​Техника "Выход из виртуального мира".

Как думаете, какое одно из мощнейших препятствий к развитию управленческих навыков руководителей, к качественной работе и результатам подразделения?

Неочевидно, но это отсутствие у руководителя открытой обратной связи от сотрудников!

Согласитесь, кладезь точек роста "управленческих навыков" и "эффективности в работе", в ответах на вопросы к сотрудникам:

- Как вы слышите мои слова и воспринимаете мои действия и траекторию подразделения/компании?
- Что вам понятно, а что нет?
- Что вам помогает в моих действиях? Что заряжает и вдохновляет?
- Что вам мешает? Что раздражает и бесит?
- Чего вам не хватает?
- Чем вы можете помочь в прогрессе по перечисленным вопросам?

Услышать другую сторону - это базовый закон коммуникации, которая как известно двусторонняя. Без "коммуникации" невозможна "управляемость", а значит и предсказуемый "результат".

Без обратной связи от сотрудников всё происходит в "виртуальном мире", построенным воображением руководителя.

Только представьте к каким убийственным последствиям приводит выполнение руководителем правильно выученного Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" в отрыве от реальности!

Кстати, всё перечисленное актуально не только для взаимодействия с сотрудниками, но и для любой постоянной коммуникации: с коллегами по работе, с вышестоящим руководителем, в семье с детьми, родителями и женой/мужем.

Раз так важно слышать, то почему почти никто не делает даже попытки слушать? Об этом расскажу в следующем посте.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Слышать обратную связь от сотрудников мешает... барабанная дробь... Страхи!
(продолжение поста про "важность обратной связи")

Вспомнил одну из своих личных установок из 2011 года - "быть во всем идеальным перед сотрудниками" (страх "быть неидеальным"). Считал, что это поможет удержать мой управленческий авторитет.

В итоге приводило к тому, что:
1) страх получить обратную связь от сотрудника с критическими нотками, а значит автоматически - любую обратную связь, поэтому коммуникация была в одностороннем формате "я говорю - сотрудник слушает".

2) доходило до маразма, когда я при постановке задачи перечислчл слишком много деталей и додумывал за человека каждый чих (ведь он то не может ничего добавить, я его не слушаю);

3) чрезмерно придирался к результатам и работе сотрудников (перенос своей идеальности на них).

4) не развивал сотрудников, не признавал и ценил их профессионализм, при этом тратил кучу времени и сил на изучение всего подряд ("идеальный" же руководитель умеет делать каждый чих своими руками, верно?).
Естественно, при таком подходе авторитет отправлялся в пике.

5) Следствие: постоянная неуверенность в своих действиях (а вдруг найдут недочет и укажут на него). Сотрудники это чувствовали и с радостью подкалывали, наблюдая мою реакцию.

Остерегайтесь установки "быть во всем идеальном для сотрудников". С ней можно смело сказать "прощай, коммуникация!"

С какими вредными для руководителя страхами и установками сталкивались, влияющих на умение слышать обратную связь от сотрудников? Своими списком поделюсь в следующем посту.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Рубрика "кейс от подписчика":

Мне передали в управление подразделение численностью 60 человек, сформированное прежним руководителем. Все сотрудники разбиты на команды, каждая команда отвечает за свой блок.

Я начал с проведения диагностики, в том числе провел интервью со всеми лидерами команд. В ходе интервью выявил, что есть один лидер, с которым у половины остальных лидеров есть проблемы в коммуникации, где-то даже прям сильный негатив. Я пока не понял, это плохо выстроенная коммуникация, токсичность или какие-то личностные особенности.

Что делать? Стоит ли рассказать лидеру-изгою, что по нему много негативной обратной связи и как вообще выправить ситуацию, сохранив этого человека?

P.S.: Присылайте кейсы на разбор в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

#кейс

​Мой вариант решения кейса "жалобы на коллегу".

(читайте его и варианты решений от подписчиков в предыдущем посте).

1. Рекомендую всем прочитать комментарии, которые оставили участники нашего сообщества.

Отлично для расширения кругозора, изучения ситуации с разных точек зрения и вариантов действий для руководителя.

