию руководителя проекта. Сейчас веду проект по освоению ремонта иностранного авиационного агрегата с целью поддержания парка авиакомпаний, имеющих самолеты иностранного производства.

В прямом подчинении группа инженеров технологов. Основная производственная площадка находится в городе N-ск, где располагаюсь также я и мое подразделение. Инженеры-конструкторы находятся в обособленном подразделении в Москве. Там же находится функциональный руководитель - директор программ по импортозамещению.

Конструктора (10 человек) не имеют требуемой квалификации, неоднократно срывают сроки, и как недавно выяснилось, не могут потянуть проектирование сложных деталей авиаагрегата. Половина отдела - уже 45+ слабо мотивированные, остальная половина - бывшие студенты, не имеющие достаточного опыта и знаний.

Начальник отдела подчиняется административно директору по импортозамещению и функционально нам обоим. При этом ему 50+ лет, он не занимается планированием работ, контролем сроков и т д. Плюс имеется небольшая обида, что его самого не поставили руководить проектом.

Конструктора работают в вялотекущем режиме. Раз в неделю проходят совещания по ВКС, где начальник отдела находит массу отговорок, при этом ранее сам же согласовав сроки и планы работ на месяц.

Давление на него не оказало должного внимания - совещания превращаются в срач, где на каждую претензию он по 10 минут рассказывает почему не смогли сделать. Попробовал написать конструкторам напрямую, имеющим задолженности, что в случае нарушения сроков будут оформлены документы на снижение премии (система оплаты, оклад + 20% премии).

После этого, они пошли жаловаться обоим руководителям, директор по импортозамещению попросил не кошмарить их больше, так как беспокоиться, что если они уволятся, вообще никаких конструкторов не будет, а найти новых толковых за данную зарплату очень проблематично.

От некоторых конструкторов получал обратную связь, что зарплата 150 000-160 000 для Москвы это мало, и в других отделах и предприятиях, платят больше (но уходить не хотят, так как комфортные условия, никто сильно не напрягает).

Есть еще генеральный конструктор надо мной и директором по импортозамещению, он знает что они в рабочее время могут обсуждать личные дела, спать и т д, но сам не хочет погружаться в это, так как у него много других задач по более важным проектам.

Для меня важно, чтобы проект был сделан качественно и вовремя, запасы по срокам ещё есть.
Что посоветуете делать?"

Мой вариант решения кейса "Важный проект":

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Шаг №1. Найти союзника с "ресурсом". (вышестоящего руководителя или тех, кто обладает реальной властью решать ситуацию).

Выбрать "союзника" из тех, кто: кровно заинтересован в результатах проекта, обладает властью.

Поскольку из кейса видно, что однозначно не хватает административного и управленческого ресурса.

Шаг №2. Подготовиться и провести встречу с союзником на тему "что происходит на проекте сейчас и какие угрозы есть".

Нарисуйте схему "Точка А и Точка Б", чтобы "совместно увидеть": в какой точке проект находится сейчас, какая траектория движения прогнозируется (вместе со сроками), какие есть ключевые угрозы.

Важно, чтобы ваш "союзник" понял, что проекту (а значит и его благополучию) есть реальные и обоснованные угрозы.

Например, осознание "нехватки компетенций и мотивации на результат у конструкторов".

Шаг №3. Взять "союзника" в соавторы решения, заручиться поддержкой и "забронировать" требуемые от него ресурсы.

Совместно найти "зоны твердого" (где понятно и результат обеспечен) и "зоны пустого", по каждой "зоне пустого" продумать "какой может быть вариант решения" (в т.ч. вместе с вышестоящим).

Например, слабые компетенции текущих конструкторов можно компенсировать, прикомандировав к проекту "старшего специалиста" (его то и можно хоть и на частичную занятость получить от "союзника"), который разработает архитектуру и ключевые решения.


