Начинаю серию публикаций на основе разборов вопросов от вас, мои дорогие подписчики. Поехали!
Вопрос:
"Как научить планировать нижестоящих руководителей?" - спрашивает Иван Г.
Расширю вопрос до "Как самому научиться планировать?"
Мой ответ:
Можно пытаться "заткнуть проблему" правильным алгоритмом планирования. Но есть две проблемы.
Первая - скорее всего не удастся внедрить на практике или будет откат через 2 недели обратно. Вторая - потребуется гипер-контроль и куча времени и сил - как своих, так и подопечных.
Ключевой подход в системном управлении - устранять причину, а не только "тушить последствия".
Как правило неумение планировать начинается с нежелания и непонимания смысла планирования.
Это, в свою очередь, происходит от непонимания роли и смысла работы руководителя (звучит дико, но это реальность, когда 95% руководителей не обучались профессии "менеджмент").
Что делать?
1. Суть планирования и работы руководителя посмотрите в посте про управленческую технику "Траектория движения".
2. Рекомендую отправить руководителей, о которых идёт речь в вопросе, на 3-х месячную программу "Системный руководитель".
Вначале только тех, у кого есть запрос на развитие управленческих навыков.
P.S.: Благодарю Ивана за важный вопрос! Вместо планирования можно подставить: делегирование, контроль, мотивация, регламентация и т.д.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, педагог
Вопрос:
"Как научить планировать нижестоящих руководителей?" - спрашивает Иван Г.
Расширю вопрос до "Как самому научиться планировать?"
Мой ответ:
Можно пытаться "заткнуть проблему" правильным алгоритмом планирования. Но есть две проблемы.
Первая - скорее всего не удастся внедрить на практике или будет откат через 2 недели обратно. Вторая - потребуется гипер-контроль и куча времени и сил - как своих, так и подопечных.
Ключевой подход в системном управлении - устранять причину, а не только "тушить последствия".
Как правило неумение планировать начинается с нежелания и непонимания смысла планирования.
Это, в свою очередь, происходит от непонимания роли и смысла работы руководителя (звучит дико, но это реальность, когда 95% руководителей не обучались профессии "менеджмент").
Что делать?
1. Суть планирования и работы руководителя посмотрите в посте про управленческую технику "Траектория движения".
2. Рекомендую отправить руководителей, о которых идёт речь в вопросе, на 3-х месячную программу "Системный руководитель".
Вначале только тех, у кого есть запрос на развитие управленческих навыков.
P.S.: Благодарю Ивана за важный вопрос! Вместо планирования можно подставить: делегирование, контроль, мотивация, регламентация и т.д.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, педагог
👍9❤6🔥4💯2
Продолжаю разбор моих ответов на вопросы и комментарии подписчиков. Выбираю темы, которые важно знать каждому руководителю.
Комментарий от подписчицы Оксаны Ф.:
«Всё по инструкции» убивает инициативу. Люди перестают думать — только исполняют. А потом мы жалуемся, что команда «не предлагает ничего нового».
Мой ответ:
Чтобы сохранить инициативу при внедрении и использованию инструкций, руководителю важно:
1) давать и оговаривать полномочия сотрудников "выхода за рамки и отклонения от инструкции";
2) собирать идеи по улучшению и быстро внедрять их на практике; благодарить инициаторов;
3) если человек делает по инструкции и может нанести ущерб делу - просить сразу же сообщить;
4) составлять инструкции совместно и в соавторстве с сотрудниками!
5) отдельно проводить мозговые штурмы по улучшению работы:
6) инструкция должна решать проблему не только руководителя, но и добросовестных сотрудников;
7) формулировать принципы там, где нецелесообразно описывать все варианты ситуаций;
Что добавите к списку?
Продолжать ли рубрику ответов на вопросы и комментарии? Если "да" - ставьте 🔥
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Комментарий от подписчицы Оксаны Ф.:
«Всё по инструкции» убивает инициативу. Люди перестают думать — только исполняют. А потом мы жалуемся, что команда «не предлагает ничего нового».
Мой ответ:
Чтобы сохранить инициативу при внедрении и использованию инструкций, руководителю важно:
1) давать и оговаривать полномочия сотрудников "выхода за рамки и отклонения от инструкции";
2) собирать идеи по улучшению и быстро внедрять их на практике; благодарить инициаторов;
3) если человек делает по инструкции и может нанести ущерб делу - просить сразу же сообщить;
4) составлять инструкции совместно и в соавторстве с сотрудниками!
