Вы точно уверены, что проблема в сотрудниках?
Друзья, получал много обратной связи от тех, кто не готов или не может себе позволить прийти на 3-х месячную программу "Системный руководитель".
Так и говорили: "Вот если бы у вас, Евгений, был какой-то базовый курс длиною в месяц и с невысокой стоимостью, мы бы с удовольствием начали с него!"
И вот это день настал! Мы с командой в самом разгаре разработки нового курса длительностью 4 недели.
Встречайте! "Базовый курс подготовки руководителей: старт профессионального и системного управления".
🎯 Какие цели достигните по итогам прохождения?
1. Необходимый минимум для профессионального и системного управления.
2. Получите твердые и значимые положительные изменения в результатах, управляемости и коммуникации сотрудников.
3. Зададите себе траекторию развития.
Состав курса:
+16 видео-уроков, которые объединены в единую систему (список уроков в формате майнд-карты);
+ мини-тесты и практические задания к каждому уроку;
+ все управленческие техники можно аккуратно применить в ближайшей коммуникации с сотрудниками и увидеть результат;
+ подход: научить так, чтобы вы могли "применять с умом" на практике, адаптировать к своей ситуации.
Условия:
+ Стоимость:45 т. руб. (до 1 января 35 т. руб.).
+ Прохождение и выполнение заданий: можно в своём темпе (уроки смотреть по дороге на работу или во время перерыва на кофе).
+ Доступ к материалам: навсегда (!!)
+ Все участники попадают в закрытый чат, где можно обсуждать свои кейсы, задавать вопросы, общаться и получать поддержку от других руководителей.
Как Вам темы уроков и подход к обучению? Как название?
"Базовый курс руководителя" будет полностью готов к 15 марта.
Для всех, кто уже решил, что новый год станет годом развития управленческих навыков, сейчас есть возможность купить курс по ранней цене:
35 т. руб. вместо45 т. руб.
Сразу скажу, что никаких акций и скидок на этот курс в дальнейшем не планируется, т.к. 45 т. руб. это и так уже минимальная стоимость для такого качественного обучения.
Чтобы получить ссылку на оплату - отправьте мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov фразу "базовый курс".
Уверен, что на сегодняшний день - это лучшее предложение на рынке. Если знаете лучше - поделитесь со мной в личных сообщениях, мне найти не удалось. Также есть 100% гарантия возврата, если Вам что-либо не понравится.
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Друзья, получал много обратной связи от тех, кто не готов или не может себе позволить прийти на 3-х месячную программу "Системный руководитель".
Так и говорили: "Вот если бы у вас, Евгений, был какой-то базовый курс длиною в месяц и с невысокой стоимостью, мы бы с удовольствием начали с него!"
И вот это день настал! Мы с командой в самом разгаре разработки нового курса длительностью 4 недели.
Встречайте! "Базовый курс подготовки руководителей: старт профессионального и системного управления".
🎯 Какие цели достигните по итогам прохождения?
1. Необходимый минимум для профессионального и системного управления.
2. Получите твердые и значимые положительные изменения в результатах, управляемости и коммуникации сотрудников.
3. Зададите себе траекторию развития.
Состав курса:
+16 видео-уроков, которые объединены в единую систему (список уроков в формате майнд-карты);
+ мини-тесты и практические задания к каждому уроку;
+ все управленческие техники можно аккуратно применить в ближайшей коммуникации с сотрудниками и увидеть результат;
+ подход: научить так, чтобы вы могли "применять с умом" на практике, адаптировать к своей ситуации.
Условия:
+ Стоимость:
+ Прохождение и выполнение заданий: можно в своём темпе (уроки смотреть по дороге на работу или во время перерыва на кофе).
+ Доступ к материалам: навсегда (!!)
+ Все участники попадают в закрытый чат, где можно обсуждать свои кейсы, задавать вопросы, общаться и получать поддержку от других руководителей.
Как Вам темы уроков и подход к обучению? Как название?
"Базовый курс руководителя" будет полностью готов к 15 марта.
Для всех, кто уже решил, что новый год станет годом развития управленческих навыков, сейчас есть возможность купить курс по ранней цене:
35 т. руб. вместо
Сразу скажу, что никаких акций и скидок на этот курс в дальнейшем не планируется, т.к. 45 т. руб. это и так уже минимальная стоимость для такого качественного обучения.
Чтобы получить ссылку на оплату - отправьте мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov фразу "базовый курс".
Уверен, что на сегодняшний день - это лучшее предложение на рынке. Если знаете лучше - поделитесь со мной в личных сообщениях, мне найти не удалось. Также есть 100% гарантия возврата, если Вам что-либо не понравится.
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
❤5🔥4👍3
Синдром самозванца у руководителя
На днях беседовал за чашкой кофе с Ильей, управляющим из сферы туризма, у которого в подчинении 115 человек, при этом 7 лет на управленческих должностях.
В какой-то момент услышал фразу "у меня синдром самозванца", сказанную со смущением в голосе.
Увидел насколько важно было для Ильи то, что мы проговорили. Решил поделиться и с вами.
Если у вас есть синдром самозванца, то... это нормально!
Менеджмент - это не точная наука как математика, где есть однозначно трактуемые правила. Особенность профессии руководителя, что она окутана "туманом войны".
Есть тысячи взглядов какой должен быть руководитель - от супергероя и лидера в стиле "стив джобс" до "жёсткого администратора, который наказывает за любой чих в другую сторону".
В результате непонятно: кто такой руководитель, что он должен делать, как делать. Без этого менеджмент представляет как "лоскутное одеяло".
А когда мы были специалистами (программисты, логисты, инженеры, производственники и т.д.) было же чётко понятно "что и как делать" и "справляюсь я или нет?"
Согласитесь, более чем питательная почва для синдрома самозванца у руководителя?
Так что не посыпайте голову пеплом и не стыдитесь синдрома самозванца. С такими вводными данными у профессии руководителя - это совершенно нормально!
Кстати, признать у себя "синдром самозванца", несмотря на опыт в управлении - это уже смелый поступок. И первый шаг к избавлению от него.
В следующем посте расскажу как диагностировать у себя скрытый "синдром самозванца", какие последствия он вызывает и какие есть варианты "излечения".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
На днях беседовал за чашкой кофе с Ильей, управляющим из сферы туризма, у которого в подчинении 115 человек, при этом 7 лет на управленческих должностях.
В какой-то момент услышал фразу "у меня синдром самозванца", сказанную со смущением в голосе.
Увидел насколько важно было для Ильи то, что мы проговорили. Решил поделиться и с вами.
Если у вас есть синдром самозванца, то... это нормально!
Менеджмент - это не точная наука как математика, где есть однозначно трактуемые правила. Особенность профессии руководителя, что она окутана "туманом войны".
Есть тысячи взглядов какой должен быть руководитель - от супергероя и лидера в стиле "стив джобс" до "жёсткого администратора, который наказывает за любой чих в другую сторону".
В результате непонятно: кто такой руководитель, что он должен делать, как делать. Без этого менеджмент представляет как "лоскутное одеяло".
А когда мы были специалистами (программисты, логисты, инженеры, производственники и т.д.) было же чётко понятно "что и как делать" и "справляюсь я или нет?"
Согласитесь, более чем питательная почва для синдрома самозванца у руководителя?
Так что не посыпайте голову пеплом и не стыдитесь синдрома самозванца. С такими вводными данными у профессии руководителя - это совершенно нормально!
Кстати, признать у себя "синдром самозванца", несмотря на опыт в управлении - это уже смелый поступок. И первый шаг к избавлению от него.
В следующем посте расскажу как диагностировать у себя скрытый "синдром самозванца", какие последствия он вызывает и какие есть варианты "излечения".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍25❤19🔥10💯4⚡1
Как диагностировать у себя синдром самозванца и к чему он приводит?
Проверьте себя по списку, если выполнен хоть один из пунктов, поздравляю! :-)
- неуверенность в роли руководителя;
- посещают мысли о "несправедливости", что сотрудники должны выполнять именно ваши решения;
- кажется, добиться качественных результатов можно только микро-контролем каждого действия сотрудников;
- доказываете свою полезность коллективу, выполняя работу своими руками и задерживаясь на работе.
- нет удовольствия от работы руководителем, постоянный стресс, плавно переходящий в выгорание.