2. Для нового руководителя, прежде чем, что-то делать важно собрать факты "что сейчас происходит в реальности?"

- Какие результаты показывает "руководитель-изгой" и его команда?

- Как он реально общается? (можно поприсутствовать на одной из его встреч/совещаний)

- Какой его вклад в общий результат команд?

- Какая общая траектория движения подразделения и вообще идёт ли она в нужно направлении? (см. технику "Базовая управленческая модель «Точка А и Точка Б: Траектория движения к цели»).

Запросто может оказаться вариант, что руководитель-изгой старается на пользу дела и остальным это не нравится (не даёт им расслабиться, на его фоне смотрятся блекло).

Кстати, мне довелось побывать таким руководителем-изгоем, который болел за дело, систематизировал работу подразделения и был многими нелюбим. Делюсь в истории "Чёрная метка".

3. Если всё же окажется, что "руководитель-изгой" в реальности токсичен в коммуникациях,

1) Обсудить и согласовать в коллективе Цели и "Траекторию движения подразделения" (это нужно делать в любом случае).

2) Обсудить в формате общего мозгового штурма "что сейчас помогает двигаться к целям?" и "что сейчас мешает?"
(пусть вопрос коммуникации между командами и их руководителями всплывёт в публичном пространстве)

3) Потому уже на встрече "один на один" узнать "правду руководителя-изгоя" - как он себе обосновывает свои действия и коммуникацию? какую цель преследует и согласен ли с целями и траекторией всего управленческого подразделения?

Если согласен, то обсудить какие должны быть горизонтальные и вертикальные коммуникации для успешного достижения целей? Какие он сам видит альтернативные варианты текущим своим действиям и коммуникации?

В идеале получить оценку от самого "руководителя-изгоя" что "есть над чем работать" и тогда остаётся составить совместно план действий и организовать его реализацию на практике (вероятность сопротивления в разы меньше, когда человек стал соавтором).

4) если "будет непробиваемый", когда пройдёт время вернуться к нему уже со своей оценкой, из роли вышестоящего руководителя.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​История "Удар неопределённостью". Электричка плавно остановилась посреди перегона Фили - Беговая. Вокруг нехарактерная для Москвы темнота. Дело было вечером.

10 минут нет движения - пассажиры занимаются своими делами. 20 минут нет движения - некоторые начинают вглядываться в мрак за окном. 30 минут нет движения - в воздухе повисает напряжение неопределенности, волнение отображается на некоторых лицах.

Внезапная разрядка - голос машиниста в динамиках, который сообщает о сломавшемся впереди идущем поезде и что ситуацию решают, и по его мнению "будет недолго". Коллективный вздох облегчения в вагоне. Пассажиры дружно спокойно ждут ещё 15 минут. Электричка тронулась.

Выводы для руководителя: у сотрудников вызывает стресс ситуация неопределённости, когда что-то "внезапно" внедряется или делается по-новому. Она словно "удар" по обычному порядку вещей, который выводит из равновесия - в результате возникает паника, падает производительность, энергия тратится на догадки "а что ж с нами будет?"

Помогут два простых действия:
1) Снять "внезапность" - управлять ожиданиями - рассказать сотрудникам что планируется, для чего и когда.

2) Снять неопределённость - в случае когда что-то пошло не так уведомлять о случившемся и предпринимаемых мерах по решению проблемы, желательно с позитивным прогнозом.

Если формат историй Вам нравится и помогает лучше понять и применить управленческие приёмы на практике — рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»

Читайте, осваивайте и применяйте на практике!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Хорошая управленческая техника и приём выгодны как руководителю, так и добросовестному сотруднику.

Профессиональный руководитель - это в первую очередь профессиональный организатор. Поэтому все техники в равной степени применимы и в повседневной жизни.

Делюсь чек-листом, которым пользуются мои дети. Также провожу с ними стратегические сессии. Ставим цели и составляем план действий. Конечно, не всё получается, но по сравнению "с самотёком" - небо и земля!

Поделитесь, какие и как используете техники в быту и с детьми?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Многие руководители, услышав о технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников, немедленно хотят внедрить её в своей компании. И сразу же задают вопрос “Как вы это делаете”?

