​Когда владелец бизнеса думает "найду исполнительного директора и он всё сделает" почему-то часто забывает о том, что не только необходимо управлять исполнительным директором, но и качество этого управления должно быть в разы лучше, чем линейными руководителями и сотрудниками.

Так что ответ на вопрос "нужно ли собственнику развивать управленческое мастерство?" - для меня очевиден.

А как думаете вы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Почему возникают конфликты между руководителем и подчинёнными?
Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения.

Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.

Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым.

В тоже время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.

Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Что будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников.

Тоже самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?

Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно в статье “Театр, в который мы ходим каждый день: социальные роли «Руководитель» и «Подчинённый». Играй, разделяй, переключайся”.

Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Как руководителю быстро убедиться, что вышедший на работу новый сотрудник работает эффективно, а не планирует “просиживать штаны” весь испытательный срок?

Найденный человек — это только половина решения: как убедиться, что вышедший на работу специалист действительно будет работать качественно и старательно на благо компании? (все ведь это обещают на этапе собеседования!). А может быть он будет “просиживать штаны” и активно имитировать рабочий процесс?

К сожалению, обычно таких “персонажей” распознают не сразу, а лишь только после нескольких месяцев работы. Потеряно время и деньги, вложенные в обучение. Я разработал простую и эффективную технологию как отличить добросовестного сотрудника от бездельника за пять рабочих дней. И пусть ваши менеджеры среднего звена не говорят, что они этого не видели :-)

Для применения изначальное условия - вы с сотрудником должны составить план действий на каждый день (иначе отрицательный результат может свидетельствовать и о том, что сотрудник просто не понимал какие у вас приоритеты и что сейчас вы от него ожидаете).

В течение пяти рабочих дней (далее постепенно можно перейти к выборочной проверке):
1. Попросите сотрудника выписать все задачи, сделанные им за прошедший рабочий день в обычном текстовом документе (или на листочке).

2. У каждой задачи в списке попросите указать время, затраченное на выполнение и достигнутые результаты.

3. Попросите также указать считает ли сотрудник, что выполнил задачу полезную для компании (и почему) и эффективным способом (и почему) + попросите предложения по улучшению алгоритма выполнения задачи (если таковые есть).

4. Каждую задачу проверьте (нужный ли получен результат? соответствует стандартам? эффективно ли выполнена?), обсуждая голосом с сотрудником. Дайте обратную связь сотруднику: что можно улучшить (недостаточно качественно сделано) и что было сделано хорошо, а что на «отлично»

5. Сделайте обобщённый вывод о КПД сотрудника и качестве его работы (сразу и озвучьте его, чтобы увидеть будет ли положительная динамика в изменении его действий).

Вот видите, теперь вы с лёгкостью сможете увидеть кто к вам вышел на работу на самом деле: добросовестный сотрудник или бездельник-неумеха.

Кстати, этот же приём можно применять в ситуациях:
- Когда у Вас есть сомнения в продуктивности и результативности сотрудника;
- Когда сотрудник выполняет сложные, запутанные или важные задачи, где актуально сразу заметить отклонение, что "что-то пошло не так".
- Когда необходимо вернуть управляемость.

Применённые управленческие компетенции:
- Планирование.
- Контроль.
- Оперативное управление.
- Коммуникация.

Применённые управленческие приёмы и техники:
- 4 обязанности руководителя.
- Приём «Заполучить факты и цифры».
- Приём «Сокращение дистанции».
- Приём «Поместить в роль, зафиксировать + создать прецедент».

P.S.: Место, где развивают управленческие компетенции - мой авторский Интенсив «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ» (страт 16 сентября).

Друзья, дайте обратную связь, стоит ли расписывать какие управленческие приёмы и компетенции применялись для реализации идеи из поста?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Важная особенность, которую необходимо учитывать при управлении людьми - человек склонен предпринимать минимально возможные затраты "внутренней" энергии для решения задач.

"Внутренняя энергия" часто ошибочно трактуется как "физические силы" или даже "умственная деятельность".

При этом забывают про "моральные силы", которые характеризуют то, как человеку "удобно выполнить работу".

Поэтому и получаем, что менеджеру по продажам легче "каждый день тратит 1,5 часа на воспоминания кому из клиентов нужно позвонить и какие договорённости с кем были" вместо того, чтобы "использовать историю переговоров и план задач в CRM".