Неочевидные последствия "синдрома самозванца":
1. Ваша неуверенность транслируется на сотрудников и считывается ими, возникает чувство, что ваши задачи необязательны;
2. Неуверенность руководителя порождает неуверенность внутри сотрудников в своих силах (мысль "руководитель так себя ведет, потому что не уверен в нас");
3. Распоряжения и задачи противоречивы и вносят хаос;
4. Недостаточно четко формулируются цели, критерии оценки, требования и зоны ответственности (слишком много пространства для сотрудников для произвольной трактовки и необходимость "додумывания");
5. Ручной чрезмерный контроль за каждым чихом приводит к "выученной беспомощности" у сотрудников.
"Что же делать со всем этим?! Кап избавиться от синдрома самозванца?" - возникает резонный вопрос.
Вариант только один, относиться к управлению, как к профессии и, значит, серьёзно обучаться и развивать свои управленческие навыки.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Проверьте себя по списку, если выполнен хоть один из пунктов, поздравляю! :-)
- неуверенность в роли руководителя;
- посещают мысли о "несправедливости", что сотрудники должны выполнять именно ваши решения;
- кажется, добиться качественных результатов можно только микро-контролем каждого действия сотрудников;
- доказываете свою полезность коллективу, выполняя работу своими руками и задерживаясь на работе.
- нет удовольствия от работы руководителем, постоянный стресс, плавно переходящий в выгорание.
Неочевидные последствия "синдрома самозванца":
1. Ваша неуверенность транслируется на сотрудников и считывается ими, возникает чувство, что ваши задачи необязательны;
2. Неуверенность руководителя порождает неуверенность внутри сотрудников в своих силах (мысль "руководитель так себя ведет, потому что не уверен в нас");
3. Распоряжения и задачи противоречивы и вносят хаос;
4. Недостаточно четко формулируются цели, критерии оценки, требования и зоны ответственности (слишком много пространства для сотрудников для произвольной трактовки и необходимость "додумывания");
5. Ручной чрезмерный контроль за каждым чихом приводит к "выученной беспомощности" у сотрудников.
"Что же делать со всем этим?! Кап избавиться от синдрома самозванца?" - возникает резонный вопрос.
Вариант только один, относиться к управлению, как к профессии и, значит, серьёзно обучаться и развивать свои управленческие навыки.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍9🔥8💯1
В понедельник состоялась финальная встреча восьмого потока нашей программы "Системный руководитель" - все участники достигли результатов, каждый в своём темпе, все мега крутые молодцы!
Впереди новогодние каникулы и финишный рывок - подготовка к защите выпускных проектов.
Главное изменение, которое подчеркнул каждый, - это изменение мышления и осознание роли руководителя-организатора. Именно это наполняет сердце гордостью за нашу программу.
В этом одно из кардинальных отличий от "тренинга выходного дня", когда пришёл в понедельник, столкнулся с сопротивлением сотрудников и в среду уже вернулся к привычным действиям.
Изменение мышления и осознание роли руководителя-организатора приводит к необратимым изменениям. Участники не просто научились применять управленческие техники, они уже просто не могут управлять по-другому!
Один из моих выпускников сказал: "Евгений, ваша программа обучения - это как депозит. Одни раз положил и она приносит доход ежемесячно и после обучения".
Недаром древнекитайский философ Лао Цзы говорил "посеешь мысль - пожнешь действие". Изменение мышления и обретение внутренних опор руководителя - главное условие продолжение пути профессионального руководителя.
P.S. На скринах обратная связь ребят в общем чате потока по результатам встречи.
P.P.S: 24 февраля стартует новый поток моей авторской комплексной программы "Системный руководитель"- смотрите подробную презентацию.
(каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного в презентацию мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)
- заявку на участие отправляйте по этой ссылке.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
Впереди новогодние каникулы и финишный рывок - подготовка к защите выпускных проектов.
Главное изменение, которое подчеркнул каждый, - это изменение мышления и осознание роли руководителя-организатора. Именно это наполняет сердце гордостью за нашу программу.
В этом одно из кардинальных отличий от "тренинга выходного дня", когда пришёл в понедельник, столкнулся с сопротивлением сотрудников и в среду уже вернулся к привычным действиям.
Изменение мышления и осознание роли руководителя-организатора приводит к необратимым изменениям. Участники не просто научились применять управленческие техники, они уже просто не могут управлять по-другому!
Один из моих выпускников сказал: "Евгений, ваша программа обучения - это как депозит. Одни раз положил и она приносит доход ежемесячно и после обучения".
Недаром древнекитайский философ Лао Цзы говорил "посеешь мысль - пожнешь действие". Изменение мышления и обретение внутренних опор руководителя - главное условие продолжение пути профессионального руководителя.
P.S. На скринах обратная связь ребят в общем чате потока по результатам встречи.
P.P.S: 24 февраля стартует новый поток моей авторской комплексной программы "Системный руководитель"- смотрите подробную презентацию.
(каждый сможет протестировать себя с помощью встроенного в презентацию мини-теста, посмотреть: состав уроков, на какой методике основано обучение и чем кардинально отличается от других курсов)
- заявку на участие отправляйте по этой ссылке.
Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению
👍5❤3
В прошлые выходные у меня была трехдневка (пятница, суббота, воскресенье) на второй ступени гештальта в рамках обучения на психолога. Проходили тему "групповая динамика".
Мне регулярно задают вопрос "Евгений, а зачем руководителю нужны знания и умения применять психологию?" и "Зачем в своих обучениях вы работаете с психо-эиоциональным слоем учеников"?
Отвечу, действительно "а зачем?":
1. Зачем работаю с психо-эмоциональным слоем учеников?
То как устроена наша коммуникация и взаимодействие с сотрудниками - это зеркало не только управленческих навыков, но и нашей психологической зрелости.
Например лично я, как руководитель, проходил такую историю. Я боялся своей ошибки (психологический страх). В коммуникации с сотрудниками это приводило к моим самооправданиям, избеганием разбора ошибок.
Причём если я этого боюсь сам, то этот страх переносится и на сотрудников. Сам начинаю их оправдывать и избегать темы ошибок.
И это только один маленький страх! Как думаете к каким последствиям он приводит?
2. Зачем руководителю знать психологию?
Например, сотрудник постоянно в мыле, тушит пожары и перерабатывает. Возможно у него слишком много задач. А возможен и другой вариант
Подсознательно создаёт проблемы, чтобы потом их решать, чувствуя себя героем / значимым / получая адреналин (нужное подчеркнуть). Кстати, тоже самое может происходить и со мной, как с руководителем.
Так вот, без знания психологии я буду давить на сотрудника или же просто смирюсь. В итоге он либо уйдёт отмечая вашу неблагодарность, либо выгорает.
А со знанием психологии вы можете совместно с ним обсудить или же придумать сами альтернативный вариант, чтобы он почувствовал свою значимость. Например, почаще благодарить и с конкретным указанием "за что".
Но всё же есть разные мнения. Как думаете, нужно ли руководителю знания психологию и самому "пролечить" свои страхи и травмы?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Мне регулярно задают вопрос "Евгений, а зачем руководителю нужны знания и умения применять психологию?" и "Зачем в своих обучениях вы работаете с психо-эиоциональным слоем учеников"?
Отвечу, действительно "а зачем?":
1. Зачем работаю с психо-эмоциональным слоем учеников?
То как устроена наша коммуникация и взаимодействие с сотрудниками - это зеркало не только управленческих навыков, но и нашей психологической зрелости.
Например лично я, как руководитель, проходил такую историю. Я боялся своей ошибки (психологический страх). В коммуникации с сотрудниками это приводило к моим самооправданиям, избеганием разбора ошибок.
Причём если я этого боюсь сам, то этот страх переносится и на сотрудников. Сам начинаю их оправдывать и избегать темы ошибок.
И это только один маленький страх! Как думаете к каким последствиям он приводит?
2. Зачем руководителю знать психологию?
Например, сотрудник постоянно в мыле, тушит пожары и перерабатывает. Возможно у него слишком много задач. А возможен и другой вариант
Подсознательно создаёт проблемы, чтобы потом их решать, чувствуя себя героем / значимым / получая адреналин (нужное подчеркнуть). Кстати, тоже самое может происходить и со мной, как с руководителем.
