Про лидершип

Несмотря на мемы про природный лидершип, мне все-таки есть, что сказать по этому поводу.

В этой ветке мало теории. Поэтому ща одним постом выдам вам базу, которая на 90% покрывает всё, что я видел на эту тему.

Очень много армейского. Видимо, там очень важная компетенция, считается. Прям брошюры есть от армий разных стран. Содержание там примерно следующее:
- Leadership by example
- Веди себя нормально по отношению к подчиненным
Больше там ничего нет.

Вести себя нормально дано не всем. Очень много людей, которым нужно самоутверждаться за счет других, всюду показывать свою лычку начальника и вообще демонстрировать КТО ЗДЕСЬ ВЛАСТЬ.
Если вы такой (в текущий момент времени), не рекомендую идти в тимлиды, потому что нормальную команду собрать не получится. Вас либо размажут и сожрут взрослые дяди, либо будете сидеть и загнивать в сомнительном обществе.

А вот быть примером нужно учиться. Но чтобы научиться этому, нужно, блин, стараться. С майндсетом "я начальник, ты дурак" точно не получится. Нужно вести себя так, как ты хочешь, чтобы работали твои ребята:
- решали проблемы, а не закапывали под ковер
- бежали к цели, а не плыли по течению
- решали задачи в срок
- выполняли закоммиты
- признавали ошибки
- не опаздывали на встречи...
Вот, что вам надо — то выберите и делайте сами. Долго. Всегда.

Но как мне занять лидерскую позицию? Как получить уважение? А что, если я вообще не программист, а они все победители олимпиад?
А у тебя работа не программировать, а управлять. Вот ты покажи, что ты свою работу хорошо делаешь, прям вот круто, тогда и уважение получишь. Авторитет зарабатывается трек-рекордом. Тебе нужно быть последовательным, выполнять обещания, не отступать от заявленных правил.

Обещал уволить за еще один подобный факап? Сам виноват, теперь увольняй.

Обещал дать премию за успешное закрытие проекта? Не важно, как его закрыли, есть факт — давай деньги!

Обещал, что к следующему разу решишь вопрос? Придется решить. И прям к следующему разу.

Буквально все эти вещи выше — это про то, что вам важно, про приоритеты. Если тебе важно быть лидером — бери себя в руки и делай. Если тебе важно, чтобы работа работалась — работай сам, покажи пример. Люди верят не словам, а действиям. А когда ты раз сказал одноЮ а сделал другое, два... На третий раз никто уже и слушать не будет. А это буквально потеря авторитета.

P.S.:
Хотя на первом этапе знакомства с командой рассказы, какой ты крутой программист дают некоторую фору, дальше нужно всё-таки показать, какой ты управленец. А программировать можно и посредственно.

Внеочередной пыльный чулан, друзья

Прочитал вчера у уважаемого товарища Тимлида Очевидность про отказ от потребления новостных источников. Почитайте, интересно. И по ссылкам сходите.

Хочу поддержать, уверить, что ты на самом деле ничего не пропустишь, и подтвердить личным примером: я много лет не читаю новости, брат жив.
У меня есть ИМХО классный пост, почему я так делаю и не боюсь того, чем пугают. Рекомендую всем прислушаться.

P.S.
Есть за мной грешок, я читаю N+1 пару раз в месяц и новости погоды. А иногда даже слушаю обзоры финансовых новостей от Павла Комаровского и Алексея Маркова. Но это не ради осведомленности, это guilty pleasure, там кеково

Ожидания и реальность

Намедни обсуждали с коллегами ожидания от грейдов в нашей компании. Мои ожидания оказались где-то на пол грейда ниже, чем у соседа. Но даже с учетом этого, мои ожидания не всегда совпадают с реальностью в моих командах. Иногда думаю, что либо нанимаю плохо, либо в какой-то другой плоскости ожидаю навыков от людей — не знаю. Работа, главное, делается, но моя фантазия, что без меня делалось бы так же круто — это, похоже, фантазия. А про эту фантазию я уже даже пост хотел сегодня запостить, лол.
Потом запосчу 🌚

Давайте попробуем устроить срач в комментах!

