​Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого.

Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.

Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).

Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.

И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.

Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;

2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;

3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";

4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;

5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;

6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";

7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;

8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.

Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!

P.S.: Если вы хотите научиться уверенно выполнять роль руководителя, делегировать задачи вместо доделывания и переделывания за сотрудников, выстраивать конструктивное взаимодействие с подчинёнными - приходите на Интенсив по моей авторской технологии обучения "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении".

Варианты участия в Интенсиве:
- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, список уроков и подробности по ссылке) .

- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, список уроков и подробности по ссылке):

Старт интенсива - 17 июня. Отправляйте заявку на участие - сделайте важный шаг к новым результатам!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Точный вопрос бьёт, словно молния в сухое дерево. Посмотрев на днях результаты задачи, задал сотруднику вопрос: "Как вы сами оцениваете результат своей работы?"

И сразу получил ответ: "мы не можем продолжать дальше сотрудничество" 😀

Вот спасибо! Уверен, что человек с удовольствием "продолжил бы сотрудничество" за мой счёт. Только вопрос подоспел некстати.

Точный вопрос позволяет "нащупать пустоту" (не собирается ничего менять в подходе к работе), либо по итогам ответа опираться на "твёрдое" (человек адекватно оценивает свои результаты и стремится к их улучшению).

Поэтому "задавать точные вопросы" - мастхэв-навык руководителя. Помогает не только сэкономить время, нервы и деньги, но и достигнуть большего.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Сергей Павлович Королёв, создатель советской ракетно-космической техники, говорил: "Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины"!

Часто ли вам приходится слушать сотрудников, которые приходят с "нерешаемой проблемой" или "доказательством невозможности выполнения поставленных целей и задач"? Для начала - перестаньте принимать отговорки и сделайте фразу Королёва частью культуры вашего подразделения компании.

Из тезиса Сергея Павловича нам, руководителям, будут полезна важная мысль. После постановки задачи первое, что проверяем - желание сотрудника выполнить работу качественно. Чем меньше желание, тем меньше вероятность получить требуемый результат. Умение воздействовать на желание и есть один из ключей к успешному управлению.

Как думаете, какие ещё полезные мысли можно взять из тезиса "Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины"?

P.S.: Интенсив "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" для тех, кто ищет возможности. Отправить заявку на участие! Старт 17 июня.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Во сколько обходится "дешёвый авторитет" руководителю?

У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела.

Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.

Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.

Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых.

В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.

Узнайте как завоевать настоящий авторитет с помощью статьи-руководства “Как руководителю завоевать авторитет у подчинённых: 14 ключевых факторов для самопроверки”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​На выходных проехал на велосипедах с детьми 20 километров по лесным дорогам в районе Всеволожска (Ленинградская область). И вот какая пришла мысль.

Долго хотел, чтобы мой личный пример сработал для моих детей - делать зарядку, заниматься спортом, поездки на природу слабо работал, убирать за собой и мыть посуду.

Но работало так себе. В большинстве случаев повторяли неохотно и из-под палки. Книжек по воспитанию детей прочитал много, однако кардинально ситуация не менялось Уже было плюнул с мыслями "для моих детей личный пример не работает".

Шло время, росли дети и вместе с тем видимо потихоньку рос мой опыт взаимодействия с ними. Внезапно случились пару небольших ситуаций, когда "личный пример" неожиданно сработал. И вот здесь я решил применить системный подход. Проанализировал "что я сделал по-другому по сравнению с ситуациями, когда личный пример не работал?".

Получился такой список (на данный момент эти действия ещё не превратились в навык, но начинает получаться):
1) Убрал пустые призывы "делай также, это полезно/нужно и т.п." (звучит в виде нравоучения от человека, который "знает лучше", для подростков это неприемлемо).

2) Убрал сравнение моих успехов с бездействием детей (дети наверное смотрели на это раньше и думали "ну раз ты такой крутой, а мы плохие - вот и делай сам" :-));

3) Стал показывать пример с удовольствием, а не с "мордой кирпичом"
:-) и подчёркиваю "я готовлю не потому что моя очередь, а потому что получаю удовольствие!" (думаю, что именно это стало самым сильным ходом, - срабатывает эффект Тома Сойера и покраски забора - моё позитивное настроение вызывает живой интерес!)