Методические материалы для выполнения плана действий:

1) Для подготовки ко встречи с "союзником", чтобы наглядно объяснить текущую ситуацию по проекту:

видео-урок Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели», или Суть работы руководителя в одной графической схеме: https://disk.yandex.ru/i/TDXpyOSJi2AUrg

2) Для определения "узких мест" в проекте - "зон пустого":

видео-урок Техника «Лестница делегирования», или От каких пяти факторов-ступеней зависит успех выполнения работы сотрудником? https://disk.yandex.ru/i/cf4QDvbkkuHmEQ

P.S.: Не переключайте канал, завтра вас ждёт продолжение разбора. Расскажу о неочевидной проблеме, которая не даёт 90% руководителям выйти из операционки и перестать делать работу за сотрудников никогда. А кому-то и закрывает навсегда карьерный рост.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Неочевидная проблема, которая не даёт 90% руководителям выйти из операционки и перестать делать работу за сотрудников никогда. А кому-то и закрывает навсегда карьерный рост.

"Пока вы тушите одни пожары другие уже разгораются за вашей спиной"

Ключевая мысль в продолжение разбора кейса от подписчика "Важный проект" (первые серии в предыдущих постах).

Возникает вопрос: А как при решении кейса была найдена проблема в отсутствии "управленческого ресурса"?

Открою все карты. Задействовал технику "Лестница делегирования" применительно ко всему проекту. Легко обнаружилась "нехватка ресурса" на ступеньке №4.

И вот здесь многие руководители (и я в своё время не был исключением!) и попадают в ловушку. Казалось бы, вот оно решение-отмычка. Достаточно знать технику "Лестница делегирования"! И зачем тогда автору кейса (да и нам всем) развивать управленческие навыки?!

В реальности это только верхушка айсберга.

Во-первых, факт что "нет ресурса" - это серьёзный сигнал о тотальной просадке во взаимодействии с вышестоящим руководителем. Взаимодействие необходимо развивать в координатах: коммуникация, управляемость, результат.

Чтобы это делать необходимо владеть: системой управленческих техник по каждой их координат, мышлением руководителя-организатора и иметь достаточные внутренние опоры.

Уже набралось на серьёзную подготовку и развитие управленческих навыков, не так ли? И

Во-вторых, всё это только для одной задачи "налаживание взаимодействия с вышестоящим", а есть ещё коллеги и подчинённые, а также список "угроз проекта", который будет обнаружен во время исследования.

Выводы: управленческие"отмычки" и "лайфхаки" отдельно от системы в лучшем случае помогут потушить конкретный пожар. В худшем - обострить ситуацию, т.к. не были адаптированы

Помните, пока вы тушите одни пожары, другие уже разгораются за вашей спиной. И так происходит каждый раз, когда вы устраняете проблему, но не можете устранить причину её возникновения.

"Отмычки" не устранят причин, а без этого невозможно выполнение долгосрочных проектов и работы руками сотрудников без микро-контроля и постоянных пинков.

Если устали метаться между разными "приёмам" и "отмычками" и хотите научиться системе управления, которая "работает как часы", когда делаешь пошагово 1-2-3 и получаешь результат - вам на программу "Системный руководитель".

Завтра дам официальный старт набора на 9-ый поток и расскажу все подробности.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Друзья, открыт набор на 9-ый поток программы "Системный руководитель" - старт 24 февраля!

3-месячная комплексная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация).

Длительность: 3 месяца (видео-уроки с заданиями + общие встречи каждые 2 недели с работой в мини-группах и ответы на вопросы + общий чат);

Обучение построено на основе моей авторской методики "Система подготовки профессиональных руководителей" и состоит из 4-х слоёв:

1 слой Методический: Проходите онлайн-уроки на удобной платформе, материал разделен на двухнедельные модули по 7-8 уроков каждый. В рамках модуля вы можете выбрать темп прохождения и отработки уроков с учётом своей загруженности, скорости освоения и применения на практике (потребуется 3 часа в неделю на прохождение);

- методический слой: 40 видео-уроков с управленческими техниками, 49 мини-заданий (список уроков в PDF): https://disk.yandex.ru/i/zadFXKMFhdLSrw

- карта управленческих компетенций руководителя, какие уроки и действия нацелены на их развитие в рамках обучения (формат PDF): https://disk.yandex.ru/i/0gX5FZmvt7i-Fw