На воспоминания будет затрачено "физические силы" - листание тетрадей, нажатие кнопок при просмотре "почты" и мессенджеров, перемещения по кабинету. "Умственные" - размышления, "а что я мог забыть", "что не записал".

Но зато происходит экономия "моральных сил", которые требуются для того, чтобы освоить новое, сформировать новую привычку! Так и работает "инерция мышления" - это ведь комфортно.

Вывод для руководителя:
1) разбивать освоение нового на микро-этапы, чтобы сотруднику было комфортнее осваивать, ведь на микро-этап требуется меньше "эмоциональных сил".

2) быть готовым оказать воздействие, при котором сотрудник понесёт больше затрат "моральных сил", чем при "освоении нового", в этом случае "освоение нового" - станет более комфортной ситуацией.

P.S.: Поделитесь, как добавляете и воздействуете на "моральные силы" свои и сотрудников?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Ситуация "косяки из отпуска".
Руководитель отдела пообещал генеральному директору, что будет контролировать своих подчинённых, находясь в отпуске. По факту оказалось, что нет не только контроля, но сотрудники не знают даже какие им задачи выполнять. На словах начальник отдела в очередной раз обещает "постараться", в реальности ничего не меняется.

Причины возникновения ситуации:
- требование "работать из отпуска" противоречит этике, поэтому генеральный директор чувствует на этом поле себя неуверенно (и правильно делает, ибо неэтичные поступки с одной стороны порождаю ответные с другой);

- начальник отдела понимает неэтичность такого требования, поэтому на словах "обещает постараться", а по факту ничего не делает - какой может быть спрос с того, кто работает в отпуске?

- "отсутствие качественной работы отдела, пока руководитель в отпуске - это проблема генерального директора" - считает начальник отдела.

Стратегия решения ситуации за 4 шага:
1) Создать проблему у начальника отдела - персонифицировать ответственность: организация работы отдела пока заключён трудовой договор лежит на начальнике отдела (вспомним знаменитую историю про Генри Форда, который "отправлял в круиз" руководителей подразделений и увольнял тех, у кого за 2 недели отсутствия всё скатывалось к бардаку). Проговорить. Добиться согласия (если не так, то в чём смысл работы такого руководителя для компании?)

2) Два варианта решения проблемы для начальника отдела (должны делаться параллельно - действия начать сразу после выхода из отпуска - конечно же правильно это делать заранее с контрольными точками!)
- №1: обучить и вырастить заместителя (заменяет в отсутствие);

- №2: систематизировать работу отдела (регламенты, чек-листы, планы работы на месяц, проектное и процессное управление и т.д.) - это снизит зависимость от оперативного управления со стороны руководителя и поможет заместителю быть в курсе "что делать" и "как правильно";

3) в текущей ситуации указать на то, что функции свои начальник отдела не выполнил - будь готов поработать из отпуска или передать дела "пожарному заместителю" в формате (список задач, которые он сможет решать не нанеся ущерба - ведь до этого его никто не готовил).

4) и здесь уже, если этого не смог сделать - наказать "на добрую память": лишить части бонусов, переменной зарплаты, в зависимости от ущерба нанесённого компании и ресурсов других сотрудников (время) затраченных на "тушение пожаров" и "затыкание пробок".

Уверен, если заранее готовятся заместители и работа отдела строится на основе системного подхода к управлению - не будет необходимости руководителю "работать из отпуска". А если уж такая необходимость есть - это будет справедливой оценкой его управленческим талантам.

P.S.: Кстати, вчера, на защите выпускного проекта, участница моей программы обучения, говоря о результатах, упомянула, что начала уходить с работы вовремя в 17:00, сразу после окончания рабочего дня. При этом, внимание, все подразделения работают "как часы"! (тогда как до обучения постоянно задерживалась допоздна, а всё-равно окружал хаос). А в подчинении, только представьте себе, 500 человек и пару десятков обособленных подразделений. А вы говорите "начальник отдела"...

Так что если вы собственник бизнеса, топ-менеджер, или руководитель отдела, который вынужден постоянно работать сверхурочно, а отпуск проходит в созвонах и за ноутбуком и категорически достала такая жизнь - решите проблему раз и навсегда на Интенсивной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» (старт уже 16 сентября!). Не дожидайтесь полного выгорания!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Доводилось ли вам видеть, как лояльный и любимый руководителем сотрудник внезапно оказывается вором клиентов или ресурсов, или анитилидером, объединившим весь коллектив против руководителя?