Так вот, без знания психологии я буду давить на сотрудника или же просто смирюсь. В итоге он либо уйдёт отмечая вашу неблагодарность, либо выгорает.
А со знанием психологии вы можете совместно с ним обсудить или же придумать сами альтернативный вариант, чтобы он почувствовал свою значимость. Например, почаще благодарить и с конкретным указанием "за что".
Но всё же есть разные мнения. Как думаете, нужно ли руководителю знания психологию и самому "пролечить" свои страхи и травмы?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤7🔥6👍3
Вы когда-нибудь задумывались, почему одни руководители сами рвутся учиться, а другие отказываются от развития даже когда им его оплачивает компания?
Эта статья-практикум раскрывает реальный алгоритм мотивации руководителей на обучение, который работает даже в ситуациях, когда традиционные стимулы (бонусы, корпоративные письма, жесткие требования) оказываются бесполезными.
В статье предлагается не очередная теория мотивации, а структурированный план личной встречи 1 на 1, который помогает перейти от поверхностных лозунгов о «важности обучения» к персональной мотивации самого руководителя.
Если вы хотите перестать тратить время на безрезультатные уговоры и деньги на обучение "инфантильных руководителей", этот пошаговый план действий для вас!
Встречайте, новая статья в блоге Школы регулярного менеджмента (Евгений Севастьянов) "Как замотивировать руководителей на обучение? Алгоритм встречи 1 на 1".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Эта статья-практикум раскрывает реальный алгоритм мотивации руководителей на обучение, который работает даже в ситуациях, когда традиционные стимулы (бонусы, корпоративные письма, жесткие требования) оказываются бесполезными.
В статье предлагается не очередная теория мотивации, а структурированный план личной встречи 1 на 1, который помогает перейти от поверхностных лозунгов о «важности обучения» к персональной мотивации самого руководителя.
Если вы хотите перестать тратить время на безрезультатные уговоры и деньги на обучение "инфантильных руководителей", этот пошаговый план действий для вас!
Встречайте, новая статья в блоге Школы регулярного менеджмента (Евгений Севастьянов) "Как замотивировать руководителей на обучение? Алгоритм встречи 1 на 1".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Как замотивировать руководителей на обучение и развитие управленческих навыков? Алгоритм встречи 1 на 1
Руководитель считает, что "у него всё прекрасно лучше всех" или имеет свой взгляд на "точки роста". Что делать?
👍5❤4🔥2
Генри Форд в управлении руководствовался подходом: "Руководитель должен выйти из кабинета, взять в руки секундомер и линейку, чтобы разобраться что происходит на самом деле и выяснить факты".
Зачем? Управленческое решение, принятое на основе фактов с большей вероятностью ведет к результатам.
Например, сотрудники говорят "мы перегружены".
Подход Генри Форда: узнать какие задачи и каким способом они выполняют. Запросто окажется, что второстепенные и неэффективным методом.
Альтернативный "кабинетный вариант" управленческого решения: Нанять больше сотрудников или откладывать важную работу в бесконечность.
Еще пример. Сотрудники говорят "мы не можем выполнять работу быстрее".
Опять же подход Генри Форда: выяснить что и каким способом они делают. Окажется, что "долго" - это следствие "неоптимальности" действий.
Альтернативный "кабинетный вариант" управленческого решения: считать, что долгие сроки, постоянные задержки - это данность. Вот только есть одна проблема - клиенты с этим не согласны и рано или поздно "проголосуют ногами".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Зачем? Управленческое решение, принятое на основе фактов с большей вероятностью ведет к результатам.
Например, сотрудники говорят "мы перегружены".
Подход Генри Форда: узнать какие задачи и каким способом они выполняют. Запросто окажется, что второстепенные и неэффективным методом.
Альтернативный "кабинетный вариант" управленческого решения: Нанять больше сотрудников или откладывать важную работу в бесконечность.
Еще пример. Сотрудники говорят "мы не можем выполнять работу быстрее".
Опять же подход Генри Форда: выяснить что и каким способом они делают. Окажется, что "долго" - это следствие "неоптимальности" действий.
Альтернативный "кабинетный вариант" управленческого решения: считать, что долгие сроки, постоянные задержки - это данность. Вот только есть одна проблема - клиенты с этим не согласны и рано или поздно "проголосуют ногами".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤16👍8🔥6
⚡️С днём "внештатных ситуаций"!
Итак, мы с вами в финальном рабочем дне 2025 года, впереди длительные выходные-каникулы.
Какие-то глобальные действия вы сделать уже не успеете. В качестве альтернативы, вместо того, чтобы "хвататься за все задачи подряд" или же "скучать за чтением новостных лент" предлагаю позаботиться о сохранении "нервных клеток".
Сделайте простую таблицу "Внештатные ситуации" (отличный вариант - сделать это вместе с ключевыми сотрудниками или как минимум обсудить свою версию):
1. Составьте список "что может пойти не так за время новогодних праздников" - до 12 января.
2. Какие действия помогут уменьшить вероятность возникновения этих ситуаций.
3. Какие действия потребуются и от каких людей в случае если ситуация всё же наступит.
4. Узнайте у них (и заодно у всех коллег) экстренные способы коммуникации и в какое время они будут на связи. Запрещено этим пользоваться без "фатальной" необходимости. Людям нужна перезагрузка и отдых, также как и вам!
Согласитесь, это поможет не только предотвратить ущерб, но и более спокойно провести новогодние праздники вам и вашей команде!
Кстати, таблица "Внештатные ситуации" пригодится и для повседневной работы, и перед уходом сотрудников в отпуск.
Какие пункты добавите?
P.S.: и в качестве п.5, проверьте, не забыли ли вы написать "базовый курс" мне @EugeneSevastyanov в личных сообщениях , 31 декабря - последний день, когда действует акция за раннее бронирование и курс можно купить за 35 т. руб. вместо45.000 (про акцию в этом посте).
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Итак, мы с вами в финальном рабочем дне 2025 года, впереди длительные выходные-каникулы.
Какие-то глобальные действия вы сделать уже не успеете. В качестве альтернативы, вместо того, чтобы "хвататься за все задачи подряд" или же "скучать за чтением новостных лент" предлагаю позаботиться о сохранении "нервных клеток".
Сделайте простую таблицу "Внештатные ситуации" (отличный вариант - сделать это вместе с ключевыми сотрудниками или как минимум обсудить свою версию):
1. Составьте список "что может пойти не так за время новогодних праздников" - до 12 января.
2. Какие действия помогут уменьшить вероятность возникновения этих ситуаций.
3. Какие действия потребуются и от каких людей в случае если ситуация всё же наступит.
4. Узнайте у них (и заодно у всех коллег) экстренные способы коммуникации и в какое время они будут на связи. Запрещено этим пользоваться без "фатальной" необходимости. Людям нужна перезагрузка и отдых, также как и вам!
Согласитесь, это поможет не только предотвратить ущерб, но и более спокойно провести новогодние праздники вам и вашей команде!
Кстати, таблица "Внештатные ситуации" пригодится и для повседневной работы, и перед уходом сотрудников в отпуск.
Какие пункты добавите?
P.S.: и в качестве п.5, проверьте, не забыли ли вы написать "базовый курс" мне @EugeneSevastyanov в личных сообщениях , 31 декабря - последний день, когда действует акция за раннее бронирование и курс можно купить за 35 т. руб. вместо
Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
👍6🔥6❤1💯1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Ребята, с наступающим Новым 2026 годом!
Пусть ваша управленческая работа приносит и результаты, и удовольствие от деятельности в роли руководителя!
Ведь когда занимаешься любимым делом - заметно улучшается здоровье, и счастливых моментов в нашей жизни сильно больше.
В видео рассказал как профессиональный подход превращает управление из "несение креста" в любимое дело.
Всех обнимаю и до встречи в Новом году! ❤️
Евгений Севастьянов и команда Школы регулярного менеджмента
Пусть ваша управленческая работа приносит и результаты, и удовольствие от деятельности в роли руководителя!
Ведь когда занимаешься любимым делом - заметно улучшается здоровье, и счастливых моментов в нашей жизни сильно больше.
В видео рассказал как профессиональный подход превращает управление из "несение креста" в любимое дело.
Всех обнимаю и до встречи в Новом году! ❤️
Евгений Севастьянов и команда Школы регулярного менеджмента
🔥26❤10👍2💯2
Повторение — мать учения!