2 слой Zoom-практикумы: Участвуете в общих онлайн zoom-практикумах для потока (всего 7 встреч; проходят 1 раз в 2 недели; длительность: 2 часа): отработка материалов и решение кейсов в мини-группах; тренажер коммуникации и взаимодействия с сотрудниками, коллегами и вышестоящим руководителем; формирование насмотренности на мышление, действия и коммуникацию других руководителей

3 слой Внедрение на практике: Внедряете на практике в своем подразделении/ компании в процессе обучения: все техники, материалы, активности и задания построены так, что вы их применяете на практике и внедряете системный подход к управлению в работе своего подразделения/компании, взаимодействии с коллегами и вышестоящим руководителем.

[для управленческих команд] 4 слой Корпоративная траектория: Развиваете свою управленческую команду: даём пошаговый план действий "как трансформировать полученные знания" в корпоративную культуру и сформировать управленческую команду соратников. Помогаем запустить обмен опытом, "управленческий клуб" и выйти на новый уровень взаимодействия между подразделениями, перейти в формат "командной работы".

Дополнительно:
- Все выпускники попадают в сообщество "Управленческая элита", где можно найти вариант решения любого кейса или проблемной ситуации, запрашивать поддержку у других руководителей.

- Удостоверение государственного образца о повышении квалификации - зарегистрировано в Росреестре (оплачивается отдельно).

🎯Что Вы получите по итогам?

1) Сможете точно, уверенно и профессионально выполнять роль руководителя.

2) Сформируете/ отшлифуете своё мышление руководителя;

3) Сформируете систему управленческих техник, с помощью которых сможете наладить коммуникацию, добиться управляемости, и получать предсказуемые результаты (!) руками сотрудников.

4) Добьётесь значимых изменений по координатам: работа, перспективы, жизнь.

5) Рост результатов сотрудников и подразделения: Дело. Управляемость. Отношения (коммуникации).

6) Рост ваших перспектив, как руководителя: карьера, масштабирование, новые направления и задачи, личная удовлетворённость от работы руководителем, баланс работа/жизнь.

Варианты участия и стоимость для 1 человека (старт 24 февраля) при единовременной оплате:
- 120 т. руб. (тариф "Самостоятельный", с обратной связью)
- 160 т. руб. (тариф "с Куратором" - персональный куратор, дополнительно 3 индивидуальных видео-сессии с ним)

[для управленческих команд действует отдельный командный формат участия со стоимостью 160 т. руб. - в зависимости от количества участников подберём наиболее подходящий вариант]

- отправить заявку на участие сразу через форму;

- отправить заявку с сайта "Школы регулярного менеджмента" (ссылка)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
автор программы "Системный руководитель"

​Её Величество "Саморегуляция", или Почему хорошие тренинги делают руководителей хуже?

Представим классический однодневный или двухдневный тренинг: будь он про конкретную компетенцию (планирование, переговоры и т.д.) или же что ещё хуже "про всё на свете".

Два дня рукводитель "накачивается" информацией и упражнениями. При это всё может быть очень качественным и полезным.

Что делает руководитель, когда "возвращается" в своё подразделение после тренинга? Обычно начинает "полностью перестраивать" работу. Например, "сразу же внедряет планирование для всех сотрудников", задач, проектов и т.д.

Проблема в том, что это никак "не стыкуется" со всем остальным. Например, раньше сотрудники делали задачи "что попадётся под руку" и хочется сказать "ну как же так, это же очень плохо!"

Но у этого была и обратная сторона - сотрудники "саморегулировали" поток задач, приоритеты и получали, пусть не выдающиеся, но удовлетворительные результаты.

Теперь же "саморегуляция" будет разрушена. Поэтому руководителю, при попытке "построить планирование", придётся столкнуться с необходимостью полностью перестраивать всю работу с задачами "от постановки" до "финального контроля".

Естественно никакого планирования внедрено не будет, дай бог, чтобы удалось восстановить "работу по-старому". После того как вы походили несколько раз по этим граблям, то какая мысль зараждается?