Те из управленцев, кто начинает реализовывать работу с задачами самостоятельно, как показала практика, используют онлайн-таблицы в сервисе GoogleDocs и застревают в них надолго.

Основная причина — руководители не видят реализации конкретных управленческих сценариев использования функционала задач в Битрикс24 для планирования и отчётности (многие из сценариев, к сожалению, лежат далеко НЕ на поверхности) а иногда и не мыслят категориями сценариев вовсе.

Делюсь подробным внутренним регламентом, в котором описаны сценарии работы с задачами в Битрикс24, подходящие для технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников - читайте мою статью "Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Однажды зашёл перекусить в Макдоналдс (сейчас уже "Вкусно и точка") в аэропорту и стал свидетелем сцены.

Один сотрудник эмоционально и на повышенных тонах "вдалбливал" второму, что надо работать, а не прохлаждаться. Видимо ему пришлось какое-то время попахать за двоих, пока герой “сидел в телефоне” в служебном помещении.

Ну и что здесь такого особенного? А то, что сотрудника-лентяя пнул не руководитель, а коллектив. Процессы и культура в Макдоналдс таковы, что моментально выдавливают бездельников, лодырей и неспособных - тех, кто не работает эффективно. Не читается им бесконечных лекций на тему "надо собраться", "вы должны быть более ответственным" и т.д.

Задумайтесь, какова культура и система работы в вашей компании или подразделении?

Новичкам дают понять, что нечего тут напрягаться или же вежливо просят выполнять свою работу качественно и своевременно?

И конечно же поделитесь вашими наблюдениями "как у других".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Друзья, подготовил сториз с интересной мыслью для нашего телеграм-канала и... узрел ужасное сообщение:

"Для сториз не хватает целых 12 голосов подписчиков" 😞

Самое прикольное, что телеграм повышает требуемое количество голосов для публикации сториз в канале вместе с ростом количества подписчиков.

Давайте поднажмём и наберём голоса с запасом! Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, буду признателен за вашу поддержку! 🤝

Для этого нажмите на эту ссылку:
https://t.iss.one/regularmanagement?boost

Обещаю, что в сториз будут злободневные темы и инсайты, в том числе:

- управленческие техники, которые можно применить и получить результат "здесь и сейчас";

- кейсы от руководителей и управленческих команд по итогам участия в программах обучения;

- истории по итогам разборов с собственниками бизнеса и руководителей, на пути внедрения системного управления в компаниях;

- секретная информация, которая остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента.

Интересно ли? Что хотите увидеть в сториз вы? 😊

P.S.: Но не всё так просто. Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм.

Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать. Вместе с количеством проголосовавших вырастет и ваша управленческая карма )

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Эффективный руководитель — не тот, кто бесконечно разбирает косяки и проступки сотрудников, а уж тем более занимается тушением пожаров.

Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.

Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:

- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный).
Например:
1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли";
2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.

- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо).
Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо

- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами).
Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу

- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать).
Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале

- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый").
Например:
1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?";
2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.

Расакажите в комментариях, какие признаки будущего проступка добавите из вашего опыта? На что реагируете сразу?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Если с сотрудником есть кардинальные расхождения в ключевых ценностях - не стоит тратить силы на увещевания, вытягивание за уши и уж тем более ждать "когда сам образумится".

Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".

Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.

Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях.

Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!

Поделитесь, после каких расхождений с сотрудниками принимали решение о расставании?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Как руководителю удержать баланс между строгостью и мягкостью? Фактически речь идёт о балансе при управленческом воздействии на подчинённого: необходимо сделать его достаточным, но не чрезмерным.

Как вариантов людей-подчинённых, так и управленческих ситуаций - множество, поэтому единого алгоритма нет, но есть принципы, которыми можно руководствоваться для сохранения баланса при управленческом воздействии на сотрудника:

1. Предотвратить легче, чем лечить (оценка рисков и области ближайшего развития подчинённых).

2. Чем точнее и своевременнее управленческое воздействие, тем меньше его требуется (Скорость важнее силы, а точность важнее скорости).

3. Лучше управлять ожиданиями, чем бороться с последствиями их обмана.