Собрал для вас Топ-5 важных постов из нашего канала "Регулярный менеджмент", которые должен прочитать и проработать каждый руководитель:
1. Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции - чек-лист для самопроверки (читать).
2. 14 факторов, из которых складывается авторитет руководителя (читать).
3. "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника (читать).
4. Быть добрым и снисходительным или чрезмерно принципиальным? (читать).
5. Топ-6 ошибок и заблуждений в Делегировании задач, которые мешают добиваться результатов руками сотрудников - чек-лист для самопроверки (читать)
P.S.: Напишите в комментариях какие мысли и посты из опубликованных в канале откликнулись вам больше всего?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Собрал для вас Топ-5 важных постов из нашего канала "Регулярный менеджмент", которые должен прочитать и проработать каждый руководитель:
1. Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции - чек-лист для самопроверки (читать).
2. 14 факторов, из которых складывается авторитет руководителя (читать).
3. "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника (читать).
4. Быть добрым и снисходительным или чрезмерно принципиальным? (читать).
5. Топ-6 ошибок и заблуждений в Делегировании задач, которые мешают добиваться результатов руками сотрудников - чек-лист для самопроверки (читать)
P.S.: Напишите в комментариях какие мысли и посты из опубликованных в канале откликнулись вам больше всего?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥10❤8👍8
Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс от подписчика "Важный проект".
"Работаю на авиационном предприятии на позиции начальника технологического бюро и совмещаю позицию руководителя проекта. Сейчас веду проект по освоению ремонта иностранного авиационного агрегата с целью поддержания парка авиакомпаний, имеющих самолеты иностранного производства.
В прямом подчинении группа инженеров технологов. Основная производственная площадка находится в городе N-ск, где располагаюсь также я и мое подразделение. Инженеры-конструкторы находятся в обособленном подразделении в Москве. Там же находится функциональный руководитель - директор программ по импортозамещению.
Конструктора (10 человек) не имеют требуемой квалификации, неоднократно срывают сроки, и как недавно выяснилось, не могут потянуть проектирование сложных деталей авиаагрегата. Половина отдела - уже 45+ слабо мотивированные, остальная половина - бывшие студенты, не имеющие достаточного опыта и знаний.
Начальник отдела подчиняется административно директору по импортозамещению и функционально нам обоим. При этом ему 50+ лет, он не занимается планированием работ, контролем сроков и т д. Плюс имеется небольшая обида, что его самого не поставили руководить проектом.
Конструктора работают в вялотекущем режиме. Раз в неделю проходят совещания по ВКС, где начальник отдела находит массу отговорок, при этом ранее сам же согласовав сроки и планы работ на месяц.
Давление на него не оказало должного внимания - совещания превращаются в срач, где на каждую претензию он по 10 минут рассказывает почему не смогли сделать. Попробовал написать конструкторам напрямую, имеющим задолженности, что в случае нарушения сроков будут оформлены документы на снижение премии (система оплаты, оклад + 20% премии).
После этого, они пошли жаловаться обоим руководителям, директор по импортозамещению попросил не кошмарить их больше, так как беспокоиться, что если они уволятся, вообще никаких конструкторов не будет, а найти новых толковых за данную зарплату очень проблематично.
От некоторых конструкторов получал обратную связь, что зарплата 150 000-160 000 для Москвы это мало, и в других отделах и предприятиях, платят больше (но уходить не хотят, так как комфортные условия, никто сильно не напрягает).
Есть еще генеральный конструктор надо мной и директором по импортозамещению, он знает что они в рабочее время могут обсуждать личные дела, спать и т д, но сам не хочет погружаться в это, так как у него много других задач по более важным проектам.
Для меня важно, чтобы проект был сделан качественно и вовремя, запасы по срокам ещё есть.
Что посоветуете делать?"
Кейс от подписчика "Важный проект".
"Работаю на авиационном предприятии на позиции начальника технологического бюро и совмещаю позицию руководителя проекта. Сейчас веду проект по освоению ремонта иностранного авиационного агрегата с целью поддержания парка авиакомпаний, имеющих самолеты иностранного производства.
В прямом подчинении группа инженеров технологов. Основная производственная площадка находится в городе N-ск, где располагаюсь также я и мое подразделение. Инженеры-конструкторы находятся в обособленном подразделении в Москве. Там же находится функциональный руководитель - директор программ по импортозамещению.
Конструктора (10 человек) не имеют требуемой квалификации, неоднократно срывают сроки, и как недавно выяснилось, не могут потянуть проектирование сложных деталей авиаагрегата. Половина отдела - уже 45+ слабо мотивированные, остальная половина - бывшие студенты, не имеющие достаточного опыта и знаний.
Начальник отдела подчиняется административно директору по импортозамещению и функционально нам обоим. При этом ему 50+ лет, он не занимается планированием работ, контролем сроков и т д. Плюс имеется небольшая обида, что его самого не поставили руководить проектом.
Конструктора работают в вялотекущем режиме. Раз в неделю проходят совещания по ВКС, где начальник отдела находит массу отговорок, при этом ранее сам же согласовав сроки и планы работ на месяц.
Давление на него не оказало должного внимания - совещания превращаются в срач, где на каждую претензию он по 10 минут рассказывает почему не смогли сделать. Попробовал написать конструкторам напрямую, имеющим задолженности, что в случае нарушения сроков будут оформлены документы на снижение премии (система оплаты, оклад + 20% премии).
После этого, они пошли жаловаться обоим руководителям, директор по импортозамещению попросил не кошмарить их больше, так как беспокоиться, что если они уволятся, вообще никаких конструкторов не будет, а найти новых толковых за данную зарплату очень проблематично.
От некоторых конструкторов получал обратную связь, что зарплата 150 000-160 000 для Москвы это мало, и в других отделах и предприятиях, платят больше (но уходить не хотят, так как комфортные условия, никто сильно не напрягает).
Есть еще генеральный конструктор надо мной и директором по импортозамещению, он знает что они в рабочее время могут обсуждать личные дела, спать и т д, но сам не хочет погружаться в это, так как у него много других задач по более важным проектам.
Для меня важно, чтобы проект был сделан качественно и вовремя, запасы по срокам ещё есть.
Что посоветуете делать?"
⚡8❤3👍3
Мой вариант решения кейса "Важный проект":
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Шаг №1. Найти союзника с "ресурсом". (вышестоящего руководителя или тех, кто обладает реальной властью решать ситуацию).
Выбрать "союзника" из тех, кто: кровно заинтересован в результатах проекта, обладает властью.
Поскольку из кейса видно, что однозначно не хватает административного и управленческого ресурса.
Шаг №2. Подготовиться и провести встречу с союзником на тему "что происходит на проекте сейчас и какие угрозы есть".
Нарисуйте схему "Точка А и Точка Б", чтобы "совместно увидеть": в какой точке проект находится сейчас, какая траектория движения прогнозируется (вместе со сроками), какие есть ключевые угрозы.
Важно, чтобы ваш "союзник" понял, что проекту (а значит и его благополучию) есть реальные и обоснованные угрозы.
Например, осознание "нехватки компетенций и мотивации на результат у конструкторов".
Шаг №3. Взять "союзника" в соавторы решения, заручиться поддержкой и "забронировать" требуемые от него ресурсы.
Совместно найти "зоны твердого" (где понятно и результат обеспечен) и "зоны пустого", по каждой "зоне пустого" продумать "какой может быть вариант решения" (в т.ч. вместе с вышестоящим).
Например, слабые компетенции текущих конструкторов можно компенсировать, прикомандировав к проекту "старшего специалиста" (его то и можно хоть и на частичную занятость получить от "союзника"), который разработает архитектуру и ключевые решения.
Методические материалы для выполнения плана действий:
1) Для подготовки ко встречи с "союзником", чтобы наглядно объяснить текущую ситуацию по проекту:
видео-урок Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели», или Суть работы руководителя в одной графической схеме: https://disk.yandex.ru/i/TDXpyOSJi2AUrg
2) Для определения "узких мест" в проекте - "зон пустого":
видео-урок Техника «Лестница делегирования», или От каких пяти факторов-ступеней зависит успех выполнения работы сотрудником? https://disk.yandex.ru/i/cf4QDvbkkuHmEQ
P.S.: Не переключайте канал, завтра вас ждёт продолжение разбора. Расскажу о неочевидной проблеме, которая не даёт 90% руководителям выйти из операционки и перестать делать работу за сотрудников никогда. А кому-то и закрывает навсегда карьерный рост.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Шаг №1. Найти союзника с "ресурсом". (вышестоящего руководителя или тех, кто обладает реальной властью решать ситуацию).