После пятого посещенного тренинга и провалов "внедрить изменения" лично у меня мысль звучала так: "Развивать управленческие навыки очень сложно и почти бесполезно!" (слава Богу, что не свернул тогда с пути!) Вот и получается, что хорошие "классические" тренинги делают руководителей хуже.

Выводы для руководителя: При внедрении изменениями необходимо идти микро-шагами, например, внедрить планирование для одного типа задач или одного сотрудника. При этом учитывать фактор "саморегуляции". Для таких изменений достаточного информации на 40 минут, вместо 2-х дневного тренинга.

Собственно, такими порциями и нужно выдавать информацию и тут же давать возможность отработать на практике в своём подразделении. И только потом - следующая итерация.

Возможно я и не писал бы про это, но до сих пор большинство запросов на обучение руководителей от компаний звучит как "можете провести им двухдневный тренинг?" :-)

А что думаете по поводу тренингов вы?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Продолжаю публикацию кейсов выпускников программы "Системный руководитель" в формате историй.

Встречайте! Алексей Кадыров, 16 лет работает на различных должностях в ГК "Ростелеком", с 2014 г руководит проектами внедрения, в подчинении 30 человек, из них 4 руководителя. Выпускник 2-го потока программы «Системный руководитель».

Передаю слово Алексею:

"30 человек в подчинении, быстрый рост, новые руководители с минимальным опытом — и ощущение, что чем больше стараешься, тем меньше контроля.

Рабочий день заканчивается поздно, задачи возвращаются недоделанными, а ты всё чаще ловишь себя на мысли: «Если я сейчас отпущу — всё развалится».

Запрос на обучение звучал стандартно "хочу стать более системным руководителем". Но за ним скрывалось другое — усталость, раздражение и страх потерять управляемость командой.

Времени не было даже подумать, не то что что-то менять. А сотрудники, кажется, не очень-то ждали этих изменений.

В процессе обучения начали ломаться не процессы — привычки. Появились решения, которые сначала вызывали сопротивление, а потом… начали работать. Контроль стал системным, разговоры — спокойнее, а я вдруг обнаружил, что всё чаще ухожу с работы вовремя.

Это рассказ не про «идеальный менеджмент». Это история о том, как перестать быть узким горлышком, передать ответственность вниз и выстроить систему, которая держится не на напряжении, а на ясности"...

С какими сложностями сталкивался Алексей и как ему удалось с ними справиться, читайте в полной версии кейса: https://regular-management.ru/cases/alexey-kadyrov

Из кейса сможете взять себе ценные мысли для размышлений и применения в своей управленческой практике!

P.S.: Поделитесь, какие мысли откликнулись и считаете полезными?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Управленческий люфт: Вы управляете или просто "крутите руль"?

Люфт в управлении автомобилем - это свободный ход руля, при котором он вращается, а колёса ещё не начинают поворачиваться.

Последствия:
- долгая реакция на действия водителя (можно улететь в кювет);
- чем больше люфт, тем легче "перекрутить" слишком сильно и своими руками раздолбать машину.

С управлением сотрудниками аналогично.

Управленческий люфт - когда вы пытаетесь скорректировать действия сотрудника, при этом ничего не происходит.

Вы "крутите руль", воздействуя на сотрудника изо всех сил, а он продолжает "лететь в пропасть или отбойник" - делать задачи неэффективно, не те что нужно и с совершенно другим результатом.

По факту вы просто крутите руль, но не управляете!

Что делать? Знать. Измерять. Учитывать. Изменять.

1. Знать. Про существование управленческого люфта вы уже знаете.

2. Измерять. Понимать какой управляющий люфт у ваших сотрудников (для разных типов задач может быть разный).

Например, сотрудник работает с текущими задачами. Появляется 2-3 срочных задачи. Через сколько "напоминаний" и "пинков" сотрудник начнёт делать задачи с новым приоритетом?

Учитывать. Если я понимаю, что сотрудник приступает к новым задачам только через 1-2 дня, добавить контрольных точек.

Изменять. Чтобы руководителю не просто крутить руль, а управлять - необходимо целенаправленно минимизировать "управленческий люфт".

В армии даже специальный термин есть - "боевое слаживание". Как индивидуальное - ваше взаимодействие с каждым сотрудником, так и коллективное - для вашего прдразделения.

