Я тут вышел из отпуска и просто с места в карьер! Мои ребята приятно удивили: всё куда-то продвинулось, работа кипит, какой-то движ со всех сторон. Чисто с кайфом работаю, хоть и из дома, оправляясь после болезни.

Вообще, пока я был в отпуске мир просто с катастрофической скоростью рушился, даже если забыть про курс рубля, орешники и ntporg 😁

Между прочим, у нас тут Югославию снесли, пока я в красном море плавал! Пусть это и просто отель, но слышно было на много километров вокруг!

Ещё я теперь анимешник (ну или нет, не знаю, как туда записывают). В отпуске посмотрел Ванпанчмена и тетрадь смерти. Очень понимаю судью, который ее запрещал. Такой детектив преступно интересен! Хотя финал и затянут имхо.

Но раз от меня давно не было постов, то не хочу оставить вас без полезняшки. Мне тут коллега посоветовал AI бота, в котором надо уволить виртуального сотрудника. Он голосовухами отвечает. Причём ещё неприятно так!
Мне понравилось! 😁
Бот ещё оценивает навыки. Я набрал везде макс балл, кроме эмпатии 😐 — 5/10. Но я считаю, что виноват жёсткий тайминг в 10 минут и мои медленные навыки письма с телефона!
@demowithai_bot

Уважаемый Арслан пригласил меня вчера прочитать на Физтехе лекцию про карьерный рост в бигтехе. Я нихрена на эту тему не знаю, но рассказать, конечно же, могу! Я и рассказал. Как раз в этом году делал матрицу компетенций в нашем отделе.

Говорили мы, как водится, долго — больше полутора часов. И мне понравилось, встреча была живая, с интересными вопросами и даже небольшими дискуссиями.

Executive summary
0️⃣ Матрица нужна не для справедливости или меряния размером грейда, а для возможности упрощенной ротации между командами внутри компании. Отсюда понимание, что матрицы и грейды имеют понятный смысл только в крупных компаниях 🫶. В банках и трейдинге 💸 на мой взгляд грейдирование устроено не так, как в бигтехе, но мне об этом есть мало чего сказать

1️⃣ Смотри на лесенку грейдов в компании. Бывает много мелких ступенечек 📱, а бывает мало огромных 📱. От этого зависит ожидаемая частота повышений

2️⃣ Ищи матрицу компетенций в компании. Ты можешь знать много всего крутого и сложного, но всё, что не нужно на твоей позиции, никак не зачтется тебе в грейд

3️⃣ Оцени себя по матрице, приди с этой оценкой к руководителю и сверь часы. Спроси, чего тебе не хватает до следующего грейда. Желательно прямо спросить, что нужно сделать, чтобы получить грейдап и зафиксировать это где-то

4️⃣ Разные уровни это чаще всего не про объем и скорость деливери, а про решение разного типа задач. Intern — показать, что обучаем, Junior/Middle- — дорасти до Middle 🤡, Middle — основная рабочая сила, решать задачи, где написано что и как, Senior 🤠 — достигать результатов, решать проблемы, в задаче есть что, но отсутствует как, Lead/Staff — решать, каких результатов надо достигнуть, ставить задачи Senior'ам и т.д.
Кроме того, там важен масштаб влияния (сам, команда, компания и т.п.), вклад в развитие людей (менторинг и т.п.) и еще куча всего

4️⃣🔣1️⃣ Если ты очень крутой программист, гораздо лучше Васи, но у Васи грейд выше твоего, то почти наверное, тебе не хватает какого-то другого навыка, не программирования. В таком случае не надо еще сильнее качать программирование, это может и не помочь (а может и помочь), лучше выясни, что не так: на тебя нельзя положится (не хватает ответственности), или ты не умеешь коммуницировать с коллегами (высокомерно унижаешь "слабых" сеньоров) и т.д.

4️⃣🔣2️⃣ Всё это обычно прописано в матрицах компетенций. Не надо пропускать секции про коммуникации и ориентацию на бизнес.

О чем я тупо забыл рассказать, так это об архетипах, которые встречаются в матрицах компетенций некоторых компаний. Это классный, яркий образ, на который можно ориентироваться. Например, Specialist 🧠, Coding Machine 👨‍💻 и Fixer 👩‍💻 говорят сами за себя. Мне нравится.

Как я украл книжки

Коллега, уменьшающий количество ДТП в мире, запостил новость, что айтишники украли больше всех книг из магазинов читай город. И я вспомнил, что и сам грешен!

Из магазинов я книги не таскал, но вот практически с каждой работы получил пополнение в свою библиотеку.