Выбрать "союзника" из тех, кто: кровно заинтересован в результатах проекта, обладает властью.
Поскольку из кейса видно, что однозначно не хватает административного и управленческого ресурса.
Шаг №2. Подготовиться и провести встречу с союзником на тему "что происходит на проекте сейчас и какие угрозы есть".
Нарисуйте схему "Точка А и Точка Б", чтобы "совместно увидеть": в какой точке проект находится сейчас, какая траектория движения прогнозируется (вместе со сроками), какие есть ключевые угрозы.
Важно, чтобы ваш "союзник" понял, что проекту (а значит и его благополучию) есть реальные и обоснованные угрозы.
Например, осознание "нехватки компетенций и мотивации на результат у конструкторов".
Шаг №3. Взять "союзника" в соавторы решения, заручиться поддержкой и "забронировать" требуемые от него ресурсы.
Совместно найти "зоны твердого" (где понятно и результат обеспечен) и "зоны пустого", по каждой "зоне пустого" продумать "какой может быть вариант решения" (в т.ч. вместе с вышестоящим).
Например, слабые компетенции текущих конструкторов можно компенсировать, прикомандировав к проекту "старшего специалиста" (его то и можно хоть и на частичную занятость получить от "союзника"), который разработает архитектуру и ключевые решения.
Методические материалы для выполнения плана действий:
1) Для подготовки ко встречи с "союзником", чтобы наглядно объяснить текущую ситуацию по проекту:
видео-урок Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели», или Суть работы руководителя в одной графической схеме: https://disk.yandex.ru/i/TDXpyOSJi2AUrg
2) Для определения "узких мест" в проекте - "зон пустого":
видео-урок Техника «Лестница делегирования», или От каких пяти факторов-ступеней зависит успех выполнения работы сотрудником? https://disk.yandex.ru/i/cf4QDvbkkuHmEQ
P.S.: Не переключайте канал, завтра вас ждёт продолжение разбора. Расскажу о неочевидной проблеме, которая не даёт 90% руководителям выйти из операционки и перестать делать работу за сотрудников никогда. А кому-то и закрывает навсегда карьерный рост.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥11👍8❤3💯2
Неочевидная проблема, которая не даёт 90% руководителям выйти из операционки и перестать делать работу за сотрудников никогда. А кому-то и закрывает навсегда карьерный рост.
"Пока вы тушите одни пожары другие уже разгораются за вашей спиной"
Ключевая мысль в продолжение разбора кейса от подписчика "Важный проект" (первые серии в предыдущих постах).
Возникает вопрос: А как при решении кейса была найдена проблема в отсутствии "управленческого ресурса"?
Открою все карты. Задействовал технику "Лестница делегирования" применительно ко всему проекту. Легко обнаружилась "нехватка ресурса" на ступеньке №4.
И вот здесь многие руководители (и я в своё время не был исключением!) и попадают в ловушку. Казалось бы, вот оно решение-отмычка. Достаточно знать технику "Лестница делегирования"! И зачем тогда автору кейса (да и нам всем) развивать управленческие навыки?!
В реальности это только верхушка айсберга.
Во-первых, факт что "нет ресурса" - это серьёзный сигнал о тотальной просадке во взаимодействии с вышестоящим руководителем. Взаимодействие необходимо развивать в координатах: коммуникация, управляемость, результат.
Чтобы это делать необходимо владеть: системой управленческих техник по каждой их координат, мышлением руководителя-организатора и иметь достаточные внутренние опоры.
Уже набралось на серьёзную подготовку и развитие управленческих навыков, не так ли? И
Во-вторых, всё это только для одной задачи "налаживание взаимодействия с вышестоящим", а есть ещё коллеги и подчинённые, а также список "угроз проекта", который будет обнаружен во время исследования.
Выводы: управленческие"отмычки" и "лайфхаки" отдельно от системы в лучшем случае помогут потушить конкретный пожар. В худшем - обострить ситуацию, т.к. не были адаптированы
Помните, пока вы тушите одни пожары, другие уже разгораются за вашей спиной. И так происходит каждый раз, когда вы устраняете проблему, но не можете устранить причину её возникновения.
"Отмычки" не устранят причин, а без этого невозможно выполнение долгосрочных проектов и работы руками сотрудников без микро-контроля и постоянных пинков.
Если устали метаться между разными "приёмам" и "отмычками" и хотите научиться системе управления, которая "работает как часы", когда делаешь пошагово 1-2-3 и получаешь результат - вам на программу "Системный руководитель".
Завтра дам официальный старт набора на 9-ый поток и расскажу все подробности.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
"Пока вы тушите одни пожары другие уже разгораются за вашей спиной"
Ключевая мысль в продолжение разбора кейса от подписчика "Важный проект" (первые серии в предыдущих постах).
Возникает вопрос: А как при решении кейса была найдена проблема в отсутствии "управленческого ресурса"?
Открою все карты. Задействовал технику "Лестница делегирования" применительно ко всему проекту. Легко обнаружилась "нехватка ресурса" на ступеньке №4.
И вот здесь многие руководители (и я в своё время не был исключением!) и попадают в ловушку. Казалось бы, вот оно решение-отмычка. Достаточно знать технику "Лестница делегирования"! И зачем тогда автору кейса (да и нам всем) развивать управленческие навыки?!
В реальности это только верхушка айсберга.
Во-первых, факт что "нет ресурса" - это серьёзный сигнал о тотальной просадке во взаимодействии с вышестоящим руководителем. Взаимодействие необходимо развивать в координатах: коммуникация, управляемость, результат.
Чтобы это делать необходимо владеть: системой управленческих техник по каждой их координат, мышлением руководителя-организатора и иметь достаточные внутренние опоры.
Уже набралось на серьёзную подготовку и развитие управленческих навыков, не так ли? И
Во-вторых, всё это только для одной задачи "налаживание взаимодействия с вышестоящим", а есть ещё коллеги и подчинённые, а также список "угроз проекта", который будет обнаружен во время исследования.
Выводы: управленческие"отмычки" и "лайфхаки" отдельно от системы в лучшем случае помогут потушить конкретный пожар. В худшем - обострить ситуацию, т.к. не были адаптированы
Помните, пока вы тушите одни пожары, другие уже разгораются за вашей спиной. И так происходит каждый раз, когда вы устраняете проблему, но не можете устранить причину её возникновения.
"Отмычки" не устранят причин, а без этого невозможно выполнение долгосрочных проектов и работы руками сотрудников без микро-контроля и постоянных пинков.
Если устали метаться между разными "приёмам" и "отмычками" и хотите научиться системе управления, которая "работает как часы", когда делаешь пошагово 1-2-3 и получаешь результат - вам на программу "Системный руководитель".
Завтра дам официальный старт набора на 9-ый поток и расскажу все подробности.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤14🔥8💯4
Друзья, открыт набор на 9-ый поток программы "Системный руководитель" - старт 24 февраля!
3-месячная комплексная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация).
Длительность: 3 месяца (видео-уроки с заданиями + общие встречи каждые 2 недели с работой в мини-группах и ответы на вопросы + общий чат);
Обучение построено на основе моей авторской методики "Система подготовки профессиональных руководителей" и состоит из 4-х слоёв:
1 слой Методический: Проходите онлайн-уроки на удобной платформе, материал разделен на двухнедельные модули по 7-8 уроков каждый. В рамках модуля вы можете выбрать темп прохождения и отработки уроков с учётом своей загруженности, скорости освоения и применения на практике (потребуется 3 часа в неделю на прохождение);
- методический слой: 40 видео-уроков с управленческими техниками, 49 мини-заданий (список уроков в PDF): https://disk.yandex.ru/i/zadFXKMFhdLSrw
- карта управленческих компетенций руководителя, какие уроки и действия нацелены на их развитие в рамках обучения (формат PDF): https://disk.yandex.ru/i/0gX5FZmvt7i-Fw
2 слой Zoom-практикумы: Участвуете в общих онлайн zoom-практикумах для потока (всего 7 встреч; проходят 1 раз в 2 недели; длительность: 2 часа): отработка материалов и решение кейсов в мини-группах; тренажер коммуникации и взаимодействия с сотрудниками, коллегами и вышестоящим руководителем; формирование насмотренности на мышление, действия и коммуникацию других руководителей
3 слой Внедрение на практике: Внедряете на практике в своем подразделении/ компании в процессе обучения: все техники, материалы, активности и задания построены так, что вы их применяете на практике и внедряете системный подход к управлению в работе своего подразделения/компании, взаимодействии с коллегами и вышестоящим руководителем.