5) отдельно проводить мозговые штурмы по улучшению работы:
6) инструкция должна решать проблему не только руководителя, но и добросовестных сотрудников;
7) формулировать принципы там, где нецелесообразно описывать все варианты ситуаций;
Что добавите к списку?
Продолжать ли рубрику ответов на вопросы и комментарии? Если "да" - ставьте 🔥
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥23❤11👍8💯1
Вчера провел в Подмосковье тренинг для руководителей научно-производственного предприятия.
Управленческая команда 25 человек - участники и выпускники 3-х месячной программы "Системный руководитель". 15 завершили 6-ой поток, 10 - только начали, присоединившись к 7-ому потоку.
Запросы участников:
- горизонтальное взаимодействие;
- работа с конфликтами;
- новые знания и сгруппировать старые;
- как не откатиться назад после обучения;
- что можно изучить/пройти еще после "Системного руководителя"?
- как правильно встраивать молодых специалов.
- коммуникация, неслышим
- единая управленческая культура.
- какие инструменты поддержки сотрудников?
- как измерить эффективность процесса и команды.
- как проводить совещания?
- как измерять уровень системного управления, есть ли метрики?
- какк мотивировать руководителей? (есть ли отличие от сотрудников?
- как организовать свой уход в отпуск?
- как взаимодействовать без недомолвок и недопониманий и передлки работы за сотрудников?
- как меньше работать руками самому и больше делегировать сотрудникам?
- как построить коммуникацию и недежную мотивацию?
- как от мыслей "так правильно" перейти к действиям?
- как делегировать и принимать осмысленные решения минимизируя эмоции?
- горизонтально и вертикальное взаимодействие?
- как избегать реактивного принятия решений?
- как сохранять баланс между работой и жизнью?
- как перестать тушить пожары и находиться в постоянном цейтноте?
Проработали с участниками базовые управленческие техники, как они работают и применяются в решении их запросов. Собрал обратную связь.
Ребята работали как сплоченная команда. Дополнительно отработали с помощью специальных методик коммуникацию и взаимодействие. Каждый был услышан и каждый активно принял участие.
Почувствовал себя в кругу соратников и непофигистов, которые нацелены на результат и рост управленческих навыков. Представьте, как меняется климат в таком коллективе!
Горжусь своими учениками и всеми непофигистами, которые развивают свои управленческие навыки! Работать в таком окружении одно удовольствие! 🔥
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Управленческая команда 25 человек - участники и выпускники 3-х месячной программы "Системный руководитель". 15 завершили 6-ой поток, 10 - только начали, присоединившись к 7-ому потоку.
Запросы участников:
- горизонтальное взаимодействие;
- работа с конфликтами;
- новые знания и сгруппировать старые;
- как не откатиться назад после обучения;
- что можно изучить/пройти еще после "Системного руководителя"?
- как правильно встраивать молодых специалов.
- коммуникация, неслышим
- единая управленческая культура.
- какие инструменты поддержки сотрудников?
- как измерить эффективность процесса и команды.
- как проводить совещания?
- как измерять уровень системного управления, есть ли метрики?
- какк мотивировать руководителей? (есть ли отличие от сотрудников?
- как организовать свой уход в отпуск?
- как взаимодействовать без недомолвок и недопониманий и передлки работы за сотрудников?
- как меньше работать руками самому и больше делегировать сотрудникам?
- как построить коммуникацию и недежную мотивацию?
- как от мыслей "так правильно" перейти к действиям?
- как делегировать и принимать осмысленные решения минимизируя эмоции?
- горизонтально и вертикальное взаимодействие?
- как избегать реактивного принятия решений?
- как сохранять баланс между работой и жизнью?
- как перестать тушить пожары и находиться в постоянном цейтноте?
Проработали с участниками базовые управленческие техники, как они работают и применяются в решении их запросов. Собрал обратную связь.
Ребята работали как сплоченная команда. Дополнительно отработали с помощью специальных методик коммуникацию и взаимодействие. Каждый был услышан и каждый активно принял участие.
Почувствовал себя в кругу соратников и непофигистов, которые нацелены на результат и рост управленческих навыков. Представьте, как меняется климат в таком коллективе!