4. Последовательность действий руководителя в работе с подчинёнными: Презентовать →
Зафиксировать договорённости → Научить → Организовать освоение на практике → Убедиться, что созданы условия → Сделать «предупредительный выстрел» → «Нанести удар».

5. Начинать нужно с «Помощи» и «Мотивации», а лишь затем переходить к «Принуждению».

6. Каждому своё соотношение воздействий (управленческое мастерство).

7. Ориентируйтесь на динамику (тенденции), а НЕ «мгновенные результаты».

P.S.: Что добавите к списку?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Свята роль пуста не бывает. В небольших компаниях нередко отсутствуют руководители отдела: продаж, маркетинга, клиентского сервиса. На первый взгляд хорошая экономия.

А на второй можно увидеть, что от отсутствия руководителя как человека роль "руководителя" не исчезает.

Необходимо регламентировать работу сотрудников, решать конфликтные ситуации, развивать базу знаний, формировать и организовывать работу по проектам развития.

В результате этим занимается собственник с топ-менеджерами, погружаясь в тину операционки. Либо кто-то и кое как. По остаточному принципу.

Дело страдает в обоих случаях:
1) системные проблемы в подразделении словно нарыв вырываются наружу и собственник так или иначе вынужден их разгребать;

2) собственнику некогда решать задачи стратегического развития.

3) Если же на одного наемного руководителя наваливают несколько разных отделов - он разрывается между подразделениями и в итоге не успевает нигде.

В рамках системного управления решение такое:
1) Зафиксировать требования к результату и список функций руководителя, которые "вы сейчас выполняете де факто" в виде таблицы (или в любом удобном и понятном).

2) Если руководителя нет — назначить "исполняющего обязанности" или "заместитель по..." и распределить управленческие функции между ним и собой и постепенно "выращивать".

Один из приёмов: отделить аудит и поиск проблем (справится заместитель или помощник), от управленческого воздействия (его можно оставить себе).

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Лао-Цзы говорил: "Если вы измеряете свой успех мерой чужих похвал и порицаний, ваша тревога будет бесконечной".

Руководитель, который ориентируется только на обратную связь от своих сотрудников - не сможет сделать акцент на пользе для дела и выполнении задачи.

Руководитель, который игнорирует и не управляет коммуникацией с сотрудниками - завалит выполнение задачи, т.к. сильно "отрывается от реальности".

P.S.: Каких ещё крайностей, на ваш взгляд, важно избегать руководителю?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​С Днём защитника Отечества!

Поздравляю всех, кто с оружием в руках защищает или защищал нашу Родину! Всех, кто своим трудом работает на обеспечение оборонной безопасности, а также способствует нашему общему процветанию.

Именно от нас, руководителей, от того как мы организовали работу, обучили и вовлекли сотрудников, зависит и качество продукции, и атмосфера в подразделении и компании, которая потом отражается в нашем обществе и семьях.

От нас, руководителей, зависит напрямую будем ли мы достигать целей, как говорил великий русский полководец Александр Суворов: "Не числом, а умением".

Поэтому, чтобы Россия процветала, необходимо относиться к управлению, как к серьёзной профессии, а не второстепенной роли.

Перенимать лучшие практики организации работы и непрерывно развивать управленческие навыки. Становиться профессиональными руководителями и командирами.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Однажды я беседовал за кофе со своим знакомым собственником сети ресторанов Константином из Санкт-Петербурга, с которым не виделся несколько лет. Обсуждали жизнь, дела в бизнесе, подходы к управлению сотрудниками – мой любимый набор тем.

Модная густая борода, живое лицо, в 35 лет жизнь бьёт как фонтан. Поэтому Константин вёл беседу весело и бодро, заливая меня и окружающих своей жизненной энергией. Но внезапно наступил перелом, его как будто бы подменили.

Триггером послужил мой вопрос: "Что из элементов системного управления ты внедрял у себя?" Лицо Константина замерло, лоб наморщился. Спустя 4 секунды он произнёс "Регламенты!"

Я понял, что не время задавать уточняющий вопрос. Взял паузу, просто стал ждать, отхлебнув горячий капучино. Константин не торопился с пояснениями, также сделал глоток кофе. Спустя 20 секунд он рассказал историю.