[для управленческих команд] 4 слой Корпоративная траектория: Развиваете свою управленческую команду: даём пошаговый план действий "как трансформировать полученные знания" в корпоративную культуру и сформировать управленческую команду соратников. Помогаем запустить обмен опытом, "управленческий клуб" и выйти на новый уровень взаимодействия между подразделениями, перейти в формат "командной работы".
Дополнительно:
- Все выпускники попадают в сообщество "Управленческая элита", где можно найти вариант решения любого кейса или проблемной ситуации, запрашивать поддержку у других руководителей.
- Удостоверение государственного образца о повышении квалификации - зарегистрировано в Росреестре (оплачивается отдельно).
🎯Что Вы получите по итогам?
1) Сможете точно, уверенно и профессионально выполнять роль руководителя.
2) Сформируете/ отшлифуете своё мышление руководителя;
3) Сформируете систему управленческих техник, с помощью которых сможете наладить коммуникацию, добиться управляемости, и получать предсказуемые результаты (!) руками сотрудников.
4) Добьётесь значимых изменений по координатам: работа, перспективы, жизнь.
5) Рост результатов сотрудников и подразделения: Дело. Управляемость. Отношения (коммуникации).
6) Рост ваших перспектив, как руководителя: карьера, масштабирование, новые направления и задачи, личная удовлетворённость от работы руководителем, баланс работа/жизнь.
Варианты участия и стоимость для 1 человека (старт 24 февраля) при единовременной оплате:
- 120 т. руб. (тариф "Самостоятельный", с обратной связью)
- 160 т. руб. (тариф "с Куратором" - персональный куратор, дополнительно 3 индивидуальных видео-сессии с ним)
[для управленческих команд действует отдельный командный формат участия со стоимостью 160 т. руб. - в зависимости от количества участников подберём наиболее подходящий вариант]
- отправить заявку на участие сразу через форму;
- отправить заявку с сайта "Школы регулярного менеджмента" (ссылка)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
автор программы "Системный руководитель"
3-месячная комплексная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация).
Длительность: 3 месяца (видео-уроки с заданиями + общие встречи каждые 2 недели с работой в мини-группах и ответы на вопросы + общий чат);
Обучение построено на основе моей авторской методики "Система подготовки профессиональных руководителей" и состоит из 4-х слоёв:
1 слой Методический: Проходите онлайн-уроки на удобной платформе, материал разделен на двухнедельные модули по 7-8 уроков каждый. В рамках модуля вы можете выбрать темп прохождения и отработки уроков с учётом своей загруженности, скорости освоения и применения на практике (потребуется 3 часа в неделю на прохождение);
- методический слой: 40 видео-уроков с управленческими техниками, 49 мини-заданий (список уроков в PDF): https://disk.yandex.ru/i/zadFXKMFhdLSrw
- карта управленческих компетенций руководителя, какие уроки и действия нацелены на их развитие в рамках обучения (формат PDF): https://disk.yandex.ru/i/0gX5FZmvt7i-Fw
2 слой Zoom-практикумы: Участвуете в общих онлайн zoom-практикумах для потока (всего 7 встреч; проходят 1 раз в 2 недели; длительность: 2 часа): отработка материалов и решение кейсов в мини-группах; тренажер коммуникации и взаимодействия с сотрудниками, коллегами и вышестоящим руководителем; формирование насмотренности на мышление, действия и коммуникацию других руководителей
3 слой Внедрение на практике: Внедряете на практике в своем подразделении/ компании в процессе обучения: все техники, материалы, активности и задания построены так, что вы их применяете на практике и внедряете системный подход к управлению в работе своего подразделения/компании, взаимодействии с коллегами и вышестоящим руководителем.
[для управленческих команд] 4 слой Корпоративная траектория: Развиваете свою управленческую команду: даём пошаговый план действий "как трансформировать полученные знания" в корпоративную культуру и сформировать управленческую команду соратников. Помогаем запустить обмен опытом, "управленческий клуб" и выйти на новый уровень взаимодействия между подразделениями, перейти в формат "командной работы".
Дополнительно:
- Все выпускники попадают в сообщество "Управленческая элита", где можно найти вариант решения любого кейса или проблемной ситуации, запрашивать поддержку у других руководителей.
- Удостоверение государственного образца о повышении квалификации - зарегистрировано в Росреестре (оплачивается отдельно).
🎯Что Вы получите по итогам?
1) Сможете точно, уверенно и профессионально выполнять роль руководителя.
2) Сформируете/ отшлифуете своё мышление руководителя;
3) Сформируете систему управленческих техник, с помощью которых сможете наладить коммуникацию, добиться управляемости, и получать предсказуемые результаты (!) руками сотрудников.
4) Добьётесь значимых изменений по координатам: работа, перспективы, жизнь.
5) Рост результатов сотрудников и подразделения: Дело. Управляемость. Отношения (коммуникации).
6) Рост ваших перспектив, как руководителя: карьера, масштабирование, новые направления и задачи, личная удовлетворённость от работы руководителем, баланс работа/жизнь.
Варианты участия и стоимость для 1 человека (старт 24 февраля) при единовременной оплате:
- 120 т. руб. (тариф "Самостоятельный", с обратной связью)
- 160 т. руб. (тариф "с Куратором" - персональный куратор, дополнительно 3 индивидуальных видео-сессии с ним)
[для управленческих команд действует отдельный командный формат участия со стоимостью 160 т. руб. - в зависимости от количества участников подберём наиболее подходящий вариант]
- отправить заявку на участие сразу через форму;
- отправить заявку с сайта "Школы регулярного менеджмента" (ссылка)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
автор программы "Системный руководитель"
Google Docs
v4B - Программа "Системный руководитель" (презентация)
СИСТЕМНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ 3-х месячная программа системного развития управленческих компетенций и мышления для собственников, топ-менеджеров и руководителей авторская методика обучения от Евгения Севастьянова старт 24 февраля 2026
❤6🔥3⚡2
Её Величество "Саморегуляция", или Почему хорошие тренинги делают руководителей хуже?
Представим классический однодневный или двухдневный тренинг: будь он про конкретную компетенцию (планирование, переговоры и т.д.) или же что ещё хуже "про всё на свете".
Два дня рукводитель "накачивается" информацией и упражнениями. При это всё может быть очень качественным и полезным.
Что делает руководитель, когда "возвращается" в своё подразделение после тренинга? Обычно начинает "полностью перестраивать" работу. Например, "сразу же внедряет планирование для всех сотрудников", задач, проектов и т.д.
Проблема в том, что это никак "не стыкуется" со всем остальным. Например, раньше сотрудники делали задачи "что попадётся под руку" и хочется сказать "ну как же так, это же очень плохо!"
Но у этого была и обратная сторона - сотрудники "саморегулировали" поток задач, приоритеты и получали, пусть не выдающиеся, но удовлетворительные результаты.
Теперь же "саморегуляция" будет разрушена. Поэтому руководителю, при попытке "построить планирование", придётся столкнуться с необходимостью полностью перестраивать всю работу с задачами "от постановки" до "финального контроля".
Естественно никакого планирования внедрено не будет, дай бог, чтобы удалось восстановить "работу по-старому". После того как вы походили несколько раз по этим граблям, то какая мысль зараждается?
После пятого посещенного тренинга и провалов "внедрить изменения" лично у меня мысль звучала так: "Развивать управленческие навыки очень сложно и почти бесполезно!" (слава Богу, что не свернул тогда с пути!) Вот и получается, что хорошие "классические" тренинги делают руководителей хуже.
Выводы для руководителя: При внедрении изменениями необходимо идти микро-шагами, например, внедрить планирование для одного типа задач или одного сотрудника. При этом учитывать фактор "саморегуляции". Для таких изменений достаточного информации на 40 минут, вместо 2-х дневного тренинга.