Я ожидаю, что:

1. Джун пишет, который его просят написать. Например: "вот тут напиши функцию, которая будет принимать заказ, считать в нем сумму стоимостей всех товаров и возвращать её"

2. Миддл может решить хорошо поставленную задачку (что и как надо сделать). Например: "в этом сервисе нужно поддержать отправку коллбэков, сделай корутинку, которая будет отправлять, роутинг по конфигу, протокол обсуди с принимающей стороной"

3. Миддл+ может решать небольшие проблемы (есть что, но нет как). Например: "в сервисе Х почему-то подскочило потребление CPU с последним релизом, поправь, пожалуйста"

4. Сеньор уже будет решать проблемы масштаба команды. Например: "соседи жалуются, что у нашей системы сервисов неудобный API и data race какой-то, предложи решение"

5. А стафф будет проблемы находить и приносить, будет уметь срезать углы, уметь задачки на шаги разбивать и делать по частям, аналитику какую-то делать. Ты ему уже даже не говоришь, что на что-то конкретное жалуются. Он сидит такой, смотрит в дэш, который сам нашел/собрал, видит там какие-то данные, по ним идентифицирует, что идет не так и идет чинить. Либо узнает боли при общении, про которые люди и не знали, что их вообще можно решить. Например: "Приходил бизнес, у них есть вот такая проблема, так больно, аж жопа горит. Что можно сделать?" И вот он идёт, смотрит, в чем причина, потом ищет возможные решения, звонит своему корешу, который работает в компании, которая эту проблему как-то решила, звонит всем вендорам и регуляторам — находит варианты решения, короче. Потом он взвешивает и показывает трейдофы бизнесу. А потом относит сеньору делать 😁

От более сеньорных чуваков у меня пока никаких ожиданий нет. Какие ваши мысли?

Поздравляю всех женщин с праздником! Всем равных прав и отношения!

Почему отсутствие друзей на работе может быть плохим знаком?

Думаю, вы замечали, что большинство друзей у взрослых людей — это одноклассники, однокурсники, иногда коллеги. Есть популярное мнение, что это связано с тем, что взрослым просто негде знакомиться и очень сложно как-то регулярно встречаться. Тем более проводить вместе много времени. Если бы это было так, вы бы дружили с кучей своих коллег: вы же с ними знакомы, встречаетесь каждый день, кучу времени вместе проводите...

Моё наблюдение следующее: друг — это тот человек, с которым вы вместе сожрали таз говна. Метфорически, конечно (я надеюсь).

В школе вы наверняка дружили с людьми, у которых были схожие с вами сложности. Вы вместе ненавидели математику или рисование, вместе кого-нибудь абьюзили или были абьюжены (тоже вместе).

Во время учебы в институте вы наверняка общались с кем-то в курилке, даже думали, что вы друзья, но реально длительные отношения скорее всего сохраняете с тем, с кем до глубокой ночи подгоняли лабы или списывали домашки. Или с кем вместе пытались нагнать пропущенные пары. Особенно хорошо вместе готовиться к экзаменам.

А что же во взрослой жизни? Всё то же самое. Чтобы с кем-то подружиться, а не просто приятельствовать, нужно вместе страдать. Тащить какой-нибудь жесткий проект, чинить продакшен в ночи в зуме, вместе ныть, что вам не дали премию, хотя вы заслужили.

Где ещё взрослые люди находят друзей? Во всяких путешествиях (не курортных, а скорее хайкинг, яхтинг и т.п.), в спортивных секциях, в армии. Это места, где люди сообща что-то преодолевают.

Итак, чтобы люди подружились, им необходима общая цель. Кроме того, эта общая цель должна быть достаточно трудно достижимой. Потому что цель найти, где вечером выпить пива — тоже цель, тоже общая, но её достижение как-то не помогает.

Эти же вещи являются пререквизитами для командообразования. А команда — это производительность, поддержка, драйв, это супер крутая система для работы. Поэтому, если у вас на работе нет друзей, это может быть плохим знаком.

Но почему может? Потому что, строго говоря, мы описали только необходимые условия, но не достаточные. Дружить вы не обязаны даже с теми, с кем преодолели самые сложные испытания.

Забавно, что в предыдущем посте есть индустриальный (и научный) консенсус, а есть моё мнение, но в комментариях никто не оспаривает мнение, зато куча набросов на консенсус.