"Два года назад я нашёл человека, который мне сказал, что надо написать для сотрудников регламенты и мой бизнес станет работать "как швейцарские часы". У меня не было сомнений, все мои знакомые и во всех бизнес-клубах говорят, что регламенты - это musthave.

За несколько месяцев кропотливого труда и немалые деньги мы со специалистом описали функционал каждого сотрудника: официанта, повара, управляющего, бармена, уборщица, даже офисных сотрудников. Учли каждую деталь. Сделали 160 регламентов и чек-листов...

Блин, ты можешь представить себе, Женя, сколько времени я потратил своего личного времени, энергии и денег на этого специалиста, чтобы сделать эти чёртовы 160 регламентов!

Но послушай дальше. В день, когда всё было готово, я долго не мог заснуть. Представлял, как знакомлю с регламентами сотрудников ресторанов, как через месяц мы становимся одним из лучших заведений по качеству приготовления блюд и обслуживания клиентов. Как у меня берут интервью ресторанные критики.

Утро было солнечным. А я, несмотря на бессонную ночь, был бодр и счастлив от предвкушения. Решил пройти пешком от дома до своего лучшего ресторана. Там на общую встречу собрались ключевые сотрудники моей сети.

Я говорил с энтузиазмом. Показывал им распечатанную пачку бумаги с текстом инструкций и чек-листами. Первое, что меня насторожило - кислые и тревожные лица слушателей, никакого восторга и интереса. Никто не спорил. Люди сказали "всё понятно, будем стараться" и разошлись по своим ресторанам и рабочим местам.

В качестве вознаграждения для себя за свои месячные труды я отправился на отдых в Дубае. Вернулся через неделю в приподнятом настроении – наконец-то увижу «как работает бизнес, когда всё отлажено!». Заглянул в рестораны и ужаснулся.

Стопки бумаги лежали нетронутыми, как я их оставил. Окна и подоконники со следами пыли и грязи, туалеты ужас, один официант лихорадочно бегает по залу, а второй сидит за свободным столиком уткнувшись в телефон, управляющий спорит с поварами в какой последовательности выполнять заказы.

Но мы же всё это описали в регламентах и чек-листах как делать правильно! Но и это ещё не всё. Как ты, Евгений, догадался, эти регламенты и чек-листы, спустя два года, до сих пор пылятся в виде файлов на сервере и кип бумаг в кладовках. Никто ни хрена не делает по ним, и даже не пытался. И это болезненное разочарование для меня! Весь мой многомесячный труд и надежды пошли крахом".

Чем больше говорил Константин, тем больше хмурился. Поэтому тему разговора я сменил. Мы классно поболтали о том о сём и разбежались каждый по своим делам через пол часа.

Вечером, когда я приехал домой наш разговор с Константином не давал мне покоя. Увы, я слышал много подобных историй от владельцев бизнеса и руководителей - про регламенты, KPI, чек-листы, мотивации, программы обучения сотрудников, внедрение системного управления.

Однако, именно, эмоции и боль Константина, стали тем, что переполнила мою чашу терпения. Я поклялся себе, что сделаю обучение для руководителей, которое научит внедрять инструкции в качестве инструмента - чтобы сотрудники по ним работали на практике, выполняли работу качественно и в срок.

Это и стало искрой, которая вдохновила меня на разработку революционного формата обучения руководителей на практике - 3-х месячной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ» (подробности, отзывы, стоимость).

Новый 6-ой поток стартует 25 мая. Предзапись открыта по ссылке.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​В продолжение злободневной темы регламентов (если хотите увидеть начало - читайте историю Константина выше👆)

Почему скопированные из интернета без осмысления список требований и обязанностей сотрудников нанесут больший ущерб, чем их отсутствие?