Собственно, такими порциями и нужно выдавать информацию и тут же давать возможность отработать на практике в своём подразделении. И только потом - следующая итерация.
Возможно я и не писал бы про это, но до сих пор большинство запросов на обучение руководителей от компаний звучит как "можете провести им двухдневный тренинг?" :-)
А что думаете по поводу тренингов вы?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Представим классический однодневный или двухдневный тренинг: будь он про конкретную компетенцию (планирование, переговоры и т.д.) или же что ещё хуже "про всё на свете".
Два дня рукводитель "накачивается" информацией и упражнениями. При это всё может быть очень качественным и полезным.
Что делает руководитель, когда "возвращается" в своё подразделение после тренинга? Обычно начинает "полностью перестраивать" работу. Например, "сразу же внедряет планирование для всех сотрудников", задач, проектов и т.д.
Проблема в том, что это никак "не стыкуется" со всем остальным. Например, раньше сотрудники делали задачи "что попадётся под руку" и хочется сказать "ну как же так, это же очень плохо!"
Но у этого была и обратная сторона - сотрудники "саморегулировали" поток задач, приоритеты и получали, пусть не выдающиеся, но удовлетворительные результаты.
Теперь же "саморегуляция" будет разрушена. Поэтому руководителю, при попытке "построить планирование", придётся столкнуться с необходимостью полностью перестраивать всю работу с задачами "от постановки" до "финального контроля".
Естественно никакого планирования внедрено не будет, дай бог, чтобы удалось восстановить "работу по-старому". После того как вы походили несколько раз по этим граблям, то какая мысль зараждается?
После пятого посещенного тренинга и провалов "внедрить изменения" лично у меня мысль звучала так: "Развивать управленческие навыки очень сложно и почти бесполезно!" (слава Богу, что не свернул тогда с пути!) Вот и получается, что хорошие "классические" тренинги делают руководителей хуже.
Выводы для руководителя: При внедрении изменениями необходимо идти микро-шагами, например, внедрить планирование для одного типа задач или одного сотрудника. При этом учитывать фактор "саморегуляции". Для таких изменений достаточного информации на 40 минут, вместо 2-х дневного тренинга.
Собственно, такими порциями и нужно выдавать информацию и тут же давать возможность отработать на практике в своём подразделении. И только потом - следующая итерация.
Возможно я и не писал бы про это, но до сих пор большинство запросов на обучение руководителей от компаний звучит как "можете провести им двухдневный тренинг?" :-)
А что думаете по поводу тренингов вы?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤9👍3🔥3
Продолжаю публикацию кейсов выпускников программы "Системный руководитель" в формате историй.
Встречайте! Алексей Кадыров, 16 лет работает на различных должностях в ГК "Ростелеком", с 2014 г руководит проектами внедрения, в подчинении 30 человек, из них 4 руководителя. Выпускник 2-го потока программы «Системный руководитель».
Передаю слово Алексею:
"30 человек в подчинении, быстрый рост, новые руководители с минимальным опытом — и ощущение, что чем больше стараешься, тем меньше контроля.
Рабочий день заканчивается поздно, задачи возвращаются недоделанными, а ты всё чаще ловишь себя на мысли: «Если я сейчас отпущу — всё развалится».
Запрос на обучение звучал стандартно "хочу стать более системным руководителем". Но за ним скрывалось другое — усталость, раздражение и страх потерять управляемость командой.
Времени не было даже подумать, не то что что-то менять. А сотрудники, кажется, не очень-то ждали этих изменений.
В процессе обучения начали ломаться не процессы — привычки. Появились решения, которые сначала вызывали сопротивление, а потом… начали работать. Контроль стал системным, разговоры — спокойнее, а я вдруг обнаружил, что всё чаще ухожу с работы вовремя.
Это рассказ не про «идеальный менеджмент». Это история о том, как перестать быть узким горлышком, передать ответственность вниз и выстроить систему, которая держится не на напряжении, а на ясности"...
С какими сложностями сталкивался Алексей и как ему удалось с ними справиться, читайте в полной версии кейса: https://regular-management.ru/cases/alexey-kadyrov
Из кейса сможете взять себе ценные мысли для размышлений и применения в своей управленческой практике!
P.S.: Поделитесь, какие мысли откликнулись и считаете полезными?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Встречайте! Алексей Кадыров, 16 лет работает на различных должностях в ГК "Ростелеком", с 2014 г руководит проектами внедрения, в подчинении 30 человек, из них 4 руководителя. Выпускник 2-го потока программы «Системный руководитель».
Передаю слово Алексею:
"30 человек в подчинении, быстрый рост, новые руководители с минимальным опытом — и ощущение, что чем больше стараешься, тем меньше контроля.
Рабочий день заканчивается поздно, задачи возвращаются недоделанными, а ты всё чаще ловишь себя на мысли: «Если я сейчас отпущу — всё развалится».
Запрос на обучение звучал стандартно "хочу стать более системным руководителем". Но за ним скрывалось другое — усталость, раздражение и страх потерять управляемость командой.
Времени не было даже подумать, не то что что-то менять. А сотрудники, кажется, не очень-то ждали этих изменений.
В процессе обучения начали ломаться не процессы — привычки. Появились решения, которые сначала вызывали сопротивление, а потом… начали работать. Контроль стал системным, разговоры — спокойнее, а я вдруг обнаружил, что всё чаще ухожу с работы вовремя.
Это рассказ не про «идеальный менеджмент». Это история о том, как перестать быть узким горлышком, передать ответственность вниз и выстроить систему, которая держится не на напряжении, а на ясности"...
С какими сложностями сталкивался Алексей и как ему удалось с ними справиться, читайте в полной версии кейса: https://regular-management.ru/cases/alexey-kadyrov
Из кейса сможете взять себе ценные мысли для размышлений и применения в своей управленческой практике!
P.S.: Поделитесь, какие мысли откликнулись и считаете полезными?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Кейс Алексея Кадырова - История «30 сотрудников, постоянные пожары и ни минуты тишины: как я перестал быть узким горлышком системы»
руководитель проектов развития в ГК "Ростелеком", 30 сотрудников в подчинении, из них 4 руководителя; Выпускник программы «Системный руководитель», 2-й поток
❤8👍7🔥2
Управленческий люфт: Вы управляете или просто "крутите руль"?
Люфт в управлении автомобилем - это свободный ход руля, при котором он вращается, а колёса ещё не начинают поворачиваться.
Последствия:
- долгая реакция на действия водителя (можно улететь в кювет);
- чем больше люфт, тем легче "перекрутить" слишком сильно и своими руками раздолбать машину.
С управлением сотрудниками аналогично.
Управленческий люфт - когда вы пытаетесь скорректировать действия сотрудника, при этом ничего не происходит.
Вы "крутите руль", воздействуя на сотрудника изо всех сил, а он продолжает "лететь в пропасть или отбойник" - делать задачи неэффективно, не те что нужно и с совершенно другим результатом.
По факту вы просто крутите руль, но не управляете!
Что делать? Знать. Измерять. Учитывать. Изменять.
1. Знать. Про существование управленческого люфта вы уже знаете.
2. Измерять. Понимать какой управляющий люфт у ваших сотрудников (для разных типов задач может быть разный).
Например, сотрудник работает с текущими задачами. Появляется 2-3 срочных задачи. Через сколько "напоминаний" и "пинков" сотрудник начнёт делать задачи с новым приоритетом?
Учитывать. Если я понимаю, что сотрудник приступает к новым задачам только через 1-2 дня, добавить контрольных точек.
Изменять. Чтобы руководителю не просто крутить руль, а управлять - необходимо целенаправленно минимизировать "управленческий люфт".
В армии даже специальный термин есть - "боевое слаживание". Как индивидуальное - ваше взаимодействие с каждым сотрудником, так и коллективное - для вашего прдразделения.
P.S.: Плохая новость для тех, кто управляет руководителями. Каждый новый уровень иерархии - множитель "управленческого люфта".
Например, топ-менеджер или владелец бизнеса делают акцент на качестве и экономической эффективности, когда рядовые сотрудники даже не слышали об этом и работают по-старому.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Люфт в управлении автомобилем - это свободный ход руля, при котором он вращается, а колёса ещё не начинают поворачиваться.