Давайте посмотрим как без контроля со стороны руководителя сотрудник проходит путь от "лояльного специалиста" до "предателя":

этап №1. "я молодец, я делаю" (сотрудник доволен собой, что он самостоятельно работает без контроля со стороны руководителя);

этап №2. "руководитель здесь лишний" (раз мне не нужен контроль, значит руководитель может не тратить своё время и он мне не нужен)

этап №3. "я заслуживаю большего" (раз я такой самостоятельный, то лучше остальных специалистов и заслуживаю большего вознаграждения или особого отношения)

этап №4. "компенсирую сам" (видя, что вознаграждение не прибавляется, сотрудник обосновывает себе необходимость компенсации - кто-то начинает левачить, кто-то открывает параллельный бизнес и переманивает клиентов, кто-то занимается личными делами, кто-ворует и т.д.)

По итогу этапа №4 сотрудник встаёт на один из путей: путь "предателя и вора", путь "звезды", путь "антилидера" и путь "бездельника". Про них подробнее в одном из следующих постов.

Оцените на каком из этапов сейчас находятся ваши подчинённые. А может быть они уже давно и твёрдо стоят на одном из перечисленных путей?
Ещё один важный вопрос - какова мера контроля?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.

Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.

Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.

То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.

Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?

А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Семейная тема сегодня в ударе )
Ловите кейс про мотивацию «🍳Немытая сковородка»:
- приходит муж после тяжелого дня домой.
- жена детей укладывает.
- в раковине гора грязной посуды.
- подумал: «помогу сейчас, помою посуду, а там глядишь и внимание жене уделить времечко найдется».
- помыл посуду, раковину, радуется результату и уже в предвкушении «награды»
- входит жена и дает обратную связь твоему подвигу мужа: «А че сковородку не помыл?»

Как ответите на месте мужа?

И задача со звёздочкой: А как бы вы дали обратную связь про недоделанную задачу воодушевленному хорошим результатом сотруднику?

Редкий руководитель в наше время недооценивает полезность системы регламентов для роста производительности и эффективности труда сотрудников.

Почти каждый собственник, топ-менеджер и руководитель хочет выстроить систему регламентов в своей компании/подразделении сразу, как только узнаёт о её преимуществах.

Однако «Скорость нужна, а поспешность вредна», — говорил великий русский полководец Александр Суворов. Прежде чем приступать к разработке регламентов, предлагаю задаться вопросами: "Какая должна быть структура у системы регламентов?” и “Есть ли типовые варианты и принципы, или для каждой компании система регламентов строится по-своему?”.

В статье-руководстве “Как построить систему регламентов в компании, продумать структуру и систему доступов к информации для сотрудников”, я подробно рассказываю о типовом подходе к формированию структуры системы регламентов. Материал основан на моём опыте построения структуры как в своей компании, так и у наших Клиентов.

P.S.: Используйте в качестве опыта, оценивайте и актуализируйте под свою ситуацию и программное обеспечение. Если вы только начинаете внедрять регламенты - делайте максимально простую структуру.

А если речь о первых пяти маленьких инструкциях - смело кладите их в одну папку без всякой структуры. Информация из статьи поможет увидеть перспективу.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Во время боевой подготовки инструктор говорил: "Если попав в боевое подразделение вы обнаружите отсутствие должных тренировок и боевого слаживания необходимо...

Нет, не писать жалобы во все инстанции или ждать пока "ситуация как-нибудь сама разрешится" - это верный путь к гибели. А самостоятельно заняться организацией тренировок и формированием ядра из наиболее мотивированных бойцов.

Начинайте собирать тех, кто готов тренироваться. Вскоре подтянутся сомневающиеся. Вокруг вас сплотятся надёжные и наиболее толковые люди. Шансы выжить и успешно воевать в таком подразделении возрастают в разы".

Именно так, нам руководителям необходимо действовать, когда мы попадаем в новый отдел или решили начать вытаскивать компанию/подразделение из болота "текущей ситуации".

Вначале собрать вокруг себя тех, кто болеет за дело, хочет развиваться как профессионал и как человек и начать работать в первую очередь с ними. А не с теми, кто "сонно притаскивает свою задницу на рабочее кресло".

В противном случае мы сами в этом болоте и "сваримся". И стоит ли потом удивляться, что вы, как руководитель, демотивированы теперь уже лично - работаете без удовольствия, а жизнь постепенно превращается в унылое говно.