1️⃣Когда я работал стажёром в компании, которая занималась автоматизацией тепло-электро станций, узнал много всего интересного. Например, что для витой пары нужны репитеры каждые сто метров. Подобные вещи важны на той работе. Видимо, поэтому мне вручили первое (или второе, не помню) издание Олиферов. Уже тогда книжка была толстая, а пятое издание (я купил пару лет назад) вообще огромное. Книга топ! Я по ней сети учил. Long story short книжка до сих пор у меня. Хотя скорее всего мне ее подарили, а я просто запомнил, как-будто утащил и не вернул 🤔
2️⃣В неткрэкере в нашем микроофисе был некий буккроссинг. Это был один из корпусов МФТИ, а в кампусе буккросинг это старинная традиция утилизации книг 😁
Там я взял книгу "банды четырёх" в ужасающем русском переводе. Мне было не очевидно, что проблема не во мне, а в переводе, а потому я читал книгу много раз и долго. К моменту, когда она мне надоела, буккроссинга уже след простыл, так что книга осталась у меня.
3️⃣В дойче банке книжек не было. Сначала. Потом стали появляться стихийно на кофепойнтах. В основном всякое говно, которое почему-то не решились выбросить. Но вот на КП возле небожителей из RAPID (алготрейдинговая машина дойче для токсичных клиентов), там где сидел Черёмин (надеюсь, это не Руслан приносил себе читать за кофе), появился конспект лекций МАИ по численным методам авторства Пирумова. Книга — пушка, писал о ней тут. Я только по ней начал понимать численные методы, хотя в институте у меня тоже был такой предмет. Спасибо, Пирумов, я сдал вычматы и даже потом в райфе использовал кое-что. Книжка очень базовая, но вкатиться идеально. Настя, подтверди или опровергни 😁
4️⃣Здесь мы ступаем на опасную почву! Когда я работал в райфе, мы заказывали много книг за счёт компании, но ни одну из них я не прихватил. Зато я очень долго упрашивал Серёгу дать мне почитать Брэндона Грэгга и обещал обязательно вернуть. Серёг, прости, я верну, если ещё актуально! 😁 Книгу взял, потом ковид, потом я уехал в реанимацию, потом вообще в Сербию. Так и не вернул до сих пор!

Какие выводы можно сделать?
Во-первых, мне нельзя давать книги 😭
Во-вторых, кому надо, тот найдёт!
В-третьих, стоит шариться по буккроссингам, там бывает полезное.

Признавайтесь, у кого из вас я тоже украл книжку кто тоже книгокрад?

✨ А сегодня два поста по цене одного!

Мы с Евгением Антоновым, автором канала Тимлид Очевидность и одним из ведущих топового подкаста Три тимлида заходят в бар, договорились написать пост на одну тему. Женин канал находится в списке тех редких исключений, которые я реально читаю, а не просто добавился на всякий случай. Когда я только начал изучать все прелести распределенной по миру команды, мне очень помогла идея именно из канала Тимлид Очевидность — письменные дейлики. А через некоторое время после этого, Женя начал работать со мной в одной компании, так что мне даже удалось пообщаться с ним лично в школе спикеров. Мне импонирует его методичный и спокойный подход к работе. Глядя на него, я стараюсь и себя вести более дисциплинированно. Прочитать Женин пост можно тут.

Эскалировать или нет, вот в чем вопрос

Мои ребята настолько самостоятельные и самодостаточные, что в последнее время прямо-таки вынуждают меня ругаться на недостаточную эскалацию! Почему же люди так неохотно эскалируют? Давайте разбираться по порядку.

Что такое эскалация на самом деле? Это всего лишь сигнал вышестоящему руководству о проблеме. Всё. Escalate с английского означает нагнетать, обострять, возрастать.
Да, звучит несколько пугающе, если судить "обострять", но в моём мире в контексте работы в организации лучше подходят менее частотные значения. Растёт уровень угрозы, риск, растёт и уровень сотрудника, который в данный момент занят работой.

Почему же эскалировать страшно? Страшно, что зря отвлечешь ЗАНЯТОГО УВАЖАЕМОГО человека. Страшно, что твоя проблема ничтожна для ТАКОГО уровня, и тебе об этом скажут в лицо. Страшно, по крайней мере в постсоветской культуре, что кого-то наругают, а ты будешь крысой ябедой! Страшно, что начальник решит, что ты не можешь справиться со своей работой.