Последствия:
- долгая реакция на действия водителя (можно улететь в кювет);
- чем больше люфт, тем легче "перекрутить" слишком сильно и своими руками раздолбать машину.
С управлением сотрудниками аналогично.
Управленческий люфт - когда вы пытаетесь скорректировать действия сотрудника, при этом ничего не происходит.
Вы "крутите руль", воздействуя на сотрудника изо всех сил, а он продолжает "лететь в пропасть или отбойник" - делать задачи неэффективно, не те что нужно и с совершенно другим результатом.
По факту вы просто крутите руль, но не управляете!
Что делать? Знать. Измерять. Учитывать. Изменять.
1. Знать. Про существование управленческого люфта вы уже знаете.
2. Измерять. Понимать какой управляющий люфт у ваших сотрудников (для разных типов задач может быть разный).
Например, сотрудник работает с текущими задачами. Появляется 2-3 срочных задачи. Через сколько "напоминаний" и "пинков" сотрудник начнёт делать задачи с новым приоритетом?
Учитывать. Если я понимаю, что сотрудник приступает к новым задачам только через 1-2 дня, добавить контрольных точек.
Изменять. Чтобы руководителю не просто крутить руль, а управлять - необходимо целенаправленно минимизировать "управленческий люфт".
В армии даже специальный термин есть - "боевое слаживание". Как индивидуальное - ваше взаимодействие с каждым сотрудником, так и коллективное - для вашего прдразделения.
P.S.: Плохая новость для тех, кто управляет руководителями. Каждый новый уровень иерархии - множитель "управленческого люфта".
Например, топ-менеджер или владелец бизнеса делают акцент на качестве и экономической эффективности, когда рядовые сотрудники даже не слышали об этом и работают по-старому.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍11🔥5💯4❤3
За каждым руководителем - жизненный путь и история человека ❤️
Сегодня хочу рассказать про личное. О том, над чем думаю и работаю уже 4 года. Вопрос звучит так: "В чём моё главное отличие от других экспертов, которые обучают профессиональному и системному управлению?"
На основе чего я построил свои авторские технологии обучения и развития управленческих навыков?
Сейчас я почувствовал, что приближаюсь к ответу. Поделюсь своими размышлениями.
Когда я общаюсь с человеком для меня важны не только его цели как руководителя: чтобы работа выполнялась качественно и вовремя руками сотрудников, научиться делегировать, планировать и контролировать, стать профессиональным руководителем и т.д.
Для меня огромное значение и важность представляет жизненный путь и история человека, который ко мне пришёл. Поэтому, для меня главный вопрос в коммуникации с учениками не только в "системности управления и результатов подразделений и компаний", а "Как сделать, чтобы рост профессионализма в управлении приводил к удовольствию от работы, а жизнь и дело были "с огоньком в глазах"?
К чему это главное отличие приводит на практике в моём взаимодействии и в работе команды "Школы регулярного менеджмента" с руководителями?
1. Мы рассматриваем развитие управленческих навыков в контексте жизненной траектории и целей человека. Это создает подлинную мотивацию к обучению, когда есть ответ "зачем?" И главное - помогает человеку.
2. Учитываем личные особенности и сильные стороны каждого ученика. Мы понимаем, что именно "личная харизма" руководителя - фундамент, который вызывает интерес у сотрудников и позволяет формировать свой уникальный почерк в управлении.
Это позволяет руководителю проживать свою жизнь и работать в удовольствие, а не играть чью-то роль, "нося маску" идеального и правильного руководителя.
3. Гармонично сочетаем системный подход к управлению с человеческими отношениями со своими сотрудниками. Без "человеческой составляющей" коммуникации невозможна работа сотрудников и подразделения в командном формате.
4. К нам приходят руководители, кому в обучении важно не только выверенный методический материал, внедрение на практике и отточенная технология освоения управленческих навыков.
К нам приходят те, кому важно, чтобы педагоги выстраивали такую же человеческую коммуникацию во время обучения, помогали и поддерживали. А не изображали из себя "коронованных экспертов", которые знают "как правильно жить" и общаются свысока. Иначе, как можно научиться такой же коммуникации с сотрудниками, чтобы они стали вашей командой?
Для меня за каждым руководителем - жизненный путь и история человека.
Каждый руководитель достоин, чтобы получать удовольствие от работы, а не "нести крест".
Уверен, что у каждого руководителя есть возможность прожить удивительную и интересную жизнь, быть примером и гордостью для своих близких и детей, оставить свой след в истории.
И сейчас важная часть моего жизненного пути - помогать вам в этом.
Почему для меня, как человека и педагога, именно так, а не как-то по-другому? Что мной движет? Это вопросы, которые мне очень любопытны и в то же время вызывают страх неизвестности "а что там обнаружится?" Спойлер: очевидно это не деньги, т.к. для их заработка мне достаточно сильной методологии и экспертности в теме управления и педагогики.
Хотите, чтобы поделился, когда "откопаю"? Давайте соберём 50 ❤️ под постом, так пойму, что для вас это интересно.
Ваш Евгений Севастьянов.
Сегодня хочу рассказать про личное. О том, над чем думаю и работаю уже 4 года. Вопрос звучит так: "В чём моё главное отличие от других экспертов, которые обучают профессиональному и системному управлению?"
На основе чего я построил свои авторские технологии обучения и развития управленческих навыков?
Сейчас я почувствовал, что приближаюсь к ответу. Поделюсь своими размышлениями.
Когда я общаюсь с человеком для меня важны не только его цели как руководителя: чтобы работа выполнялась качественно и вовремя руками сотрудников, научиться делегировать, планировать и контролировать, стать профессиональным руководителем и т.д.
Для меня огромное значение и важность представляет жизненный путь и история человека, который ко мне пришёл. Поэтому, для меня главный вопрос в коммуникации с учениками не только в "системности управления и результатов подразделений и компаний", а "Как сделать, чтобы рост профессионализма в управлении приводил к удовольствию от работы, а жизнь и дело были "с огоньком в глазах"?
К чему это главное отличие приводит на практике в моём взаимодействии и в работе команды "Школы регулярного менеджмента" с руководителями?
1. Мы рассматриваем развитие управленческих навыков в контексте жизненной траектории и целей человека. Это создает подлинную мотивацию к обучению, когда есть ответ "зачем?" И главное - помогает человеку.
2. Учитываем личные особенности и сильные стороны каждого ученика. Мы понимаем, что именно "личная харизма" руководителя - фундамент, который вызывает интерес у сотрудников и позволяет формировать свой уникальный почерк в управлении.
Это позволяет руководителю проживать свою жизнь и работать в удовольствие, а не играть чью-то роль, "нося маску" идеального и правильного руководителя.
3. Гармонично сочетаем системный подход к управлению с человеческими отношениями со своими сотрудниками. Без "человеческой составляющей" коммуникации невозможна работа сотрудников и подразделения в командном формате.
4. К нам приходят руководители, кому в обучении важно не только выверенный методический материал, внедрение на практике и отточенная технология освоения управленческих навыков.
К нам приходят те, кому важно, чтобы педагоги выстраивали такую же человеческую коммуникацию во время обучения, помогали и поддерживали. А не изображали из себя "коронованных экспертов", которые знают "как правильно жить" и общаются свысока. Иначе, как можно научиться такой же коммуникации с сотрудниками, чтобы они стали вашей командой?
Для меня за каждым руководителем - жизненный путь и история человека.
Каждый руководитель достоин, чтобы получать удовольствие от работы, а не "нести крест".
Уверен, что у каждого руководителя есть возможность прожить удивительную и интересную жизнь, быть примером и гордостью для своих близких и детей, оставить свой след в истории.
И сейчас важная часть моего жизненного пути - помогать вам в этом.
Почему для меня, как человека и педагога, именно так, а не как-то по-другому? Что мной движет? Это вопросы, которые мне очень любопытны и в то же время вызывают страх неизвестности "а что там обнаружится?" Спойлер: очевидно это не деньги, т.к. для их заработка мне достаточно сильной методологии и экспертности в теме управления и педагогики.
Хотите, чтобы поделился, когда "откопаю"? Давайте соберём 50 ❤️ под постом, так пойму, что для вас это интересно.
Ваш Евгений Севастьянов.
❤67🔥5👍1