"Мрачная картина" - скажете вы и будете правы. Да, мрачная, но увы, построенная по законам жизни. В каком окружении находимся - такими и становимся. И это уже не только про перспективы подразделения и компании, но и про ваши личные. Единственный выход из ловушки "мне не организовали обучение" - начать действовать, создавать нужное окружение внутри отдела, компании.

Тяжело начать? Импульс к действию, мощное окружение и понимание как работать с коллективом сотрудников, гарантированно выдаётся на моей Интенсивной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация». Присоединяйтесь!

Ну а если вы - собственник бизнеса, hr или топ-менеджер, и до сих пор "ждёте чуда когда коллектив руководителей сам себя организует" - у вашей компании весьма туманное будущее!

Начните сейчас, соберите "ядро наиболее мотивированных", тренируйте вместе управленческие навыки и сделайте первые шаги в совместном развитии компании. Приходите на специальную корпоративную версию программы «Системный руководитель: КОМАНДА», чтобы сформировать и развить управленческую команду. Только за счёт команды руководителей можно уверенно развивать бизнес, один в поле - не воин!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Чрезмерное применение руководителем административной власти включает у сотрудников "тумблер жопа".

У нас, руководителей, иногда возникает сладкая мысль: "Зачем развивать управленческие компетенции, такие как мотивация, вовлечение, презентация решений, коммуникация?! Ведь сотрудник обязан выполнять наши распоряжения!"

Формально - обязан. Фактически - у каждого человек есть своё эго, которое включает чувство собственного достоинства. Все наши взаимодействия друг с другом построены в первую очередь на межличностной коммуникации, и только во вторую в ролях. Именно "эго" отвечает за решение "оставаться в роли подчинённого".

Пример: Сотрудник утверждает, что сделал задачу достаточно качественно и не соглашается на доводы руководителя. Руководитель применяет административную власть (можно сказать "применяет силу"), когда даёт задачу доделать вне зависимости от мнения сотрудника.

Есть 2 варианта чрезмерного применения административной власти:

1 вариант. Когда руководитель применяет её постоянно и непрерывно. По каждом чиху "приходится издавать специальный указ или отдавать распоряжение". Чрезмерность силы в том, что 95% вопросов взаимодействия решается с помощью компетенций: коммуникация, вовлечение, презентация решений.

Если вы уверены, что именно в этих компетенциях у вас сильный потенциал в развитии - приходите на мой Интенсив "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ", который стартует 16 сентября.

2 вариант. Руководитель использует "слишком мощную дозировку административной власти". Например, не просто требует "доделать задачу", а ещё позволяет себе наорать, унизить и потребовать переделать все задачи за неделю "в назидание".

Результат у обоих вариантов одинаков - задето Эго сотрудника. В качестве ответной реакции сотрудник включает "тумблер жопа" ("вы - начальник, я - дурак"). Подходит к работе формально, без искорки и инициативы; отказывается "понимать простые вещи", избегает прямой коммуникации с руководителем; затаивает обиду, распространяет дурные нравы в коллективе и переносит свою злобу на... дело!

Выводы: Дозируйте "административную власть", как сильнодействующее лекарство. Помните, что "не применять административную власть вовсе" - не получится. Недаром говорят "Всё есть яд, и всё лекарство - вопрос в мере".

P.S.: Поделитесь, в каких случаях применяете административную власть, а когда хватает межличностной коммуникации?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Встречается довод, что с сотрудниками необходимо поступать максимально жёстко: первый мелкий проступок - предупреждение, второй - последнее китайское, а на третий - увольнять.

И тогда-то сотрудники поймут всю неотвратимость и начнут прекрасно работать на благо компании, без проступков и нарушений правил.

Может подкрепляться аргументами: "вот, в Япониии..." или "вот в Европе..." это же работает! Может быть и работает. Но если так начать действовать у нас - всех придётся уволить.

Да, у японцев это работает (заставляет не повторять ошибки, думать о том как сделать лучше в след. раз), т.к. у сотрудников на уровне культурного кода сформированы чёткие ожидания "если я буду косячить - меня уволят".

К сожалению, у нас такой культуры на данный момент нет. Во многих компаниях люди допускают одни и те же ошибки и проступки, а то и вовсе нихрена не делают.

Поэтому главный акцент для российского руководителя - сформировать верные ожидания и не обмануть их - постепенно сложится корпоративная культура. (Сунь-Цзы оставил формулу: «поощряя и наказывая — не обманывай и не прощай»).