P.S.: Плохая новость для тех, кто управляет руководителями. Каждый новый уровень иерархии - множитель "управленческого люфта".

Например, топ-менеджер или владелец бизнеса делают акцент на качестве и экономической эффективности, когда рядовые сотрудники даже не слышали об этом и работают по-старому.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

За каждым руководителем - жизненный путь и история человека ❤️

Сегодня хочу рассказать про личное. О том, над чем думаю и работаю уже 4 года. Вопрос звучит так: "В чём моё главное отличие от других экспертов, которые обучают профессиональному и системному управлению?"

На основе чего я построил свои авторские технологии обучения и развития управленческих навыков?

Сейчас я почувствовал, что приближаюсь к ответу. Поделюсь своими размышлениями.

Когда я общаюсь с человеком для меня важны не только его цели как руководителя: чтобы работа выполнялась качественно и вовремя руками сотрудников, научиться делегировать, планировать и контролировать, стать профессиональным руководителем и т.д.

Для меня огромное значение и важность представляет жизненный путь и история человека, который ко мне пришёл. Поэтому, для меня главный вопрос в коммуникации с учениками не только в "системности управления и результатов подразделений и компаний", а "Как сделать, чтобы рост профессионализма в управлении приводил к удовольствию от работы, а жизнь и дело были "с огоньком в глазах"?

К чему это главное отличие приводит на практике в моём взаимодействии и в работе команды "Школы регулярного менеджмента" с руководителями?

1. Мы рассматриваем развитие управленческих навыков в контексте жизненной траектории и целей человека. Это создает подлинную мотивацию к обучению, когда есть ответ "зачем?" И главное - помогает человеку.

2. Учитываем личные особенности и сильные стороны каждого ученика. Мы понимаем, что именно "личная харизма" руководителя - фундамент, который вызывает интерес у сотрудников и позволяет формировать свой уникальный почерк в управлении.

Это позволяет руководителю проживать свою жизнь и работать в удовольствие, а не играть чью-то роль, "нося маску" идеального и правильного руководителя.

3. Гармонично сочетаем системный подход к управлению с человеческими отношениями со своими сотрудниками. Без "человеческой составляющей" коммуникации невозможна работа сотрудников и подразделения в командном формате.

4. К нам приходят руководители, кому в обучении важно не только выверенный методический материал, внедрение на практике и отточенная технология освоения управленческих навыков.

К нам приходят те, кому важно, чтобы педагоги выстраивали такую же человеческую коммуникацию во время обучения, помогали и поддерживали. А не изображали из себя "коронованных экспертов", которые знают "как правильно жить" и общаются свысока. Иначе, как можно научиться такой же коммуникации с сотрудниками, чтобы они стали вашей командой?

Для меня за каждым руководителем - жизненный путь и история человека.

Каждый руководитель достоин, чтобы получать удовольствие от работы, а не "нести крест".

Уверен, что у каждого руководителя есть возможность прожить удивительную и интересную жизнь, быть примером и гордостью для своих близких и детей, оставить свой след в истории.

И сейчас важная часть моего жизненного пути - помогать вам в этом.

Почему для меня, как человека и педагога, именно так, а не как-то по-другому? Что мной движет? Это вопросы, которые мне очень любопытны и в то же время вызывают страх неизвестности "а что там обнаружится?" Спойлер: очевидно это не деньги, т.к. для их заработка мне достаточно сильной методологии и экспертности в теме управления и педагогики.

Хотите, чтобы поделился, когда "откопаю"? Давайте соберём 50 ❤️ под постом, так пойму, что для вас это интересно.

Ваш Евгений Севастьянов.

Друзья, подскажите, в чём для вас моё отличие от других экспертов? Почему выбираете читать меня?

Проблема с комментариями, по прямой ссылке они доступны: https://t.iss.one/c/1294456784/22747

Итак, на 11 января, 10:00 мск пост набрал 52 реакции ❤️

Вижу, что вам интересна тема смыслов в работе руководителя и ответ на вопрос: "Что мной движет быть причастным к жизненому пути моих учеников?"