Горжусь своими учениками и всеми непофигистами, которые развивают свои управленческие навыки! Работать в таком окружении одно удовольствие! 🔥
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍8🔥7❤5
С Днём России!
Сегодняшний день прекрасно подходит, чтобы увидеть: Россию и общество каждый день создаём мы сами, своими мыслями и действиями.
И именно от нас, руководителей, во многом зависит какая страна сегодня и какой она будет завтра.
Убеждён, что каждый профессиональный руководитель значимо влияет на Россию (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители. Позитивно влияет на качество жизни сотрудников, их близких и окружение. В итоге даже руководитель отдела из 5 человек влияет суммарно на сотни людей!
Поэтому каждый руководитель (и управленческая команда) делает выбор. Становиться профессионалом - получать удовольствие от работы и вносить свой вклад в развитие России.
Или же оставаться в рутине и стрессе, с посредственными результатами и недостатком времени на себя и семью. Не делать выбор - это тоже выбор.
Я люблю Россию! ❤️
Люблю просто, без условий.
И продолжу с огнём в глазах работать над развитием управленческой культуры нашей страны!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Сегодняшний день прекрасно подходит, чтобы увидеть: Россию и общество каждый день создаём мы сами, своими мыслями и действиями.
И именно от нас, руководителей, во многом зависит какая страна сегодня и какой она будет завтра.
Убеждён, что каждый профессиональный руководитель значимо влияет на Россию (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители. Позитивно влияет на качество жизни сотрудников, их близких и окружение. В итоге даже руководитель отдела из 5 человек влияет суммарно на сотни людей!
Поэтому каждый руководитель (и управленческая команда) делает выбор. Становиться профессионалом - получать удовольствие от работы и вносить свой вклад в развитие России.
Или же оставаться в рутине и стрессе, с посредственными результатами и недостатком времени на себя и семью. Не делать выбор - это тоже выбор.
Я люблю Россию! ❤️
Люблю просто, без условий.
И продолжу с огнём в глазах работать над развитием управленческой культуры нашей страны!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤10💯10👍7
Обращаете внимание на негативно-нервное состояние сотрудников?
Еду в такси. На маршруте постоянные пробки. Таксист всё время нервничает: то громко вздыхает, то ругается.
Действия не остают: сигналит налево и направо, постоянно резко перестраивается. Ломится в другой ряд, но получается что там дольше.
Быстрее мы конечно же не приехали, и я чувствовал себя дискомфортно, думаю что таксист тоже. То есть результат в негативно-нервном состоянии будет хуже!
Действия таксистов мы замечаем легко. Думаю, что каждый вспомнит такого.
Но когда это происходит в привычном коллективе, а уж подавно и с нами лично, - заметить сложно. Особенно, если есть оправдания-триггеры: сотрудник сделал плохо задачу, нарушил сроки, эмоционально отреагировал и т.д.
Один момент и мы уже телепартировались в негативно-нервное состояние. Или же принесли его на работу изначально.
Представьте как это влияет на сотрудников? Чуть мнешье, если в такое состояние вподает кто-то в коллективе и вы, как руководитель, ничего с этим не делаете.
Наносит сильный ущерб общему климату коллектива, результатам каждого и подразделения в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Как вывести себя и другого из такого состояния? Есть два способа:
1. Техника "Наблюдатель". Описать что происходит в третьем лице, со стороны (как применять).
2. Техника 'Какова цель?" Задать спокойно и заинтересованно. (как применять)
Тренировка управленческой мышцы:
1. Кто из ваших сотрудников находится регулярно в негативно-нервном состоянии?
2. Как вы на это реагируете и насколько это помогает? Что получается хорошо, а что можно сделать иначе?
3. Как часто бываете в таком состоянии сами?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Еду в такси. На маршруте постоянные пробки. Таксист всё время нервничает: то громко вздыхает, то ругается.
Действия не остают: сигналит налево и направо, постоянно резко перестраивается. Ломится в другой ряд, но получается что там дольше.
Быстрее мы конечно же не приехали, и я чувствовал себя дискомфортно, думаю что таксист тоже. То есть результат в негативно-нервном состоянии будет хуже!
Действия таксистов мы замечаем легко. Думаю, что каждый вспомнит такого.