Новичкам дать время на адаптацию-перестройку привычек, в т.ч. с помощью наставничества и корпоративной программы обучения. С чётким требованием и контролем положительной динамики. Вылетает не тот, кто допустил два проступка, а тот у кого нет положительной динамики.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Собственник производственной компании, существующей более 20 лет, в разговоре со мной потрясён фактом, что сотрудники не проявляют инициативу и недостаточно сознательны, сколько бы раз он им не “вдалбливал в голову” “как правильно”.

Он говорил “Все хотят получать зарплату, а за результат отвечать не готовы”. Он перепробовал многие варианты: менял мотивацию, увеличивал зарплату, прописывал инструкции, кричал и требовал на совещаниях и личных встречах, обучал “с нуля”.

Многие варианты, кроме одного — взять на себя ответственность за результаты своих подчинённых и, как следствие, чтобы изменить результаты их работы — заняться ростом собственных управленческих компетенций.

Но вряд ли собственник дойдёт до этого варианта скоро. Ведь у него виноваты “тотальные идиоты кругом”, “пустой рынок труда”, “низкое качество образования”, “нежелание молодёжи работать”, “отсутствие грамотных руководителей среднего звена” и т.д.

С точки зрения психологического комфорта — работающая защита, но временно. И чем дольше жить в этой иллюзии из “ветряных мельниц”, тем больнее будет обрушение, которое, к сожалению, нередко сопровождается обрушением бизнеса.

P.S.: Друзья, эта история относится ровно также к каждому руководителю. Результаты нашей команды, подразделения, компании и взаимодействие с сотрудниками - прямое следствие уровня наших управленческих компетенций.

И нет другого пути изменения текущей ситуации, кроме как наше профессиональное развитие в менеджменте. Жду вас на Интенсиве "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ!" Уже в процессе обучения вы получите значимое изменение в результатах работы, самостоятельности сотрудников и коммуникации в коллективе.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Когда я искал издательство для своей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей», то столкнулся с неожиданной реакцией. Прошло две недели после отправки моего запроса в одно из известных издательств и я уже не рассчитывал на ответ. Но внезапно он пришёл, а содержание меня повергло в шок.

Менеджер издательства вместо со стандартными "прошу прощения за долгий ответ" поделился, что "в коллективе разразился ожесточённый спор и бурная дискуссия, который продолжался два редакционных совета. Ваша книга не оставила равнодушных!" О чём же они спорили, видимо о том есть ли перспективы у книги или нет? Как оказалось камень преткновения был в другом…

Часть коллектива потребовала "Не издавать книгу!", настаивая, что "она не соответствует корпоративной культуре... самого издательства!" (неожиданный поворот, не правда ли?).

Остальные сотрудники и генеральный директор парировали: "Ребята, причём здесь корпоративная культура?! Книга о том, что происходит на самом деле, в реальности, в которой руководители повседневно сталкиваются с саботажем сотрудников и неисполнительностью, с низким качеством работы и ленью; при этом и сами допускают типовые управленческие ошибки".

Чем закончилась история я расскажу ниже, а сейчас несколько мыслей, которые я подметил по итогам переговоров с генеральным директором издательства:

1) Один из важнейших элементов корпоративной культуры любой компании — всесторонний анализ опыта других, особенно когда он отличается. Если люди "замыкаются сами в себе", отвергая всё, что не подходит под их представление о правильном, едва ли возможна критическая оценка своей деятельность, а значит и её улучшение.

2) Нередко высокопарные лозунги из "корпоративной культуры" сильно отрываются и отличаются от реальности. Кто-то ими прикрывается и получает выгоду, кто-то слепо верит, кому-то просто приятно находиться в иллюзии и ощущать себя "принадлежащим к такой замечательной культуре".

Если корпоративная культура не учитывает реальность, крайне тяжелой и болезненной будет реакция на столкновения с ней.

3) Книга получилась харизматичной, раз нет равнодушных 🙂 А в том издательстве всё же правильная корпоративная культура. Во-первых, дискуссия - это признак, что люди думают, анализируют, обсуждают и договариваются; а во-вторых, издательство всё же сделало предложение об издании.

Правда к тому времени я уже начал работать с издательством "Питер".

P.S.: По ссылке https://50stories.ru/ можно узнать о моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" подробности и прочитать отзывы. Книга продаётся во всех магазинах страны. Когда выпускали книгу в 2021 году мало кто думал, что она сразу же станет бестселлером. Издательство "Питер" выпускало дополнительные тиражи уже 7 раз.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению