​Меня часто спрашивают: "Откуда берёте темы и идеи для постов?" Делюсь бездонным источником - прямое общение с руководители разных уровней и собственниками бизнеса, которые проходят мои программы обучения.

Держите пример моих заметок по итогам командных встреч 3-его потока программы "Системный руководитель". Уверен, что польза будет, если возьмёте в работу хотя бы одну из мыслей.

Артефакты (пометки на полях без купюр) от Евгения по итогам общей встречи команды "Пять элементов" от 29.07.24:
- два параметра: приверженность (делу, которое делаешь), решимость (умение дожать до конца)
- психика сотрудников подстраивается под наши "слабые стороны", а не они коварные
- Эльбрус, медленные и маленькие шаги к вершине - как к обучению
- с первого шага, но этот шаг самый сложный
- привыкли "о себе думать в последнюю очередь" - обо мне не позаботятся - претензии к сотрудникам
- "я ни один такой"
- запрос на продолжение - встречи в оффлайн формате

Артефакты (пометки на полях без купюр) от Евгения по итогам общей встречи команд "Остаться в живых" и "Флагман", от 30.07.24:
- управление - это труд, мне это нравится, я внутренне успокоилась
- беспокойство, стресс возникают когда нет ясности
- "давать сотрудникам не рыбу, а удочку"
- если не планировать - текучка съедает
- чрезмерное применение административной власти включает у сотрудников "тумблер жопа"
- техника "я сообщения" - акцент "что можно изменить в своих действиях", а не "он плохой/дурак" (что мешает? что помогает?)
- разговаривал с дочкой: сам видел минусы, а она увидела и плюсы (устами младенца)
- сформировалось своё сообщество соратников внутри компании
- проблемы у всех очень схожие, даже в разных отраслях, это поддерживает
- площадка, где можно открыто говорить о своих болях, кейсах;

Именно из этих тезисов потом и рождаются посты для канала. Кстати, напишите в комментариях, какой из тезисов наиболее интересен? Поставлю в приоритет.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Лао Цзы, древнекитайский философ, говорил: «Наводить порядок надо тогда, когда ещё нет смуты».

Но многим из нас, руководителям, вдалбливали в голову полную противоположность, которая звучит так: "Не трогай то, что хорошо работает!".

Действительно, какого чёрта?! Пусть всё построено на костылях, ручном управлении, личном подвиге и участии руководителя, но даёт же результат!

А если...? Как вы думаете, но что произойдёт с таким подразделением/компанией, если внезапно наступает "смута" или по-другому "зона турбулентности" - резко меняется ситуация на рынке, стратегия компании, конкурентная среда или запросы клиентов?

А произойдёт вот что. Вся эта "хорошо работающая на костылях" конструкция разлетается вдребезги. А другую быстро собрать невозможно из-за "отсутствие порядка" в управлении и работе.

В результате вместо командной и системной работе в зоне турбулентности возникает хаос и дезорганизация. К чему это приводит? К выживанию/перестраиванию путём затраты гигантского количества ресурсов, энергии да и жертв (уволенные или жёстко переформатированные сотрудники).

Выводы: перестраиваете своё подразделение и компанию на системные рельсы не дожидаясь, когда окажетесь на краю пропасти. Руководствуйтесь подходом Лао-Цзы. Наводите порядок, когда ещё нет смуты.

P.S.: В деле наведения порядка вам в помощь - моя программа развития управленческих навыков и мышления "Системный руководитель: Фундамент. Как систематизировать работу с сотрудниками, получив результаты, управляемость и конструктивную коммуникацию" (можно принять участие как лично, так и отправить на обучение команду руководителей). Старт ближайшего потока - 16 сентября.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Любят у нас две вредные крайности при обучении и адаптации сотрудников: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”!

Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.

Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”. Для сотрудников должен быть открыт только один путь — успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции.

Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.

Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).