Но когда это происходит в привычном коллективе, а уж подавно и с нами лично, - заметить сложно. Особенно, если есть оправдания-триггеры: сотрудник сделал плохо задачу, нарушил сроки, эмоционально отреагировал и т.д.
Один момент и мы уже телепартировались в негативно-нервное состояние. Или же принесли его на работу изначально.
Представьте как это влияет на сотрудников? Чуть мнешье, если в такое состояние вподает кто-то в коллективе и вы, как руководитель, ничего с этим не делаете.
Наносит сильный ущерб общему климату коллектива, результатам каждого и подразделения в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Как вывести себя и другого из такого состояния? Есть два способа:
1. Техника "Наблюдатель". Описать что происходит в третьем лице, со стороны (как применять).
2. Техника 'Какова цель?" Задать спокойно и заинтересованно. (как применять)
Тренировка управленческой мышцы:
1. Кто из ваших сотрудников находится регулярно в негативно-нервном состоянии?
2. Как вы на это реагируете и насколько это помогает? Что получается хорошо, а что можно сделать иначе?
3. Как часто бываете в таком состоянии сами?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍16❤7🔥4
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Три простых управленческих техники, с которых начинается "Системный подход к управлению".
Видео, снятое в перерыве, между очным тренингом для руководителей театров "Профессиональный руководитель: Как управлять сотрудниками, чтобы они выполняли задачи самостоятельно, качественно, вовремя и проявляли инициативу”
Проводил в рамках Вахтанговского фестиваля театральных менеджеров (ВФТМ-2024).
Видео пролежало неопубликованным в архиве целый год. Но как хорошее вино, стало ещё более актуальным и ценным!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, педагог
Видео, снятое в перерыве, между очным тренингом для руководителей театров "Профессиональный руководитель: Как управлять сотрудниками, чтобы они выполняли задачи самостоятельно, качественно, вовремя и проявляли инициативу”
Проводил в рамках Вахтанговского фестиваля театральных менеджеров (ВФТМ-2024).
Видео пролежало неопубликованным в архиве целый год. Но как хорошее вино, стало ещё более актуальным и ценным!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, педагог
👍11🔥9❤2
Любят у нас две вредные крайности при обучении и адаптации сотрудников: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”!
Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.
Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”. Для сотрудников должен быть открыт только один путь — успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции.
Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.
Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).
Жёсткие подробности в моей статье “Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.
Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”. Для сотрудников должен быть открыт только один путь — успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции.
Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.
Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).
Жёсткие подробности в моей статье “Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Система адаптации и обучения новых сотрудников и руководителей: Как оценивать опыт и навыки людей
Как оценить перспективы адаптации, обучения и развития персонала с помощью модели оценки опыта и навыков работы с технологиями, инструментами, владения компетенциями
👍6⚡2❤2🔥2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥4❤3⚡1
⚡️ Сегодня в 13:00 мск эфир в телеграм-канале на тему «Управленческая команда: Критический минимум для создания и развития команды руководителей-соратников»!
Две острые боли, о которых я слышу, каждый раз, когда общаюсь с топ-менеджерами, собственниками бизнеса и HR-директорами (да и любым управленцем, у кого в подчинении находятся линейные руководители):
1) Командная работа подчинённых руководителей и взаимодействие между ними (все уже устали от ручного управления совместными задачами, конфликтов и удельных княжеств);
2) Уровень развития управленческих компетенций - как персонально у каждого руководителя, так и у команды вцелом (невозможно делегировать задачи руководителям, которых нужно во всем подстраховывать и контролировать).
В то же время заметил, что больше концентрируюсь на рассказе про персональные управленческие навыки. Поэтому отдельной серии эфиров про выращивание и формирование команды руководителей быть! 💪
Сегодняшний эфир со мной проведёт соведущий - Артем Гаманов (топ-менеджер сети стоматологических клиник "Миллидент") - руководитель, который непрерывно развивает свои управленческие навыки - один из выпускников моей 3-х месячной комплексной программы "Системный руководитель".
Артем целенаправленно занимается развитием своей управленческой команды. Поэтому успешно завершил обучение лично и организовал, совместно с HR, обучение других руководителей.
💁Для кого эфир?
Топ-менеджеры, собственники бизнеса, HR-директора, которые хотят:
1) сформировать и вырастить управленческую команду профессиональных руководителей, которая решает поставленные задачи;
2) улучшить коммуникацию и взаимодействие в управленческой команде;
3) укрепить существующую управленческую команду, задать ей траекторию развития.