До этого я нередко говорил "Я зарабатываю деньги, поэтому за меня моет посуду ваша мама". И в итоге пример был отрицательный. А теперь я не только показываю пример делом, но ещё и делаю это с удовольствием, излучая положительные эмоции.

И у меня настроение улучшается, и у детей когда они что-то делают, и общий семейный фон становится позитивнее.

4) Предлагаю сделать дело совместно, в команде и подчёркиваю, что они окажут мне помощь (вместо "это ваша обязанность...") - то есть это они помогают мне как взрослые и добровольно.

Друзья, поделитесь опытом: как выстраиваете отношения с детьми и как воспитываете?

P.S.: Если вы, как руководитель, вынуждены по выходным и вечерам доделывать работу за сотрудниками и не можете позволить уделить достаточное время не себя и своим близким - решите эту проблему с помощью Интенсива "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении". Отправить заявку на участие!

Здесь всё просто. Когда не получается выделить время на себя и значимых для нас людей, а работаем всё свободное время - приходим на работу "выжатые как лимон", резко падает эффективность и результаты, бизнес в конечном итоге проигрывает. И это понимают многие собственники, поэтому и отправляют на Интенсив как отдельных руководителей, так и управленческие команды целиком.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"Ну как же использовать такие старые подходы к управлению в наше современное время!" - раздаются гневные голоса "борцов за всё хорошее со всем плохим".

Все "новые и прорывные" методики управления - бирюзовые организации, agile-менеджмент, холакратия и т.д. - при ближайшем рассмотрении оказываются старым добрым системным подходом к управлению, лишь по-другому упакованным.

Однако мода заходит и с тыла. Всё чаще звучат слова "бизнес как система", "системное управление", "системный бизнес", "регулярный менеджмент", "бизнес-система" и т.д.

Термины употребляются, но не раскрываются. В результате каждый понимает своё. Дошло до того, что некоторые руководители считают "системное управление" синонимом "успешного бизнеса", что на мой взгляд и вовсе из разных вселенных.

Поэтому расскажу о своём взгляде на суть «Системного подхода к управлению»:

1) Найти эффективный способ выполнения задачи + протестировать на практике его «работоспособность». (системность: Учесть влияние данного способа на цели, конечный результат и всё остальное — существующие правила, сотрудники, руководители, собственник, корпоративные ценности, коммуникации, оргструктура, функции подразделений, отношения и т.д.)

2) Зафиксировать способ в письменном виде (чек-лист, схема, алгоритм, регламент, принципы, видео-урок и т.д.).

3) Провести обучение сотрудников.

4) Внедрить способ выполнения работы в качестве стандарта и постоянно его совершенствовать — собирать лучшие идеи и практики. На их основе развивать и дорабатывать стандарт. (системность: и далее оценивать взаимное влияние всего перечисленного в п.1 и степень полезности для достижения целей).

Вот и всё, никакой магии! Всё было известно и 70 лет назад Демингу, и 120 лет назад Тейлору, и 1000 лет Сунь-Цзы.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Мини-тренировка управленческой мышцы "Коммуникация без потерь".

Есть ситуации, когда мы мимоходом и наспех вываливаем задачи на сотрудников. Во время встречи в коридоре, совещания, zoom-конференции и т.д.

А потом пожинаем последствия: впустую затраченное время и ресурсы; результат сильно отличается от требуемого; демотивирован и руководитель, и сотрудник.

Вы ожидаете увидеть рекомендацию "как действовать руководителю?" В этот раз я решил зайти с другой стороны.

Когда читаем рекомендации - мозг расслабляется и нам кажется, что мы уже молодцы. На самом деле это не так. Увы, знания сами по себе ничего не меняют. Недостающее слагаемое - применение на практике.

Поэтому на сегодня приготовил для вас мини-тренировку управленческой мышцы на 5 минут:

1. Поставьте одному из сотрудников задачу голосом (по телефону или при личной встрече).

2. Попросите прислать сотрудника "как он понял" в письменной форме (в мессенджер, по почте и т.п.)

3. Поделитесь своими мыслями и точками роста в комментариях, когда увидите результат.  Скромные могут поставить просто "+" после того как выполнят задание.

Количество плюсов и комментариев будет для меня обратной связью стоит ли сделать мини-тренировки для руководителей регулярной рубрикой ?

P.S.: Если хотите развивать управленческие навыки системно, комплексно и сильном окружении - присоединяйтесь к Интенсиву по моей авторской технологии обучения "Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении".

Варианты участия в Интенсиве:
- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, список уроков и подробности по ссылке) .

- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, список уроков и подробности по ссылке):

К Интенсиву можно присоединиться до 24 июня. Отправляйте заявку на участие - сделайте важный шаг к новым результатам!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Итак, зачем же я предлагал выполнить мини-тренировку "Коммуникация без потерь" именно на практике с живым сотрудником? В чём суть упражнения?

Отработка управленческих навыков:
- чёткое формулирование задач (а не эти все "сделайте то не знаю чего")%
- предварительный контроль (избавляет от работы "на помойку");
- письменная фиксация договорённостей (навык актуален как для вас, так и для сотрудников);
- сбор обратной связи (сразу увидите насколько понятно и подробно умеете объяснять);
- шикарная тренировка взаимопонимания и взаимодействия в команде.

Предотвращение проблем:
- вы говорили/подразумевали одно, а сотрудник "услышал/понял" по-другому;
- при виде текстовой формулировки возникают мысли "как сделать эффективнее";
- увидеть, что вы, как руководитель, не сказали ключевых деталей: сроки, какой результат должен быть на выходе и т.д.
- разночтения и конфликтная ситуация (вы запомнили одно, а сотрудник запомнил другое);

И авторская минутка гнева. Сколько человек из подписчиков канала сделало это простое, но эффективнейшее упражнение? Я видел только одного, кто отметился в комментариях 😊

При этом многим подавай супер-пупер лайфхаков и техник, томы литературы по делегированию и контролю. А потом удивляемся почему "не в коня корм" - хороших руководителей в десятки раз меньше, чем тех, кто читает правильные книжки по менеджменту.

И пропасть между посредственностью и успехом, качеством и результатами в том, чтобы оторвать свою задницу и попробовать сделать на практике.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Нередка ситуация, когда сотрудники считают, что заслуживают премию. Если руководитель делает вид, что ничего не случилось - человек начинает целенаправленно хуже работать "раз вы такие неблагодарные", или же просто демотивируется "меня не ценят".

На мой взгляд верная стратегия сотрудника - обсуждать премию заранее "за достижение результата". А руководителя чётко зафиксировать в каких случаях выдаётся премия и какие схемы работы возможны.

Примеры корпоративных правил насчёт премирования:
1) Результат - это действительно сверхценно для компании и требует необычных усилий или компетенций сотрудника, а не результат рутинной работы, за которую выплачивается заработная плата (автоматическая премия - это оплата рабочего времени + отпускные/больничные и платежи в фонды страхования/налоги за сотрудника + другие плюшки).

2) Возможен ещё зарплатно-премиальный формат. Меньше рынка зарплата, но зато можно получать бонусы или % от достигнутых результатов.

Чем больше риск "не получить денег", чем выше процент. Всё как в инвестициях и реальной жизни. А то многие хотят получать сверх-премии, при нулевом риске. Так не бывает, ребята 🙂

Как считаете, какие премии приносят пользу, а какие, наоборот, наносят ущерб?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Тот самый длинный день в году
С его безоблачной погодой
Нам выдал общую беду
На всех, на все четыре года.

Она такой вдавила след
И стольких наземь положила,
Что двадцать лет и тридцать лет
Живым не верится, что живы.

А к мертвым, выправив билет,
Все едет кто-нибудь из близких,
И время добавляет в списки
Еще кого-то, кого нет…
И ставит,
ставит
обелиски.

(Константин Симонов)

​Друзья, решил открыть цикл небольших заметок о себе лично. Это мой вызов - делиться значимыми частями своей жизни открыто. Ведь здесь, в телеграм-канале, в большей степени есть только образ "эксперта и педагога по системному управлению".

Сегодня расскажу про один из моих интересов - история военных конфликтов (включая мировые и прошлые и современные локальные войны); приёмы, тактика и стратегия ведения боевых действий.

Особый раздел интересов, воспоминания участников и мемуары "без купюр". Увлекаюсь военной историей с 2002 года (подумать только, целых 22 года!), прочитал 250+ книг. Из них можно извлечь много управленческих уроков, вот только оплачены они непомерной ценой.

Поэтому я знаю не только 9 мая и 22 июня, но и хронологию Первой и Второй мировой войны, локальных конфликтов: Корейскую и Вьетнамские войны, Русско-японскую 1905 года, Советско-финскую 1939-1940, Англо-бурская (1899–1902) и многих других.

Из рекомендаций для широкого круга читателей, кому интересна военная история и дневники участников:

- "Я дрался на Т-34" (Артём Драбкин) - сборник воспоминаний ветеранов-танкистов.

- "Волоколамское шоссе" (Александр Бек) - это однозначно одна из настольных книг для руководителей;

- "Познать себя в бою" (Александр Покрышкин) - по книге можно изучать системный подход к управлению и обучению;

- "Шторм Z. У вас нет других нас" (Даниил Туленков) - современные реалии.

На фотографии к посту поздняя осень 2004 года. В то время я читал книгу "Война во Вьетнаме... Как это было (1965-1973)". Книга лежит напротив меня на столе. Воспоминания наших зенитчиков и военспецов, кто принимал участие.

Постскриптум. 19.06.24 под Часов Яром в ходе выполнения боевой задачи погиб Владислав - инструктор, у которого проходил огневую подготовку. Талантливый педагог, отзывчивый и открытый. И просто хороший мужик. Вечная память.

"...И время добавляет в списки
Еще кого-то, кого нет…
И ставит,
ставит
обелиски".

Евгений Севастьянов,
другого меня у вас нет
#личнаяистория

Серпентарий 80-ого уровня, или «Когда в товарищах согласья нет…»

«Кошка и собака», «пауки в банке», «лебедь, рак и щука», «ты начальник, я дурак», «царь и холопы» — крылатые выражения, которые характеризуют суть взаимодействия руководителя и подчинённого во многих организациях.

Парадокс в том, что в этом случае проигрывают все: компания теряет прибыль; производятся товары и услуги низкого качества — страдает дело; сотрудники получают меньший доход и профессионально деградируют; а руководитель, словно белка в колесе, находится в бесконечной оперативке ручного управления и контроля «каждого чиха».

Давайте разберёмся, почему будущее руководителя неразрывно связано с тем, насколько профессионально построено его взаимодействие с подчинёнными. Добро пожаловать в мою статью “Руководитель против сотрудников: взаимодействовать или воевать? Как пройти трудный путь по «лестнице делегирования».

Краткое содержание статьи:
- «Лестница делегирования»: 5 ступеней взаимодействия руководителей и подчинённых

- Каким должен быть руководитель, чтобы подниматься по ступеням взаимодействия? (Принципы для руководителя)
1. Нацеленность на результат и пользу дела
2. Справедливость: выигрывает дело – выигрывают сотрудники (но не по отдельности)
3. Модель «Управленческие весы»
4. Синхронизация целей и интересов сотрудников с интересами компании и подразделения
5. Модель «Руководитель, как электрический ток»
6. Модель «Руководитель, как огонь»
7. Быть примером в соблюдении договоренностей и правил
8. Завоевывать авторитет

- Каким должен быть подчинённый, чтобы идти вверх по ступеням взаимодействия лестницы делегирования? (Принципы для сотрудника)
1. Помогать своему руководителю выполнять цели и задачи подразделения
2. Стремиться понять логику и принципы руководителя, его управленческий стиль
3. Знать слабые стороны руководителя и закрывать их своими «плюсами»

- Сценарий «Если успешный руководитель уходит в другую компанию, на его место стараются взять его ближайших соратников»

- Если есть кардинальная разница в ценностях и базовых принципах, то будет ли конструктивное взаимодействие?

Все эти темы подробно раскрыты в моей статье “Руководитель против сотрудников: взаимодействовать или воевать? Как пройти трудный путь по «лестнице делегирования».

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Ценная подборка для решения бизнес-задач и развития смежных с управленческими навыками.

Несколько дней назад беседовал с Ольгой Грищенко, создательницей крутых бизнес-игр. Знаком с Ольгой уже целых 8 лет. Обсуждали как нам построить взаимодействие, чтобы результат корпоративного формата обучения на Интенсиве "Системный руководитель" усиливался и закреплялся с помощью бизнес-игр.

Да, я создаю обучение не ради прохождения уроков, а ради кардинально новых результатов для участников и компаний. Поэтому меня интересуют долгосрочность и дальнейший рост моих Клиентов и учеников, даже после окончания курсов.

Во время беседы пришла блиц-идея сделать совместно подборку каналов, куда включить экспертов из разных областей - всё что я считаю хорошим дополнением к управленческим навыкам: маркетинг, продажи, публичные выступления, копирайтинг, организаторы мероприятий и др. Со многими знаком лично.

👉 Кто хочет быстро расти, забирайте себе все каналы. Рекомендую от души!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​История "Управленческая бочка". Есть такое водяное препятствие в порогах на реках - "Бочка". В ней плавающее средство сильно колбасит и есть ненулевая вероятность перевернуться.

Наша команда сидит в рафте и вдруг инструктор неожиданно для меня командует "Гребём в сторону бочки!". В этот самый момент внутренний протест пронизывает меня насквозь от пяток до макушки. Защитная реакция мозга: "Как? Зачем? Безопаснее не заплывать, а пройти мимо!" И это при том, что сплавляюсь по порогам далеко не в первый раз.

Но руки продолжают грести и вот мы уже в "бочке". Наш небольшой рафт болтает из стороны в сторону и слегка подкидывает над водой. В какой-то момент меня чуть не выкинуло за борт после резкого "толчка", Вуокса обливает холодной водой. Мы крутимся в бочке не более минуты, но кажется, что приключение длится вечность.

Бочка побеждена и отпускает нас. Наш рафт не перевернулся, никто не выпал, а у меня прекрасная порция адреналина и удовольствия. За этим я и приехал на Лосевские пороги.

Так и руководитель для достижения целей должен быть готов "грести" в сторону "управленческой бочки" - там, где нет качественного результата или требуемой эффективности труда - там всегда поджидают риски конфликтов, затрат сил, выхода из зоны комфорта.

Но игра стоит свеч. В ней выигрывает только тот управленец, кто смело идёт вперёд решать проблемы, а не зарывает их в песок; кто не боится падений, ошибок и сложностей и готов бороться за результат даже после того как его "потрепало".

P.S.: фото сделано на реке Катунь (Алтай), когда сплавлялся в 2018 году.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Какой страх у нас, руководителей, возникает, когда мы слышим о регламентах и инструкциях?

Конечно же, что сотрудники начнут тыкать пальцем со словами "Этого не написано в инструкции, поэтому не сделали/не будем делать!".

Делюсь с Вами дополнением к инструкциям (см. фото), которое должно идти для любой должности/профессии. И обязательно доведено + обсуждено с сотрудниками.

P.S.: Какие ещё есть сомнения против инструкций? Как преодолевали?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Кто не считает затраты на внутренние проекты и задачи - получает "золотые унитазы". А ещё чаще - бесконечную работу без конца и края с никому ненужными результатами в итоге, если они всё же случились. Я лично так миллионы спустил, знаю о чём говорю! )

Откуда эта магическая иллюзия, что люди в штате "работают бесплатно"? Особенно удивляет, когда внедрение системы регламентов или системного управления, поручают сотруднику, у которого категорически недостаточно опыта и квалификации, а порой и необходимых личностных навыков.

А сколько ещё таких проектов: внедрение CRM, вывод на рынок нового продукта/услуги, запуск нового оборудования, наладить систему подбора персонала... да тут можно просто врата ада открыть, если продолжить список 🙁

Когда я слышу, что чьи-то внутренние специалисты непокладая рук трудятся над очередным "проектом", то задаю вопрос: "Почему?" Знаете какой ответ самый распространённый? - "Так он же у нас в штате!" Да, ладно, вы всё ещё не учитываете время сотрудников в штате в затратах на проект?

Давайте посчитаем. Например, при внедрении регламентов сотрудник получает 60.000 руб, стоимость его часа работы 60000/21/8 = 357 руб. Накинем сверху налоги, больничные, отпускные и рабочее место и получим как минимум 550 руб. Так вот, если такой сотрудник тратит на работу с проектом 100 часов в месяц, то вы "попадаете" на 55.000 руб.

Плюс высока вероятность ошибки (здесь как в казино - сгорает всё) или сверх-затрат на (само)обучение исполнителя. А сколько всего сотрудников участвует в вашем проекте? Скольких других работников они отвлекают своими бестолковыми и избыточными действиями? Поработала такая "команда" и в результате затраты на несколько миллионов за 6 месяцев активной деятельности.

Вот и посчитайте что выгоднее: Искать внешних подрядчиков, или брать в штат? По правильному, конечно должна быть комбинация - это позволит сохранить и преумножить технологии системного управления внутри компании. Но только в том случае, если штатный специалист действительно способный и подходит. Рекомендую судить не по словам, а по делам.

Выполните простое упражнение и ужаснитесь (ну или обрадуйтесь!): составьте список "внутренних проектов", для каждого их них прикиньте сколько времени затратили "штатные сотрудники".

Умножьте стоимость часа на количество часов. Соизмерьте с полученным результатом по проекту. Не сочтите за рекламу нездорового образа жизни, но прежде чем выполнять калькуляции - поставьте рядом рюмку с коньяком, для страховки.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Желаете ли Вы добра своим подчинённым? Поблажки из-за “семейных обстоятельств”, повышение зарплаты, потому что сотрудник “влез в ипотеку” и т.д. — действия, которые мы, руководители, выполняем, пытаясь сделать человекУ лучше.

Знакомы ли Вы с управленческой ценностью “Делай не человекУ лучше, а человекА лучше”? (сформулировал В.К. Тарасов).

Познакомьтесь с примером применения на практике в вопросе расставания с сотрудником по инициативе работодателя.

Есть такое высказывание: “Ни одно добро не остается безнаказанным”. Нередко, когда вы делаете лучше человекУ, закрывая глаза на его проступки, это ведёт к его деградации.

Человек расслабляется, останавливается в развитии и теряет свою профессиональную квалификацию. Вы и правда считаете, что таким образом делаете его жизнь лучше?

Если человек начинает “расслабляться”, “поверхностно относиться к поручениям”, покажите ему, что такое поведение недопустимо.

Если в вашей компании под вашим воздействием ему исправиться не удаётся, сделайте человекА лучше, дайте ему обратную связь в виде увольнения. И чем быстрее это будет сделано, тем лучше для него.

Ведь если сотрудник в вашей компании проработает, деградируя, несколько лет, найти подходящую работу ему будет гораздо сложнее. Кому он будет нужен на рынке труда с такими привычками?

Поняв же, что подобное поведение привело к увольнению, у человека появляется возможность увидеть изъяны своей картины мира и скорректировать их.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Проанализируйте, как вы обычно взаимодействуете со своими подчинёнными: делаете человекУ лучше, или человекА лучше?

2) В каких ситуациях это происходило? С кем и в каких случаях полезно скорректировать?

3) Запланируйте 2-3 простых действия.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .

Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”

Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы, которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:

1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?

2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?

3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?

4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?

5) Кто ещё может выполнять эту задачу?

6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?

Действия руководителя по итогам (технология): управленческое решение текущей проблемы + разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + предотвращение аналогичных проблем в будущем.

Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.

2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.

3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.

Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.

А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Непрофессионализм и неэффективность руководителя порождает неэффективность его подчиненных X10 (умножить на десять).

Такой руководитель:
1) не создаёт условий для более успешной работы сотрудников;
2) ещё хуже и чаще - мешает им работать;
3) а может быть и сразу оба варианта.

Вывод: Учиться. Осваивать. Практиковать. Улучшать. Иначе тянем в трясину невежества за собой сотрудников, подразделение и всю компанию.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)