Вероятно, если читать, как Протагор, может просвечивать вот этот менеджерский буллшит, типа: мы одна семья, мы здесь все друзья, нужно поработать ради нашей дружбы, у семьи проблемы, поэтому нужно пожертвовать половину зарплаты.
И тогда, конечно, хочется поспорить.
Но если читать то, что написано, то можно понять, что там заголовок кликбейтный, а в тексте рассуждения на тему "откуда берутся друзья", а не "как заугнетать работяг наиболее эффективным образом".

Пятничная рубрика "Пыльный чулан"

На этот раз серия постов про то, как я учился на переводчика. Я хотел пошутить, что мне это пригодилось только, чтобы в интернете в спорах орать, что Я ЛИНГВИСТ. Но на самом деле чуть более глубокое знание лингвистики, чем в среднем по популяции, позволяет легче и интереснее изучать иностранные языки. Я стараюсь подучить (на уровне "как идти больница? еда кушать хотеть") местный язык перед преездом практически в каждую страну, в которой бываю, поэтому неоднократно радовался пройденному обучению.
А та же редактура помогла мне при работе над магистерским. Потому что я попросил его вычитать профессионального редактора. Потом значочки вот эти все смотрел, правил.

Практика перевода сильно бустит сам язык. Потому что там в заданиях отобраны сложные случаи, а на занятиях по устному переводу, надо понимать, что там жует на аудиозаписи очередной нейтив, соображать, как бы это перевести, не облажаться со всякими устойчивыми выражениями.
Я очень удачно попрактиковался ровно посередине курса, когда на новый год отмечать к нам домой приехали итальянцы.

А вот теория перевода это знание, приносящее боль. Регулярно смотрим сериал в дубляже и так уши режут некоторые фразу — отвратительно. А раньше норм было, хавали.
На закуску микро ответ на вопрос, за что можно получить пониженную оценку на экзамене по теории перевода.

Вчера меня на работе интервьюировали полтора часа про всякие управленческие кулстории. Это было в рамках внутренних проектов по обучению руководителей. Я шёл на эту встречу с мыслью, что у меня нет интересных историй провалов или успехов.
Но как-то наводящими вопросами интервьюеру удалось из меня что-то вытянуть.

Вообще меня спрашивали про тимлидов, но опубликую я истории про себя.

Когда я был тимлидом, часто вечером делал какие-то изменения и тегал дежурного в чатике, чисто FYI. А у меня еще таймзона Мск-2, напомню.
И вот на одном из ретро смотрю: карточка в колонке "перестать делать" — "тегать дежурных вечером в чате". Я сразу понял, что это про меня. Начали разматывать. Оказалось, что один человек думал, что раз я тегаю дежурного в чате, то этот дежурный должен пойти и че-то сделать (посмотреть приборы там, как минимум). А я думал, что я тегаю дежурного, чтобы если к нему придут с вопросами, он знал, что надо слать ко мне. И вот оказалось, что мы как два дурачка смотрели все время в одни и те же графики.
Тут ситуация разрешилась легко и даже смешной анекдот остался.

Но был факап и пожестче, пожалуй, один из самых жестких so far. Опять же, в бытность тимлидом совершено. Вышел ко мне сотрудник. Три месяца испыталки прошли. Не звезда, конечно, ну вроде норм, вкатывается, наверное — _подумал_ я. И ничего ему не сказал о своих ожиданиях.
Прошел еще месяц. А темп тот же. Я пришел с "развивающей" обратной связью. Обсудили что и как. Он чуть прибавил. А еще через месяц наступило полугодовое ревью. На котором я не смог защитить ему хорошую оценку.
После этого разговор с HR, PIP, все дела. Объяснял, что косяк тут мой — недокоммуницировал, не рассказал об ожиданиях, не дал обратную связь СВОЕВРЕМЕННО.
Примерно в этот момент я решил, что надо команду поделить и выделить руководителей на группы поменьше. А человек с PIP'ом справился и получил на следующем ревью хорошую оценку. Вроде даже простил меня.

Я участвую в роли эксперта на курсах для начинющих руководителей у нас в компании. И в этот вторник была практика по мотивации. Принес вам с неё прикольный кейс.

Сотрудник уперся в потолок по зп. Род деятельности менять не хочет. Фрилансить не хочет. Обучаться и уходить в управление не хочет. А денег больше хочет.

Покидайте ваши идеи, как быть руководителю в данной ситуации. А я потом напишу, на чем мы сошлись на практике.

В комментариях задавали дельные вопросы и писали интересные варианты, рекомендую почитать!
А мы автора кейса могли немножко поспрашивать деталей. Смысл там такой, что человек доп активностей или других активностей не хочет, а денег хочет.
Наша рекомендация такая:
Можем посочувствовать, поддержать, разделить горе несправедливости этой жизни. Но вообще говоря, это не проблема руководителя. Как правильно заметили в комментариях, я тоже хочу вертолет и виллу в Ницце. Но одного желания мало. А мой руководитель не Хоттабыч.
*Касательно тейков про удержать/пойдет писать резюме, раз вы такой жадный/инфляция уменьшает размер сырка — по условию кейса человек уже уперся в потолок, значит, сильно больше он на рынке не получит.

На прошлой неделе мне сказали спасибо за то, что поставил цели команде. Говорят, что это добавило мотивации и появился ориентир, куда грести. А гребут они хорошо, должен вам сказать. Приятно! И полезно.

А во вторник мне сказали спасибо за то, что корректно и без агрессии донёс недовольство от себя и моих ребят одному из заказчиков. Чувствую позитивное подкрепление, буду теперь чаще няшить. Потому что вообще-то я ужасно вспыльчивый (но мой покерфейс способен скрыть даже паническую атаку и массивную тромбоэмболию). А нервничать вредно, от этого кайф теряется.

Я сделал конспект последней лекции Дмитрия Болдырева про командообразование. Но там даже не каждый раздел конспекта помещается в тележный пост. Поэтому буду постить постепенно.
Ещё хочу совсем жестко уплотнить и превратить в карточки-шпаргалки. Когда (лол, если) сделаю, тоже опубликую отдельным постом.
А пока ловите первую часть.

🤝 КОМАНДА vs РАБОЧАЯ ГРУППА
У обоих есть общая цель. Но в команде каждый действительно хочет этой цели достичь. В рабочей группе каждый просто делает свою работу, что должно продвигать группу в сторону цели, но у сотрудников отсутствует персональное стремление к этой общей цели.


⭐️ МОДЕЛЬ ТАКМАНА И ЕЁ ОГРАНИЧЕНИЯ
Модель Такмана описывает динамику развития группы через пять стадий.
В организационной психологии нет единого мнения о развитии группы.

Стадийный подход рассматривает процесс командообразования как последовательность этапов.
Циклический подход предполагает, что развитие группы происходит в виде циклов стабильности и перемен.
Модель прерывистого равновесия Конника и Герчика описывает рабочие группы с дедлайном.

Все модели групповой динамики имеют свои ограничения.
• Модель Такмана подходит для психотерапевтических групп, но не для рабочих.
• Модель прерывистого равновесия Конника и Герчика применима к рабочим группам с дедлайном.

⭐️ ПРОЦЕСС КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В РЕАЛЬНОСТИ
Рабочая группа проходит через этапы формирования, напряжения, кризиса и системных изменений.
Процесс может протекать с разной скоростью и степенью выраженности.
Группа может возвращаться на предыдущие стадии развития.

Процесс командообразования может протекать по-разному в зависимости от обстоятельств.
Группа может избежать стадии шторма.
Влияние на процесс командообразования зависит от этапа развития группы.

🌚 ФОРМИРОВАНИЕ ГРУППЫ (ФОРМИНГ)

• Люди знакомятся, определяют цели и стратегию, распределяют роли.
• На первом этапе люди дружелюбны, послушны, ориентированы на руководителя.
• Однако они безынициативны, не доверяют друг другу и работают разобщенно.

Пример
Пример из практики: монтажник, прораб и буровик обсуждают установку опоры. Каждый выполняет свою задачу, не стремясь помогать друг другу. Руководитель пытается координировать работу, но это сложно.

Поведение на этапе формирования группы

• Люди пытаются избежать нагрузки, не входящей в их зону ответственности.
• Руководитель активно координирует работу, но это требует много усилий.
• Группа должна собраться, познакомиться и приступить к работе.

• Некоторые люди могут работать на общую задачу с самого начала.
• Вероятность такого поведения зависит от размера группы и сложности задачи.
• В большинстве случаев группа будет вести себя настороженно и обособленно.

⭐️ РЕКОМЕНДАЦИИ ФОРМИНГ

• Примите настороженность людей и не шеймите их за это.
• Снижайте неопределенность, рассказывая о задачах и планах.
• Помогите людям познакомиться и узнать друг друга, избегая нарушения личных границ.

Регламентация работ

• Регламенты упорядочивают работу группы и необходимы для её функционирования.
• Регламенты могут быть выработаны самой группой или предоставлены организатором.
• В идеале регламенты должны создаваться самими работниками для адаптивности и полноты.

• Разработка регламентов самими исполнителями требует времени и может привести к разногласиям.
• Внешние регламенты могут быть неполными, негибкими и неадекватными.
• Внешняя регламентация подавляет процесс командообразования, что снижает вероятность создания настоящей команды.

• Регламентировать работу группы нужно заранее, но не слишком подробно.
• Динамическая часть взаимодействия должна быть оставлена на усмотрение участников.
• Руководитель должен поддерживать взаимодействие, а не подыгрывать работникам.

Пятничная рубрика "Пыльный чулан"

Вообще должен был быть юбилей с достижением мной пятидесяти проведенных архитектурных секций, но кандидаты посливались в последний момент.

Но это не повод оставить вас без поста с полезняхами! Вспоминаем всё полезное для подготовки к систем дизайну (архитектуре).

- Теория распределенных систем и вычислений. Неплохой пост для тех, кто чувствует нехватку теоретической базы. Особенно полезная там ссылка на гигантскую компиляцию Йельского университета, она регулярно обновляется. В ней есть все современные темы, о которых я слышал.

- Применение теории для построения реальных систем. Мне нравится курс Олега Бунина в на Физтехе. Там разобрано много стандартных паттернов проектирования высоконагруженных систем. Особенно классно, что в записи есть и разборы кейсов.

- Если мы говорим про собесы, то недавно мне скинули целый сайт методичку для FAANG'овских систем дизайнов. Там и задачи есть, можно порешать, а потом свериться с решением. Для меня особенно полезно было посмотреть, как они оценивают уровень, и насколько это совпадает с нашими оценками. Довольно сильно совпадает, BTW.

- Ну и наконец максимально практичная штука — заказ железа. Мы этим занимаемся раз в год стабильно. Чаще всего можно оттолкнуться от текущей утилизации и прикидок по росту, но иногда в планах какие-то новые сервисы или даже системы сервисов. Как быть рассказываю в моих постах.

😡 СТАДИЯ КРИЗИСА (ШТОРМИНГ)

Кризис возникает из-за производственных сложностей, тяжелых условий, разного видения целей и несправедливости. Несправедливость и борьба за статус могут привести к конфликтам и разделению группы. Отсутствие возможности сменить контекст и кризис мотивации также способствуют кризису.

Кризис может проявляться по-разному: подавленное настроение, пассивный конфликт, активный неконтролируемый конфликт и т.д. Важно снять страх говорить о проблемах и работать с конфликтами. Активный модерируемый конфликт с положительной динамикой является лучшим вариантом.

• Здоровый кризис помогает людям учиться взаимодействовать. Отличается наличием модерации и положительной динамики.
• Нездоровый кризис деструктивен и не способствует командообразованию.

• Кризис может быть вызван работой и отношениями в группе.
• Работа включает производственные трудности и бытовые условия.
• Отношения включают личные симпатии и антипатии, борьбу за статус и справедливость.

• Степень напряженности зависит от умения участников выстраивать отношения.
• Подготовленные командные игроки с отлично идущими делами избегают кризиса.
• Подготовленные командные игроки с переменным успехом в работе проходят кризис легче.

Обычные люди ориентированы на себя и не готовы подстраиваться. В благоприятных условиях процесс командообразования может не запуститься. Группа может зависнуть на стадии формирования, если нет проблем и конфликтов.
В группе с отлично идущей работой и отличными отношениями можно запустить процесс командообразования искусственно. Это требует усилий и может быть нецелесообразным, если дела и так идут хорошо.

⭐️ ПРОБЛЕМЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Процесс командообразования болезнен и может привести к потере до трети состава группы. Прежде чем инициировать процесс, нужно тщательно взвесить необходимость и риски. Важно понимать, что получение командной синергии сопряжено с большими затратами и рисками.

⭐️ ТИПОВЫЕ СЦЕНАРИИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ (ШТОРМИНГА)

Координаты:
• Работа может идти в диапазоне от очень плохо до отлично.
• Отношения могут быть от полного неприятия до полной любви.

Сценарии:
1. Дела идут исключительно хорошо, условия кофмортные + между людьми нет напряжения, есть доверие
2. Дела идут с переменным успехом + подготовленные люди
3. Дела хорошо + обычные люди
4. Переменный успех + обычные люди

Причины кризиса в монтажной бригаде

• Внешние стресс и давление, а также недостаточная продвинутость участников в вопросах отношений и конфликтов.
• Кризис в монтажной бригаде был вызван несправедливостью в оплате труда.
• Если бы оплата была стабильной, кризис мог бы не возникнуть или быть менее болезненным.

В четвертом сценарии группа переживает перманентный кризис, который может не получить активного развития. Кризис протекает в пассивной форме, с напряженной атмосферой и избеганием друг друга. Причины: подавление конфликтов руководством, отсутствие заинтересованности в слаженности коллектива и низкий барьер выхода из группы.

⭐️ РЕКОМЕНДАЦИИ ШТОРМИНГ

• В первых двух сценариях группа сама превращается в команду без вмешательства.
• В третьем сценарии лучше не инициировать командную динамику, чтобы избежать развала группы.
• В четвертом сценарии важно обеспечить последовательное развитие групповой динамики и безболезненное прохождение кризиса.

• Рекомендации носят общий характер и могут быть опасны.
• Важно тщательно изучить участников, их мотивацию и возможности.
• Необходимо отслеживать состояние участников и способствовать разрешению конфликтов.

Практика стимулирования групповой динамики

Конфликты помогают людям притираться друг к другу и учиться доверять. Практика стимулирует развитие командной динамики и помогает группе пройти стадию шторма. Суть практики: высказываться самому и поощрять других, чтобы помочь группе двигаться вперед.

Высказывания и рефлексия

• Участники должны высказываться прямо и без обиняков.
• Важно не бояться эмоциональных оценок.
• Практика помогает сбрасывать напряжение и проговаривать негативные эмоции.

Работа с конфликтами

• Конфликты должны развиваться, а не оставаться в подвешенном состоянии.
• Практика ускоряет процесс и предотвращает накопление напряжения.
• Важно учитывать чувствительность людей и контекст.

Индивидуальный подход

• Лидер должен подбирать правильные слова и выражения.
• Работать с динамикой нужно на индивидуальном уровне.
• Сначала обсуждать вопросы с непосредственными участниками, а затем выносить на группу.

Работа с агрессией

• Принять нормальность агрессии и токсичности.
• Не отвечать агрессией на агрессию, а переводить в плоскость конкретики.
• Критиковать действия, а не личность.

👌 НОРМАЛИЗАЦИЯ ОТНОШЕНИЙ (НОРМИНГ)

• На стадии нормализации происходит каскад изменений.
• Конфликты помогают людям успокоиться и рационализировать мышление.
• Группа перестраивается, изгоняет проблемных участников и пересматривает цели.

Риски и задачи этапа нормализации

• Группа может разойтись, если не договорится по новым целям и ролям.
• Важно найти решение производственных проблем.
• Управление этапом нормализации включает сохранение группы, реорганизацию и оптимизацию.

⭐️ РЕКОМЕНДАЦИИ НОРМИНГ

• Выяснить индивидуальные потребности участников.
• Призывать к сотрудничеству и объяснять, что успех возможен только совместными усилиями.
• Работать сначала со всей группой, затем уточнять договоренности индивидуально.

Мотивация и возвращение участников

• Мотивация определяется наличием потребности, возможности её удовлетворить и отсутствием препятствий.
• Вернуть ушедших участников, выяснив причины ухода и показав, что их потребности будут удовлетворены.
• Вовлекать участников в процесс преобразований и обучения навыкам конструктивных взаимодействий.

Роль руководителя

• Руководитель должен быть модератором, направляющим и структурирующим обсуждения.
• Обучать людей навыкам конструктивных взаимодействий и открытой коммуникации.
• Успех зависит от умения руководителя организовывать и модерировать групповые обсуждения.

💪 СТАДИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ (ПЕРФОРМИНГ)

• Восстановление производительности и улучшение настроения участников.
• Участники осознают ценность друг друга и становятся настоящей командой.

⭐️ РЕКОМЕНДАЦИИ ПЕРФОРМИНГ

Получать удовольствие от работы, обращать внимание на успехи и благодарить друг друга.

🔚 ФИНАЛЬНАЯ СТАДИЯ (РАСПАД)

• Завершение работы, фиксация результатов и получение заслуженного вознаграждения.
• В современном командообразовании стадия расставания менее актуальна.
• Используется концепция рефлексии и перехода для поддержания командной работы.

Изменения в команде

• Со временем в команде могут накапливаться изменения в мировоззрении, мотивах и привычках.
• Это может привести к новому кризису, но с меньшим риском развала группы.
• Важно контролировать процесс, чтобы избежать полного развала.

Как пройти систем дизайн?

Все материалы для подготовки к систем дизайнам я запостил в пятничном пыльном чулане. Но что происходит на реальных собесах?

Я провел несколько десятков систем дизайнов, а сейчас прохожу обучение на "илитную архитектуру" (надеюсь, меня возьмут в круг избранных), поэтому у меня есть сформировавшееся мнение.

Мы даём задачку, сформулированную очень размыто. Но там обязательно будет какой-то челлендж от размера: большая нагрузка, много данных, много интерферирующих сценариев и т.п.
Здесь ожидается, что кандидат выяснит, что вообще надо сделать. Поспрашивает, сколько пользователей, продемонстрирует back of the envelope computation skills. Sori za moj ingliš. Это показывает наличие какой-то насмотренности на хай лоад, кроме того, некоторые кандидаты здесь начинают плыть между битами, байтами, мегбитами и мегабайтами, сколько там байтов в инте и флоте... Плохой знак.

Потом моя персональная рекомендация: разработайте API. Его можно потом доделать, но продумывание каких-то основ функционирования системы происходит именно в этот момент. Обычно всем пофиг на rest vs grpc vs graphql, я бы не тратил на это время. Но желательно что-то выбрать, озвучить и оформить API в _едином_ озвученном стиле.
И не забывать про response!

Дальше нужно выдать минимально рабочую схему. Вообще рассказать, как это сделать в гараже на коленке, но чтобы работало на 1 rps.
Это супер важный шаг, потому что если есть рабочее решение, это уже много баллов в копилку результата интервью. Только с такой схемой на руках может начаться _настоящая_проверка_ на сильного инженера.

Когда кандидат понимает профиль нагрузки, схему API и функциональное устройство системы, он может находить проблемы, с которыми столкнется текущая конфигурация при эксплуатации. Где-то слишком большой рейт на запись, где-то тяжелые запросы на чтение. Нужно указать на эти проблемы и полечить их. Тут же, имхо, стоит подумать об отказоустойчивости. Рассказать, что будет при отказе той или иной части.

Дальше мы ждём, что кандидат подумает о каких-то крайних случаях. На самом деле есть какие-то стандартные кейсы типа супер популярный ивент, человек и т.п. или супер массовый подписчик. Т.е. объект, который все хотят прочитать и объект, который хочет прочитать всех. Чем больше таких штук кандидат найдет и починит, тем лучше впечатление останется.

От расчёта железа решили, все-таки отказаться. Хотя были кандидаты, которые это успевали.

В сухом остатке, систем дизайн нацелен на выявление синьор и стафф+ инженеров. Поэтому в основном смотрим на насмотренность и набитость руки при решении задач: выбор схем, технологий, поиск и починка типичных проблемных мест, отказоустойчивость, перфоманс. Оценивается это всё достаточно формально, но секреты фокусники не раскрывают! А как и почему устроены такие секции я вам рассказал.

P.S.:
есть отдельный трек таких интервью для технических менеджеров и продактов, про него могу отдельно прокомментировать, если вам интересно будет