🎙 Тема эфира: «Управленческая команда: Критический минимум для создания и развития команды руководителей-соратников»
✅ Требования к руководителю команды, или Без каких условий невозможно создать команду руководителей?
✅ Пять фатальных ошибок во время создания управленческой команды, которые приводят к провалу.
✅ Три самых важных момента, на которые надо обращать внимание в процессе развития управленческих команд.
✅ Пошаговый план действий "Как начать создавать команду профессиональных руководителей". Уровни развития команды.
✅ Управленческие техники для формирования и работы с командой: Сделать соавтором, Слаживание, Синхронизация, Мини-группы и другие.
Как вам тема и тезисы? Вопросы к эфиру задавайте в комментариях! Кто хочет, чтобы мы разобрали его кейс (ситуацию) во время эфира и построили план решения - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Проведу видео-эфир совместно с Артемом Гамановым.
Подробности о соведущем: Артем Гаманов - 40 лет. 12 лет управленческий опыт. В непосредственном подчинении 8 руководителей, в организации порядка 160 сотрудников, 5 филиалов сети + бэк-офис. Достижения: масштабирование Компании с 3 до 5 клиник. Выстраивание основных бизнес-процессов организации и формирование управленческой команды.
⏰Ставьте будильник на телефоне и добавляйте в календарь, чтобы не пропустить!
Старт эфира сегодня - понедельник! (16.06.25) , в 13:00 мск.
P.S.: Многое о чём будем говорить применимо и к созданию команды из линейных сотрудников!
Две острые боли, о которых я слышу, каждый раз, когда общаюсь с топ-менеджерами, собственниками бизнеса и HR-директорами (да и любым управленцем, у кого в подчинении находятся линейные руководители):
1) Командная работа подчинённых руководителей и взаимодействие между ними (все уже устали от ручного управления совместными задачами, конфликтов и удельных княжеств);
2) Уровень развития управленческих компетенций - как персонально у каждого руководителя, так и у команды вцелом (невозможно делегировать задачи руководителям, которых нужно во всем подстраховывать и контролировать).
В то же время заметил, что больше концентрируюсь на рассказе про персональные управленческие навыки. Поэтому отдельной серии эфиров про выращивание и формирование команды руководителей быть! 💪
Сегодняшний эфир со мной проведёт соведущий - Артем Гаманов (топ-менеджер сети стоматологических клиник "Миллидент") - руководитель, который непрерывно развивает свои управленческие навыки - один из выпускников моей 3-х месячной комплексной программы "Системный руководитель".
Артем целенаправленно занимается развитием своей управленческой команды. Поэтому успешно завершил обучение лично и организовал, совместно с HR, обучение других руководителей.
💁Для кого эфир?
Топ-менеджеры, собственники бизнеса, HR-директора, которые хотят:
1) сформировать и вырастить управленческую команду профессиональных руководителей, которая решает поставленные задачи;
2) улучшить коммуникацию и взаимодействие в управленческой команде;
3) укрепить существующую управленческую команду, задать ей траекторию развития.
🎙 Тема эфира: «Управленческая команда: Критический минимум для создания и развития команды руководителей-соратников»
✅ Требования к руководителю команды, или Без каких условий невозможно создать команду руководителей?
✅ Пять фатальных ошибок во время создания управленческой команды, которые приводят к провалу.
✅ Три самых важных момента, на которые надо обращать внимание в процессе развития управленческих команд.
✅ Пошаговый план действий "Как начать создавать команду профессиональных руководителей". Уровни развития команды.
✅ Управленческие техники для формирования и работы с командой: Сделать соавтором, Слаживание, Синхронизация, Мини-группы и другие.
Как вам тема и тезисы? Вопросы к эфиру задавайте в комментариях! Кто хочет, чтобы мы разобрали его кейс (ситуацию) во время эфира и построили план решения - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Проведу видео-эфир совместно с Артемом Гамановым.
Подробности о соведущем: Артем Гаманов - 40 лет. 12 лет управленческий опыт. В непосредственном подчинении 8 руководителей, в организации порядка 160 сотрудников, 5 филиалов сети + бэк-офис. Достижения: масштабирование Компании с 3 до 5 клиник. Выстраивание основных бизнес-процессов организации и формирование управленческой команды.
⏰Ставьте будильник на телефоне и добавляйте в календарь, чтобы не пропустить!
Старт эфира сегодня - понедельник! (16.06.25) , в 13:00 мск.
P.S.: Многое о чём будем говорить применимо и к созданию команды из линейных сотрудников!
🔥7❤5⚡3👍3
Напоминаю, что будем говорить на тему «Управленческая команда: Критический минимум для создания и развития команды руководителей-соратников».
Соведущий: Артем Гаманов (топ-менеджер сети стоматологических клиник "Миллидент").
Многое о чём будем говорить применимо и к созданию команды из линейных сотрудников!
Для общего удобства эфир будет проходить прямо в канале
👇Чат эфира - в комментариях к этому посту.
Там же выкладываю слайды презентации и доп. материалы.
Задавайте вопросы, делитесь мнением и опытом!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5🔥1
История "Управленческая бочка". Есть такое водяное препятствие в порогах на реках - "Бочка". В ней плавающее средство сильно колбасит и есть ненулевая вероятность перевернуться.
Наша команда сидит в рафте и вдруг инструктор неожиданно для меня командует "Гребём в сторону бочки!". В этот самый момент внутренний протест пронизывает меня насквозь от пяток до макушки. Защитная реакция мозга: "Как? Зачем? Безопаснее не заплывать, а пройти мимо!" И это при том, что сплавляюсь по порогам далеко не в первый раз.
Но руки продолжают грести и вот мы уже в "бочке". Наш небольшой рафт болтает из стороны в сторону и слегка подкидывает над водой. В какой-то момент меня чуть не выкинуло за борт после резкого "толчка", Вуокса обливает холодной водой. Мы крутимся в бочке не более минуты, но кажется, что приключение длится вечность.
Бочка побеждена и отпускает нас. Наш рафт не перевернулся, никто не выпал, а у меня прекрасная порция адреналина и удовольствия. За этим я и приехал на Лосевские пороги.
Так и руководитель для достижения целей должен быть готов "грести" в сторону "управленческой бочки" - там, где нет качественного результата или требуемой эффективности труда - там всегда поджидают риски конфликтов, затрат сил, выхода из зоны комфорта.
Но игра стоит свеч. В ней выигрывает только тот управленец, кто смело идёт вперёд решать проблемы, а не зарывает их в песок; кто не боится падений, ошибок и сложностей и готов бороться за результат даже после того как его "потрепало".
P.S.: фото сделано на реке Катунь (Алтай), когда сплавлялся в 2018 году.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Наша команда сидит в рафте и вдруг инструктор неожиданно для меня командует "Гребём в сторону бочки!". В этот самый момент внутренний протест пронизывает меня насквозь от пяток до макушки. Защитная реакция мозга: "Как? Зачем? Безопаснее не заплывать, а пройти мимо!" И это при том, что сплавляюсь по порогам далеко не в первый раз.
Но руки продолжают грести и вот мы уже в "бочке". Наш небольшой рафт болтает из стороны в сторону и слегка подкидывает над водой. В какой-то момент меня чуть не выкинуло за борт после резкого "толчка", Вуокса обливает холодной водой. Мы крутимся в бочке не более минуты, но кажется, что приключение длится вечность.
Бочка побеждена и отпускает нас. Наш рафт не перевернулся, никто не выпал, а у меня прекрасная порция адреналина и удовольствия. За этим я и приехал на Лосевские пороги.
Так и руководитель для достижения целей должен быть готов "грести" в сторону "управленческой бочки" - там, где нет качественного результата или требуемой эффективности труда - там всегда поджидают риски конфликтов, затрат сил, выхода из зоны комфорта.
Но игра стоит свеч. В ней выигрывает только тот управленец, кто смело идёт вперёд решать проблемы, а не зарывает их в песок; кто не боится падений, ошибок и сложностей и готов бороться за результат даже после того как его "потрепало".
P.S.: фото сделано на реке Катунь (Алтай), когда сплавлялся в 2018 году.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍20❤9🔥8⚡3
Какой страх у нас, руководителей, возникает, когда мы слышим о регламентах и инструкциях?
Конечно же, что сотрудники начнут тыкать пальцем со словами "Этого не написано в инструкции, поэтому не сделали/не будем делать!".
Делюсь с Вами дополнением к инструкциям (см. фото), которое должно идти для любой должности/профессии. И обязательно доведено + обсуждено с сотрудниками.
P.S.: Какие ещё есть сомнения против инструкций? Как преодолевали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Конечно же, что сотрудники начнут тыкать пальцем со словами "Этого не написано в инструкции, поэтому не сделали/не будем делать!".
Делюсь с Вами дополнением к инструкциям (см. фото), которое должно идти для любой должности/профессии. И обязательно доведено + обсуждено с сотрудниками.
P.S.: Какие ещё есть сомнения против инструкций? Как преодолевали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍27❤7💯7🔥4
Кто не считает затраты на внутренние проекты и задачи - получает "золотые унитазы". А ещё чаще - бесконечную работу без конца и края с никому ненужными результатами в итоге, если они всё же случились. Я лично так миллионы спустил, знаю о чём говорю! )
Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков.
А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁
Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект?
Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб.
Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности.
Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам.
Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники".
Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков.
А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁
Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект?
Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб.
Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности.
Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам.
Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники".
Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
💯7👍6❤3🔥3
Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.
Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).
Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.
Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.
Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?
Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.
Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.
Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?
Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?
2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?
3) Запланируйте 2-3 простых действия.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).
Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.
Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.
Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?
Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.
Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.
Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?
Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?
2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?
3) Запланируйте 2-3 простых действия.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍14🔥9❤4
Генри Форд говорил "Качество — это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит".
Почему я рекомендую каждому руководителю задать себе этот вопрос?
Потому, что "качество" - это не только про производство товаров и услуг. Это и про управленческие действия: планирование, организация, контроль, внесение корректировок.
И если я свою управленческую работу делаю некачественно, то какое моральное право у меня есть требовать это от сотрудников?
А даже если и буду требовать, они всё-равно скопируют не больше, чем мой личный пример!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Почему я рекомендую каждому руководителю задать себе этот вопрос?
Потому, что "качество" - это не только про производство товаров и услуг. Это и про управленческие действия: планирование, организация, контроль, внесение корректировок.
И если я свою управленческую работу делаю некачественно, то какое моральное право у меня есть требовать это от сотрудников?
А даже если и буду требовать, они всё-равно скопируют не больше, чем мой личный пример!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍12🔥7❤5💯4
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
22 июня - день, когда я вспоминаю погибших воинов. Тех, кто сражался и продолжает сражаться за Родину и нашу с вами свободу.
Делюсь стихотворением своего сочинения. Посвящаю всем, кто отдал свою жизнь и здоровье ради нас.
"Лежу в воронке, на рассвете
Мой каждый атом вжался в грязь
Рукав небрежно трепет ветер
А пальцы словно смотрят вдаль
Мгновение назад, на свете
Страшнее не было мечты
Чем добежать, дойти до цели
Нет больше этой суеты...
Спокойствие моё навечно
Здесь у посадки, на краю
Теперь расту весной травою
Апрельской птичкою пою".
Евгений Севастьянов
Делюсь стихотворением своего сочинения. Посвящаю всем, кто отдал свою жизнь и здоровье ради нас.
"Лежу в воронке, на рассвете
Мой каждый атом вжался в грязь
Рукав небрежно трепет ветер
А пальцы словно смотрят вдаль
Мгновение назад, на свете
Страшнее не было мечты
Чем добежать, дойти до цели
Нет больше этой суеты...
Спокойствие моё навечно
Здесь у посадки, на краю
Теперь расту весной травою
Апрельской птичкою пою".
Евгений Севастьянов
❤41🔥11👍8💯5
Начал путешествие по Кавказу и Югу России. В Ростовской области заехал по пути в кафе.
Вижу, что в зоне раздачи аж 6 сотрудников. Ну думаю, обслужат с ветерком!
Не тут-то было! Пять человек работников метаются между кастрюлями и не знает что делать. По факту работает только одна, видимо "самая старшая по должности".
Пока они носились туда-сюда возникла очередь на ровном месте. Самое обидное, что еда оказалась очень вкусная!
Мораль сей басни такова. Хорошее качество продукции - не гарантирует успешность компании и подразделения. Недостающее слагаемое - профессиональный руководитель-организатор!
Тогда как в этом примере руководитель пытается самостоятельно обслужить клиентов, вместо того, чтобы: организовать процесс, обучить сотрудников и помогать там, где это действительно необходимо.
P.S.: В ближайшие 2-3 недели буду в Ставропольском крае, Кабардино-Балкарии, Чеченской республике и Дагестане. Пишите мне @EugeneSevastyanov в личных сообщениях, выпьем кофе или сходим вместе в поход!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Вижу, что в зоне раздачи аж 6 сотрудников. Ну думаю, обслужат с ветерком!
Не тут-то было! Пять человек работников метаются между кастрюлями и не знает что делать. По факту работает только одна, видимо "самая старшая по должности".
Пока они носились туда-сюда возникла очередь на ровном месте. Самое обидное, что еда оказалась очень вкусная!
Мораль сей басни такова. Хорошее качество продукции - не гарантирует успешность компании и подразделения. Недостающее слагаемое - профессиональный руководитель-организатор!
Тогда как в этом примере руководитель пытается самостоятельно обслужить клиентов, вместо того, чтобы: организовать процесс, обучить сотрудников и помогать там, где это действительно необходимо.
P.S.: В ближайшие 2-3 недели буду в Ставропольском крае, Кабардино-Балкарии, Чеченской республике и Дагестане. Пишите мне @EugeneSevastyanov в личных сообщениях, выпьем кофе или сходим вместе в поход!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥19❤9👍8😁2
Как мне стать жёстким руководителем? - типовой вопрос от тех, кто "жалеет сотрудников", даёт поблажки и идёт у них на поводу.
Держите краткие тезисы, которые запустят процесс "выздоровления":
1. Крайности - зло. Жёсткость - это такая же крайность как чрезмерная мягкость. Чрезмерная мягкость приводит к расхолаживанию. Чрезмерная жёсткость воспитывает дуболомов.
2. Мягкость. В чём причина вашей мягкости? В том, что вы, вместо результатов подразделения, жаждите хорошего отношения и одобрения от сотрудников.
Поэтому когда принимаете управленческие решение - ставите интересы сотрудников выше интересов дела. Тогда как всё должно быть с точностью до наоборот.
3. Точность. Вместо жёсткости решает не только проблему, но и её причину.
Например, сотрудник не сделал задачу. Жёсткость - подавливать и долбить его. Точность - разобраться в чём причина? Возможно, ему просто не хватает компетенций или вашей поддержки.
4. Твёрдость. Заключается в том, что ваша сила воли руководителя добиться результата больше силы воли сотрудников не напрягаться для достижения результата.
Например, когда сотрудник приносит недоделанную задачу, вы не бросаетесь "делать своими руками" или же "жёстко и повышенным тоном требуете", а "вежливо отправляете его доделывать". На пятый раз сотрудник понимает "проще сделать сразу качественно!".
Выводы: чтобы научиться совмещать в себе точность и твёрдость, при этом не скатываясь в крайности мягкости и жёсткости, - необходимо становиться профессиональным руководителем. А значит серьёзно обучаться.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Держите краткие тезисы, которые запустят процесс "выздоровления":
1. Крайности - зло. Жёсткость - это такая же крайность как чрезмерная мягкость. Чрезмерная мягкость приводит к расхолаживанию. Чрезмерная жёсткость воспитывает дуболомов.
2. Мягкость. В чём причина вашей мягкости? В том, что вы, вместо результатов подразделения, жаждите хорошего отношения и одобрения от сотрудников.
Поэтому когда принимаете управленческие решение - ставите интересы сотрудников выше интересов дела. Тогда как всё должно быть с точностью до наоборот.
3. Точность. Вместо жёсткости решает не только проблему, но и её причину.
Например, сотрудник не сделал задачу. Жёсткость - подавливать и долбить его. Точность - разобраться в чём причина? Возможно, ему просто не хватает компетенций или вашей поддержки.
4. Твёрдость. Заключается в том, что ваша сила воли руководителя добиться результата больше силы воли сотрудников не напрягаться для достижения результата.
Например, когда сотрудник приносит недоделанную задачу, вы не бросаетесь "делать своими руками" или же "жёстко и повышенным тоном требуете", а "вежливо отправляете его доделывать". На пятый раз сотрудник понимает "проще сделать сразу качественно!".
Выводы: чтобы научиться совмещать в себе точность и твёрдость, при этом не скатываясь в крайности мягкости и жёсткости, - необходимо становиться профессиональным руководителем. А значит серьёзно обучаться.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍22🔥8❤7