Жёсткие подробности в моей статье “Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Пять ясностей. Древнекитайский стратег Сунь-Цзы сформулировал пять ясностей, которые необходимы для достижения целей в работе сотрудников, подразделения и компании.

Используйте как чек-лист и проверьте, насколько эти ясности есть у ваших подчинённых. Если хоть одна отсутствует - ожидайте провала.

1. Ясность цели. Сформулировали ли вы, как руководитель цели, знают ли и понимают их смысл сотрудники? Согласны ли с их реалистичностью и актуальностью?

2. Ясности пути. Есть ли план действий, необходимых для достижения целей на ближайший месяц, квартал, полугодие, год? Вселяет ли план веру в сотрудников, понятен ли план и считают ли сотрудники его реалистичным?

3. Ясность правил и стандартов. Какой подход к решению задач и взаимодействию со смежными подразделениями де-факто существует в вашем подразделении/компании? Сформулированы ли принципы коммуникации с клиентами?

4. Ясность поощрений и наказаний. Есть ли вообще поощрения и наказания? Реально ли они применяются и известны ли сотрудникам? Если "обещали применить", то выполняете обещание?

5. Ясность примеров для подражания. Организуете? Подсвечиваете и презентуете? Хочется ли вашим примерам следовать? Почему?

Выводы: Пять ясностей Сунь-Цзы актуальны для всех сфер деятельности: работа подразделения и компании, разовые задачи, проекты, бизнес-процессы. Формирование всех перечисленных ясностей - это наша, как руководителей, обязанностей и ответственность. Увы, не сами они себя создают.

P.S.: Поделитесь, как вам откликается техника "Пять ясностей"? Какие вопросы добавите для прояснения перечисленных ясностей?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​У меня есть друг. Он владелец небольшого бизнеса - 20 человек. Когда катаемся с ним на велосипеде ему постоянно звонят его ключевые сотрудники (средний менеджмент) с вопросами, проблемами. Не могут без него ни решение принять, ни работу сделать качественно.

Вот как-то не поднимается рука друзьям консультации продавать. А бесплатные рекомендации сильно не ценятся.

Страдаю не только этически, но и от того, что половину времени вместо катания стою и жду, пока он поговорит :-). Меня это выбешивает, а он уже привык так жить :-)

С другой стороны в долгосрочной перспективе теряют все:

1) Друг - чувствует себя супер-героем.

Правда на самом деле борется с "ветряными мельницами" и нет времени на развитие и возможности масштабировать бизнес.

2) Средний менеджмент - не надо напрягаться, получают всё на блюдечке.

А на самом деле профессионально деградируют, ибо нет навыка выработки решений, а также владеют меньшей ключевой информацией для их принятия. В долгосрочной перспективе могут потерять интерес к компании, где нет развития (а значит и роста доходов).

Давайте вместе придумаем, как поговорить с другом, чтобы вытащить его из этой ловушки? )

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Фраза "это невозможно!" от сотрудника, для нас - руководителей - словно красная тряпка, запускающая неосознанный механизм раздражения, негодования, агрессии.

Такой "иммунный ответ" чаще приводит к конфликту, нежели к решению проблемы - на нашу агрессию запускается ответная сотрудника, за счёт задетого чувства собственного достоинства. Кому понравится, что с ним говорят раздражённо и агрессивно?

Чтобы решить проблему - предлагаю осознанный подход. Итак, невозможного не бывает. Возможно всё. Но с определёнными рисками-последствиями. Вот их то и должен озвучивать сотрудник, а не принимать решение за руководителя.

Поэтому фраза "не будем" или "это невозможно" - фактически перехват управления и внеролевое поведение сотрудника - и вызывает такое раздражение.

Лучшим ответом (и возвращением в роль) будет настойчивая просьба предоставить факты, попросить озвучить варианты возможных решений со всеми рисками.

Важно, чтобы для сотрудника было прозрачно, что окончательное решение "целесообразно или нет" принимаете вы, как руководитель (брать ли его вариант, вносить ли корректировки, давать ли полномочия сотруднику самому принимать решение).

Если факты или экспертное мнение "поверхностны" - в этом случае должен возникать вопрос к компетенциям сотрудника, как специалиста.

Через некоторое время применения приём на практике, обнаружите, что возможными оказались многие вещи, а сотрудники начинают искать варианты решений, вместо поисков "почему невозможно".

Кстати, этот же приём можно применять в ситуациях:
- Фраза "это сложно"
- "У меня есть другие задачи"
- "Я это не смогу сделать"

Применённые управленческие компетенции:
- Оперативное управление.

Применённые управленческие приёмы и техники:
- 4 обязанности руководителя.
- Приём «Заполучить факты и цифры».
- Приём «Расщепить препятствие надвое».
- Ролевое взаимодействие "руководитель - подчинённый".
- Приём «Поместить в роль, зафиксировать + создать прецедент».
- Приём «Создать проблему».
- Приём «Требовать знаний и компетенций».

А как вы бы ответили на фразу "это невозможно"?

P.S.: Если ваши сотрудники регулярно говорят вам фразу "это невозможно" и её производные - крайне рекомендую принять участие в интенсивной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» (можно принять участие как лично, так и отправить на обучение команду руководителей). Старт ближайшего потока - 16 сентября.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​“Какой смысл тратить время на планирование задач на день, если всё-равно план не будет выполнен?” — весьма популярная реплик руководителей в ответ на идею составить план действий для себя и сотрудников.

Причина сопротивления не только в потраченном времени на планирование. Если вы составили план и он постоянно не выполняется — это приводит к демотивации, ощущает себя эдаким неудачником, остаётся чувство незавершённости работы.

В этом случае есть простой лайфхак: если для должности сотрудника (например, для клиентского менеджера) доля поступающих вводных и незапланированных задач — 50% рабочего времени, то и планировать нужно только на 4 оставшихся свободных часа!

“Постойте!” — раздаётся реплика, — “Вводные могут “прилететь”, а могут и нет, значит будет простой в работе сотрудника?”

Не будет, если заранее составить план из задач, которые должны выполняться когда вводных нет, а план на день выполнен. В этом помогут план на месяц по проектам, оперативные планы на неделю.

И ещё один важный момент - когда прилетает "много неожиданных задач" - это не всегда показатель специфики работы. Причина как раз таки в отсутствии планирования и разбора с причинами, а не лишь последствиями-пожарами.

Цели и задачи планирования конечно же не в том, чтобы сотрудник был занят лишь бы чем-то, а в том, чтобы:

1) руководитель помог сотруднику расставить правильно приоритеты — нередко видел картину, когда все подчинённые заняты выполнением второстепенных задач, а пожары тушит собственноручно руководитель.

2) обсудить с подчинённым способ выполнения задачи до её выполнения — очень повышает качество результата и снижает количество затраченных ресурсов на его получение.

3) увеличивать автономность работы сотрудников на основе анализа и калибровки его планов — при разборе планов необходимо обратить внимание на динамику: Правильнее ли сотрудник расставляет приоритеты в задачах? Верно ли выбирает способ выполнения как у повторяющихся задач, так и у тех, что выполняются в первый раз?

Чтобы Вы добавили к целям и задачам планирования? Когда планы помогают, а когда мешают?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Встречали ли вы руководителя с "атомным реактором" в ...? Их глаза при слове "работа" горят словно у терминаторов. А руки... энергично берутся за все задачи сразу.

Не правда ли хочется расцеловать такого продуктивного руководителя и подкинуть ему дополнительную пачку задач! "Терминатор" не будет сопротивляться, а с радостью их "закинет" в свою топку.

Но вот беда. Спустя несколько месяцев обнаруживается, что результат этой бурной деятельности равен около нулю. Руководитель (и любой другой сотрудник), который “хватается за всё сразу” — оставляет после себя не результат, а гору “надкусанных яблок”.

Всё значительно хуже, если "надкусанные задачи" оказываются не яблоками, а смертоносными для бизнеса бомбочками, у которых горит фитиль в виде дедлайнов, обязательств, тикающих ресурсов.

Рекомендация для собственников и топ-менеджеров: если вам попался такой "терминатор" - вручную балансируйте его нагрузку с помощью формализованных планов: на день, неделю, месяц.

Если конечно видите в нём перспективу. В этот момент и получите ответ на задачку "в какой же части тела всё-таки находится тот самый атомный реактор"!

В хорошем случае "атомная энергия" уйдёт в качество выполнения задач. Как известно финальная битва будет не в будущем, а здесь и сейчас, поэтому, если не выйдет толку - телепортируйте киборга на рынок труда, "выполнять миссию" в стане конкурентов :-)

Если же вы - тот самый руководитель и увидели, что хватаетесь за все задачи сразу и кидаетесь немедленно выполнять любые вводные и идеи собственников и топов - остановитесь и не ждите пока "просветлеют их умы".

Если всё отставить как есть, то разочарование ждёт и их, и вас. Спланируйте сами свою загрузку на месяц, неделю, день. Это поможет расставить приоритеты и увидеть расхождение между доступным временем и количеством задач.

P.S.: Кому сложно остановиться самому - начните моего мини-курса «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу за сотрудников» за 4900 руб. [бесплатно для подписчиков канала - активировать доступ по ссылке!]

А то были прецеденты, когда мне писали в личке: "Начал проходить ваш курс в больнице, только там появилось время". Не доводите себя до крайности!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Когда владелец бизнеса думает "найду исполнительного директора и он всё сделает" почему-то часто забывает о том, что не только необходимо управлять исполнительным директором, но и качество этого управления должно быть в разы лучше, чем линейными руководителями и сотрудниками.

Так что ответ на вопрос "нужно ли собственнику развивать управленческое мастерство?" - для меня очевиден.

А как думаете вы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Почему возникают конфликты между руководителем и подчинёнными?
Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения.

Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.

Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым.

В тоже время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.

Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Что будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников.

Тоже самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?

Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно в статье “Театр, в который мы ходим каждый день: социальные роли «Руководитель» и «Подчинённый». Играй, разделяй, переключайся”.

Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Как руководителю быстро убедиться, что вышедший на работу новый сотрудник работает эффективно, а не планирует “просиживать штаны” весь испытательный срок?

Найденный человек — это только половина решения: как убедиться, что вышедший на работу специалист действительно будет работать качественно и старательно на благо компании? (все ведь это обещают на этапе собеседования!). А может быть он будет “просиживать штаны” и активно имитировать рабочий процесс?

К сожалению, обычно таких “персонажей” распознают не сразу, а лишь только после нескольких месяцев работы. Потеряно время и деньги, вложенные в обучение. Я разработал простую и эффективную технологию как отличить добросовестного сотрудника от бездельника за пять рабочих дней. И пусть ваши менеджеры среднего звена не говорят, что они этого не видели :-)

Для применения изначальное условия - вы с сотрудником должны составить план действий на каждый день (иначе отрицательный результат может свидетельствовать и о том, что сотрудник просто не понимал какие у вас приоритеты и что сейчас вы от него ожидаете).

В течение пяти рабочих дней (далее постепенно можно перейти к выборочной проверке):
1. Попросите сотрудника выписать все задачи, сделанные им за прошедший рабочий день в обычном текстовом документе (или на листочке).

2. У каждой задачи в списке попросите указать время, затраченное на выполнение и достигнутые результаты.

3. Попросите также указать считает ли сотрудник, что выполнил задачу полезную для компании (и почему) и эффективным способом (и почему) + попросите предложения по улучшению алгоритма выполнения задачи (если таковые есть).

4. Каждую задачу проверьте (нужный ли получен результат? соответствует стандартам? эффективно ли выполнена?), обсуждая голосом с сотрудником. Дайте обратную связь сотруднику: что можно улучшить (недостаточно качественно сделано) и что было сделано хорошо, а что на «отлично»

5. Сделайте обобщённый вывод о КПД сотрудника и качестве его работы (сразу и озвучьте его, чтобы увидеть будет ли положительная динамика в изменении его действий).

Вот видите, теперь вы с лёгкостью сможете увидеть кто к вам вышел на работу на самом деле: добросовестный сотрудник или бездельник-неумеха.

Кстати, этот же приём можно применять в ситуациях:
- Когда у Вас есть сомнения в продуктивности и результативности сотрудника;
- Когда сотрудник выполняет сложные, запутанные или важные задачи, где актуально сразу заметить отклонение, что "что-то пошло не так".
- Когда необходимо вернуть управляемость.

Применённые управленческие компетенции:
- Планирование.
- Контроль.
- Оперативное управление.
- Коммуникация.

Применённые управленческие приёмы и техники:
- 4 обязанности руководителя.
- Приём «Заполучить факты и цифры».
- Приём «Сокращение дистанции».
- Приём «Поместить в роль, зафиксировать + создать прецедент».

P.S.: Место, где развивают управленческие компетенции - мой авторский Интенсив «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ» (страт 16 сентября).

Друзья, дайте обратную связь, стоит ли расписывать какие управленческие приёмы и компетенции применялись для реализации идеи из поста?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Важная особенность, которую необходимо учитывать при управлении людьми - человек склонен предпринимать минимально возможные затраты "внутренней" энергии для решения задач.

"Внутренняя энергия" часто ошибочно трактуется как "физические силы" или даже "умственная деятельность".

При этом забывают про "моральные силы", которые характеризуют то, как человеку "удобно выполнить работу".

Поэтому и получаем, что менеджеру по продажам легче "каждый день тратит 1,5 часа на воспоминания кому из клиентов нужно позвонить и какие договорённости с кем были" вместо того, чтобы "использовать историю переговоров и план задач в CRM".

На воспоминания будет затрачено "физические силы" - листание тетрадей, нажатие кнопок при просмотре "почты" и мессенджеров, перемещения по кабинету. "Умственные" - размышления, "а что я мог забыть", "что не записал".

Но зато происходит экономия "моральных сил", которые требуются для того, чтобы освоить новое, сформировать новую привычку! Так и работает "инерция мышления" - это ведь комфортно.

Вывод для руководителя:
1) разбивать освоение нового на микро-этапы, чтобы сотруднику было комфортнее осваивать, ведь на микро-этап требуется меньше "эмоциональных сил".

2) быть готовым оказать воздействие, при котором сотрудник понесёт больше затрат "моральных сил", чем при "освоении нового", в этом случае "освоение нового" - станет более комфортной ситуацией.

P.S.: Поделитесь, как добавляете и воздействуете на "моральные силы" свои и сотрудников?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Ситуация "косяки из отпуска".
Руководитель отдела пообещал генеральному директору, что будет контролировать своих подчинённых, находясь в отпуске. По факту оказалось, что нет не только контроля, но сотрудники не знают даже какие им задачи выполнять. На словах начальник отдела в очередной раз обещает "постараться", в реальности ничего не меняется.

Причины возникновения ситуации:
- требование "работать из отпуска" противоречит этике, поэтому генеральный директор чувствует на этом поле себя неуверенно (и правильно делает, ибо неэтичные поступки с одной стороны порождаю ответные с другой);

- начальник отдела понимает неэтичность такого требования, поэтому на словах "обещает постараться", а по факту ничего не делает - какой может быть спрос с того, кто работает в отпуске?

- "отсутствие качественной работы отдела, пока руководитель в отпуске - это проблема генерального директора" - считает начальник отдела.

Стратегия решения ситуации за 4 шага:
1) Создать проблему у начальника отдела - персонифицировать ответственность: организация работы отдела пока заключён трудовой договор лежит на начальнике отдела (вспомним знаменитую историю про Генри Форда, который "отправлял в круиз" руководителей подразделений и увольнял тех, у кого за 2 недели отсутствия всё скатывалось к бардаку). Проговорить. Добиться согласия (если не так, то в чём смысл работы такого руководителя для компании?)

2) Два варианта решения проблемы для начальника отдела (должны делаться параллельно - действия начать сразу после выхода из отпуска - конечно же правильно это делать заранее с контрольными точками!)
- №1: обучить и вырастить заместителя (заменяет в отсутствие);

- №2: систематизировать работу отдела (регламенты, чек-листы, планы работы на месяц, проектное и процессное управление и т.д.) - это снизит зависимость от оперативного управления со стороны руководителя и поможет заместителю быть в курсе "что делать" и "как правильно";

3) в текущей ситуации указать на то, что функции свои начальник отдела не выполнил - будь готов поработать из отпуска или передать дела "пожарному заместителю" в формате (список задач, которые он сможет решать не нанеся ущерба - ведь до этого его никто не готовил).

4) и здесь уже, если этого не смог сделать - наказать "на добрую память": лишить части бонусов, переменной зарплаты, в зависимости от ущерба нанесённого компании и ресурсов других сотрудников (время) затраченных на "тушение пожаров" и "затыкание пробок".

Уверен, если заранее готовятся заместители и работа отдела строится на основе системного подхода к управлению - не будет необходимости руководителю "работать из отпуска". А если уж такая необходимость есть - это будет справедливой оценкой его управленческим талантам.

P.S.: Кстати, вчера, на защите выпускного проекта, участница моей программы обучения, говоря о результатах, упомянула, что начала уходить с работы вовремя в 17:00, сразу после окончания рабочего дня. При этом, внимание, все подразделения работают "как часы"! (тогда как до обучения постоянно задерживалась допоздна, а всё-равно окружал хаос). А в подчинении, только представьте себе, 500 человек и пару десятков обособленных подразделений. А вы говорите "начальник отдела"...

Так что если вы собственник бизнеса, топ-менеджер, или руководитель отдела, который вынужден постоянно работать сверхурочно, а отпуск проходит в созвонах и за ноутбуком и категорически достала такая жизнь - решите проблему раз и навсегда на Интенсивной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» (старт уже 16 сентября!). Не дожидайтесь полного выгорания!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Доводилось ли вам видеть, как лояльный и любимый руководителем сотрудник внезапно оказывается вором клиентов или ресурсов, или анитилидером, объединившим весь коллектив против руководителя?

Давайте посмотрим как без контроля со стороны руководителя сотрудник проходит путь от "лояльного специалиста" до "предателя":

этап №1. "я молодец, я делаю" (сотрудник доволен собой, что он самостоятельно работает без контроля со стороны руководителя);

этап №2. "руководитель здесь лишний" (раз мне не нужен контроль, значит руководитель может не тратить своё время и он мне не нужен)

этап №3. "я заслуживаю большего" (раз я такой самостоятельный, то лучше остальных специалистов и заслуживаю большего вознаграждения или особого отношения)

этап №4. "компенсирую сам" (видя, что вознаграждение не прибавляется, сотрудник обосновывает себе необходимость компенсации - кто-то начинает левачить, кто-то открывает параллельный бизнес и переманивает клиентов, кто-то занимается личными делами, кто-ворует и т.д.)

По итогу этапа №4 сотрудник встаёт на один из путей: путь "предателя и вора", путь "звезды", путь "антилидера" и путь "бездельника". Про них подробнее в одном из следующих постов.

Оцените на каком из этапов сейчас находятся ваши подчинённые. А может быть они уже давно и твёрдо стоят на одном из перечисленных путей?
Ещё один важный вопрос - какова мера контроля?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.

Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.

Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.

То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.

Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?

А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)