Буду с вами делиться процессом исследования своей мотивации и находками на этом пути.

​​Сунь-Цзы говорил: "Людей должна объединять общая цель, и тогда храбрец не выскочит в одиночку и трус не будет один убегать".

Что взять из этой мысли нам, руководителям?

1. "Храбрец не выскочит одиночку". Сотрудники, у которых больше всего внутренней ответственности не будут работать в режиме перегрузки и переработок в то время как большинство коллектива находится в режиме "сонные мухи".

2. "Трус не будет один убегать". Сотрудник, который столкнулся с трудностями не "поднимает лапки кверху", а запрашивает и получает поддержку и помощь от коллектива и руководителя.

3. "Людей должна объединять общая цель". А есть ли у вашего подразделения и компании четкая и зафиксированная цель?

Понятная вам и понятная сотрудникам. Причем не фантастическая, а достижимая. И хотят ли ваши сотрудники её достигать?

И какие будут ответы на эти вопросы - это наша, руководителей, зона ответственности. Ибо без общей цели ваш коллектив никогда не будет работать как профессиональная команда.

Да и коллектива не будет, а просто люди, которые работают в одном помещении (для удаленщиков - водном чате).

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В продолжении темы высказывания Сунь-Цзы возникает вопрос: "А могут ли служить деньги объединяющей целью?"

Как показал опрос, для 80% руководителей денег для своей мотивации недостаточно.

Но почему тогда первая наша мысль, чтобы лучше работал сотрудник ему нужно заплатить больше денег?!

С одной стороны, действительно, пока не закрыты базовые потребности сложно вдохновляться высокими идеями.

При этом деньги важно декомпозировать на показатели, после которых деньги появляются: количество произведенной продукции, сколько новых клиентов, количество заявок и сделок, и т.д. Чтобы от денежных целей выигрывало дело.

С другой, базовые потребности у всех разные. Поэтому, когда общался с ребятами из Росатома, они рассказывали, что каждый рабочий знает, что он не болты крутит, а строит атомный флот России. И эта идея действительно вдохновляет.

Также и я проводил фактически бесплатно обучение для директров школ, государственных служащих, театреальных руководителей. Моя мотивация - быть причастным и приносить пользу людям, которые о нас заботятся.

P.S.: Какие смыслы в виде значимого дела создаете сотрудникам, чтобы это была работа не только про деньги?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Новогодние праздники отгремели, в компаниях и подразделениях запланированы стратегические сессии.

При этом стратегическая сессии воспринимаются как ритуал, привязанный к окончанию года из разряда "Мы соберем ключевых руководителей или пригласим ведущего, что-то пообсуждаем и поделаем и назовем это стратегической сессией!"

С точки зрения системного управления стратегическая сессия имеет цели и суть, которые важно учесть, чтобы не превратиь ее в простую болтологию или доклад с трибуны. После которой у сотрудников на ближайший год останется "кисель в голове".

Стратегическая сессия с точки зрения системного подхода к управлению. Ключевые тезисы:

Цель стратсессии - задать цели для компании на 1 год и траекторию движения к ним (это позволит синхронизировать работу разных подразделений, чтобы избежать ловушки "Лебедь, Рак и Щука").

Суть действий на стратегической сессии - выполнить шаги из базового управленческого Цикла Деминга на уровне компании и временном интервале (хотя бы) 1 год.

Напомню, что Цикл Деминга состоит из стандартных действий: План - Действие - Анализ - Корректировка.

1. Действие. Вы и компания совершали в прошедшем году.

2. Анализ. Проналализировать "плюсы" и "минусы". Что получилось хорошо, что можно сделать иначе.

3 и 4. Корректирровка и План. Сформировать корректировки в действиях и организации по итогам "Анализа". Составть новый "План" на 1 год с их учетом. Постановка целей, естественно, входит в планирование.

P.S.: При общении с топ-менеджментом производственной компании они рассказали, что планируют провести стратсессию в формте "доклада со стороны руководства".

Очень хорошая практика, когда ключевые руководители и сотрудники максимально участвуют как в полведении итогов, так и в разработке планов действий.

P.P.S.: Что на ваш взгляд важно, чтобы было на стратсессии?

Также отвечу на любые вопросы по стратсессиям в комментариях. Планирую составить документ - пошаговый план "Как провести стратегическую сессию". Как сделаю,  поделюсь им в канале.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Казнить нельзя помиловать - где поставить запятую?".

У меня производственный бизнес. Я в офисе, там управляющий рулит. После инвентаризации оказывается лишний остаток.
Мне сообщает зам его что управляющий подходил с предложением продать в тихую.

Ну я думал, зам хочет на его место, и так работает. Но вдруг подтвердилось, что и офис менеджеру он уже это предложил.

Вопрос, его просто уволить, сделать контрольную закупку и с позором выгнать? Или оказать марально-психологическое воздействие и оставить до первого случая?

Мой вариант решения кейса от подписчика "Казнить нельзя помиловавть - где поставить запятую?"

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Краткое содержание аудио-каста:

1. "Увольнять, но..." главное - интересы дела, а не эмоции и прогноз по управляемости.

2. Особо опасен: втягивает других то есть сколачивает банду;

3. Два случая - это только то, что известно

4. Фактор коллектива. Ещё и хороший кейс увольнения получится для остальных сотрудников как предупреждение. Но если оставить - нужно объяснение.

5. "А что, если бы... ?"
- очень ценный сотрудник - таблица немыслиммое
- родственник - разделение ролей

5. Как предупреждать - четко проговаривать ожиданиеэя и "запрещено - все что не разрешено"

6. Траектория движения - скорее всего разошлась раньше и были сигналы (ее определяют ценности)

Ставьте 🔥, если полезен формат разбора.
Присылайте свой кейс в лс @EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Ловушка "Управленческая проекция".

Суть "управленческой проекции" - когда руководитель приписывает сотруднику  то, что на самом деле думает или чувствует он сам.

Например, я боюсь, что сотрудник не справится с задачей и начинаю думать, "что это он боится задачи".

Отсюда неверные действия - начинаю всячески поддерживать и уговаривать, что "это не страшно", вызывая тем самым недоумение, растерянность и действительно страх задачи у сотрудника.

Еще пример. Сотрудник не сделал задачу и я думаю "ему нужо принуждение". Тогда как это мне самому нужно принуждение для выполнения задач, а сотрудник просто не смог разобраться и побоялся спросить.

Вместо поддержки сотрудника я включаю режим "принуждения", тем самым демотивировав человека и порождая еще больший страх "говорить правду".

Как избегать ловушки "управленческая проекция"?

С одной стороны тренировать у себя навык "слышать свои чувства и мысли".

С другой - спросить напрямую о чувствах и мыслях сотрудника вместо использования "своих предположений".

Понимание разницы между вашими чувствами и мыслями и теми, которые есть у сотрудников , поможет разобраться в ситуации "с холодной головой" и принять верное управленческое решение.

С какими примерами "управленческой пррекции" встречались в своей работе и других руководителей?

Тренировка управленческой мышцы:

1. Вспомните несколько проблемных ситуаций в вашем взаимодействии и работе с сотрудниками.

2. Каким образом на них может влиять ловушка "управленческая проекция"?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Только что вышел новый кейс выпускника программы "Системный руководитель" в формате истории.

Мне близок именно такой формат, ведь за каждым руководителем - жизненный путь и история человека ❤️

Встречайте! Екатерина Малеева, операционный директор онлайн-центра логопедии для детей, в подчинении 170 человек. Выпускница 3-го потока программы «Системный руководитель». Обучение оплачивала компания.

Передаю слово Екатерине:

"170 сотрудников. Онлайн-центр логопедии. Постоянный рост. И ощущение, что ты каждый день не управляешь системой, а спасаешь её от развала.

Вопросы сыпятся со всех сторон, задачи теряются, энергия на нуле — а ты всё равно держишься, потому что «кто, если не я».

В какой-то момент всё навалилось одновременно: выгорание, нехватка времени, несколько жёстких обстоятельств сразу и реальная угроза потерять свою позицию.

Это был не просто кризис — это была точка, где нужно было честно ответить себе: я руководитель или пожарный?

Я пришла в обучение с одним запросом — превратить хаос в систему. Без громких обещаний, без иллюзий.

Эта история — о неделях, которые перевернули моё мышление, убрали синдром самозванца и показали, как выглядит управление, когда ты больше не выживаешь, а действительно ведёшь".

Если вы когда-нибудь чувствовали, что масштаб стал давить — вам точно стоит прочитать полную версию кейса - история «170 сотрудников, хаос и синдром самозванца. Как я поняла, что проблема не в масштабе»: https://regular-management.ru/cases/ekaterina-maleeva

Задание на проработку кейса - прочитайте и ответьте на вопросы:

1. Какие мысли и опыт забираете себе в практику?

2. В чём сейчас ваш главный управленческий хаос?

3. Где вы чаще всего «тушите пожары» вместо управления?

4. Какую задачу вы чаще всего делаете сами, потому что «так быстрее»?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Почему недостаточное понимание и осознание роли руководителя - это нормально, вне зависимости от срока работы на управленческой должности?

​​"Если бизнес не достигнет прибыли, то я... его закрою!"

Это самое худшее, что можно сделать в надежде мотивировать на результат команду руководителей и сотрудников.

Почему?

1. Не создает реальной мотивации, т.к. наемные руководители просто найдут другое место работы, а с убыточным бизнесом и долгами останитесь именно Вы!

2. Роспись в низкой управленческой квалификации и сразу же -80 авторитета, т к. очевидна попытка бегства от организации - сути работы руководителя.

3. Тотальная демотивация большинства сотрудников, для которых важный мотиватор - стабильность. После вашей речи часть мз них сразу начнет искать работу.

Какие ещё изъяны добавите?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​Активно идёт набор на 9-ый поток "Системного руководителя". Сегодня лично провёл четыре онлайн-созвона с руководителями, кто оставил заявку на обучение.

Разобрали их цели на обучение, с какими проблемами сталкиваются, какие управленческие инструменты необходимы для их решения.

Вот лишь некоторые фразы из наших диалогов:

- у нас крутая команда и крутые результаты, но у нас нет системы, из-за этого много валится и перегруз сотрудников;

- как правильно выстраивать работу отдела, как разговаривать с сотрудниками, как общаться при увольнениях;

- сама изучаю и делаю, пришла к выводу что нужна экспертная история и хочу взять готовую систему-инструменты;

- теряюсь, когда возникает вопрос управления и взаимодействия с подчинёнными мне руководителями;

- на самостоятельное копание материалов нет времени;

- у нас все делают всё и никто за это не отвечает;

- склоки и конфликты внутри команды;

- хочу научиться лучше доносить идеи вышестоящему руководителю.

Для тех, кто быстро оплачивает после нашего общения действует специальная акция.

Речь об очень ценных учебных материалов, которые можно получить бесплатно. А я озвучиваю её только в личных сообщениях.

И я подумал, что это странно.  Решил сделать акцию доступной для всех подписчиков канала!

При отправке заявки на обучение до 24 января - 2 дополнительных Модуля к программе обучения в 🎁 подарок!

- отправить заявку с сайта "Школы регулярного менеджмента" (ссылка)

- отправить заявку на участие сразу через форму;

Сможете ещё сильнее развить коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками, коллегами, и с вышестоящим руководителем. Ведь ключ к управлению - именно в коммуникации!

1. "Межличностная коммуникация с сотрудниками" (11 видео-уроков): Формат "Взрослый – Взрослый", или на чём основано взаимодействие руководителя и подчинённого.

2. "Руководитель и подчинённый: ролевое взаимодействие" (9 видео-уроков): Обязанности и функции руководителя. Как их выполнять. Неочевидные и критические последствия ошибок и перекосов.

Дополнительные модули были выбраны на основе обратной связи от выпускников, которые назвали их "сверх-полезными дополнительными материалами". Дают возможность ещё 3-4 месяца продолжать развитие управленческих навыков без каких-либо денежных вложений.

P.S.: Предложение действует только для 9-ого потока программы "Системный руководитель", который стартует 24 февраля.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»