- вы не сами их писали и часть из них непонятна ("враг целит в пустоту" и подчинённые обязательно вас поймают на том, что вы не понимаете суть части скопированных требований - это обесценит всё);

- вы сами подсознательно не согласны с ними и не до конца понимаете - вашу неуверенность почувствуют при презентации и начнут вас отговаривать с большей силой, а если вы потом "пойдёте на принцип" без обоснований и "чувства правоты", то в ответ люди скорее всего "пойдут на принцип" тоже и ничего делать не будут;

- для вас обязанности также ничего не значат, так как "не прожиты" и "не выстраданы" - значит и требовать их выполнение на практике у вас не будет ни желания, ни энергии;

- если так использовать фиксацию обязанностей и требований — несомненно приведёт к профанации идеи "фиксировать вообще что-либо" и когда вы уже попробуете "сделать самостоятельно" или "переосмыслить и переработать опыт других" — столкнётесь с утроенным сопротивлением и саботажем, подкреплённого логикой "плавали, знаем!"

Вывод: не копируйте должностные инструкции, обязанности и требования к сотрудникам из интернета без побуквенной переработки, глубокого осмысления и адаптации с учётом своего опыта и специфики бизнеса. Иначе получите ровно то, что получил Константин когда сделал 160 регламентов 😊

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Кейс на тему внедрения регламентов, который разбирали на прошлой неделе в общем чате 5-ого потока программы обучения "Системный руководитель: Фундамент".

Вопрос:
"У отдела раньше не было регламентов (либо они давно не пересматривались; либо было много изменений, зафиксированных только в мессенджере

Цель - разработать регламенты по текущим процессам отдела. Как лучше действовать?"

Ответ от Светланы Куглер, исполнительного директора "Школы регулярного менеджмента" и старшего куратора программ обучения:

Я так понимаю, необходимость регламентации объективная, т.к. сотрудники делают, как вздумается, или бесконечно дёргают его. Если это так, предлагаю драфт регламента набросать руками сотрудников, которые задают вопросы. Т.е. ответил, как быть в той или иной ситуации, и поручил сотруднику записать, как он понял.

Убивается сразу несколько зайцев:
1) черновик регламента будет написан сотрудниками, а руководитель его доведёт до ума - экономия его времени;

2) сотрудники сформулируют так, как понятно "обезьянам, сидящим у них в голове", а не так как понятно одному лишь руководителю;

3) сотрудники станут соавторами регламента - а значит будут более мотивированы его использовать;

4) сотрудник лучше запомнит, как действовать в ситуации, которая вызвала у него вопрос, т.к. он сформулировал свои действия письменно + посмотрит в эту "шпаргалку", прежде чем спрашивать повторно;

5) если сформулировать и преподнести сотруднику эту задачу должным образом, то он ещё и будет воспринимать её как форму поощрения - "мне доверяют", "выполняя такие задачи, я становлюсь более компетентным, я расту".

Берите на вооружение не только в качестве схемы внедрения регламентов, но и любых нововведений в работе сотрудников.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Это не на тренингах говорят, а в книге «Беседы и высказывания» Конфуция (V в. до н.э.):
"Руководитель должен уметь все слышать и видеть, отбрасывать сомнительное и недостоверное и осторожно высказывать свое мнение; избегать рискованного и опасного и действовать с осмотрительностью.

Только тогда он может рассчитывать на успех. Никогда не следует бросаться словами, если не можешь подтвердить их делами. Опирайтесь на помощников, прощая им мелкие провинности; привлекайте к службе добродетельных и способных".

С тех пор прошло 2.500 лет. К сожалению многие собственники, топ-менеджеры и руководители по прежнему:

- Обещают наказания и кары, создают правила, а потом НЕ требуют их соблюдения (бросаются словами, которые не могут подтвердить делами).

- Принимают на веру первую отговорку своих подчинённых о некачественно сделанной работе (НЕ отбрасывают сомнительного и недостоверного).

- Приближают к себе сугубо по принципу лояльности, а не способностей к выполнению профессиональных функций (привлекайте к службе добродетельных и способных).

- При внедрении системного управления требуют "завтра же" написать все регламенты, внедрить формализованные задачи и управление проектами в максимальной конфигурации (НЕ избегают рискованного и опасного и НЕ действуют с осмотрительностью).

Тот, кто забывает историю, обречен на ее повторение и "изобретение велосипедов". Может быть пора всё таки учесть накопленный опыт в области управления? 😊

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»