Эти страхи, пожалуй, не беспочвенны. Блин, я и сам боюсь. Но что в действительности случится, когда вы проэскалируете? По моему опыту, не произойдет ничего страшного. Просто вы привлечете внимание к проблеме. Руководитель более выского уровня со своей колокольни примет решение, действительно ли сейчас эта проблема самая важная (вы же можете не знать, что там мешает на самом деле). Если проблема действительно важна, руководитель подсветит её, приоритезирует, она поедет шустрее.

Здесь может показаться, что такое работает только, если у вас и того Васи, который не решает вашу проблему, общий руководитель. Но на самом деле у меня практически никогда не бывает проблемы ускорить что-то даже в соседнем бизнес юните (а это, считайте, вообще разные компании в нашем холдинге). Если вы работаете вместе, то у вас есть какая-то общая цель, для чего вы это всё делаете. Вероятно, в рамках этой цели в ваших общих интересах важные проблемы оперативно решать.

Но почему вообще может быть нужно что-то ускорять? Ответ на этот вопрос также поможет и выработать правило, когда эскалировать, а когда можно и потерпеть! Эскалировать нужно всегда, когда компания теряет существенные деньги. И эскалировать нужно для того, чтобы компания перестала их терять.
Некоторые подписчики помнят, что если у вас на производстве встал участок, который является ограничением, — это повод для немедленной эскалации. Потому что каждая минута простоя ограничения — это минута простоя всего производства. Это огромные деньги.
Я люблю всё считать в деньгах. Прям вот cost of delay прикидывать в рублях в месяц / час. Но знаю по опыту, что подавляющему большинству людей очень сложно давать такие денежные оценки. К тому же не всегда ясно, какие деньги считать существенными.
В такой ситуации предлагаю на глазок оценивать ситуацию. Насколько критична, полезна и т. д. текущая задача? Немножко, что-то обычное или это супер важный крутой проект? Просто вот три категории. Дальше, насколько большая проблема будет, если эта задача опоздает на денек? А на неделю? А на месяц? И, наконец, насколько текущая задержка толкает нас в сторону серьезного опоздания?
По совокупности этих факторов можно решить, пора уже эскалировать или еще нет. Если ты не можешь оценить — спроси (эскалируй).

Скучали? 😏

Прочитал по совету Жени Антонова Черную книгу скрама.
В книге всего-то 25 страниц, но очень выпукло подсвечены проблемы скрама. С некоторыми я сталкивался сам и даже вскольз упоминал о них в канале в начале 2023 года. О других я тоже много думал и даже писал ироничный пост. А некоторые для меня оказались новыми, но не менее убедительными.

Традиционно выполню функцию суммаризации нейросетей для вас.

1. Скрам не agile по определению (ведь если что-то изменить в скраме, то это уже не скрам), хотя его маркетинговый успех де-факто установил в сознании среднестатистического айтишника формулу «скрам = agile» 🙈

2. В скраме невозможно планировать скоуп к сроку. Можно только сказать, что к концу следующего спринта будет сделано не более чем X 💩

3. Скрам подразумевает кроссфункциональные команды, где каждый может помочь другому, но что-то я давно не видел PM'а, который помогал бы разработчикам писать код👨‍💻

4. Коллективная (без-)ответственность. Так как индивидуальный перфоманс не замеряется, то нужна сработанная команда, чтобы коллективная ответственность помогала, а не мешала. Это автоматически запрещает нам брать скрам для вновь собранной команды. Тем временем в реальном мире именно скрам — это дефолтный выбор для новичков🦥

5. Не только лишь все продукты можно делать итеративно, без плана, лишь только некоторые можно. Если вам нужен ледокол, то начинать с плота достаточно бессмысленно. Скрам же считает, что вы никогда не знаете, что вам нужно, поэтому мы пытаемся летать в космос на батутах🚀

6. Скрам требует много времени заказчика. Заказчик зачастую этому не рад 🤡

7. Скрам требует, чтобы весь окружающий мир подстраивался под него, ведь его самого менять нельзя. Об этом я тоже упоминал https://t.iss.one/quant_valerian/440, что скрам и канбан игнорируют существование смежных команд и оптимизируют локальную команду 😎

8. Навязанные консультанты. Ну об этом только ленивый не говорил. Скрам создан для того, чтобы продавать курсы по скраму. И сертификации. И консультации сертифицированных специалистов 🤑

9. Скрам так много говорит о том, что не нужно тратить время на планирование, там разберемся. Этим аргументируется и невозможность дать оценку сроков схождения проекта. При этом само устройство скрама подразумевает огромные затраты на планирование и поддержание спринта. У автора получилось 30% рабочего времени команды при недельных спринтах 🤪

10. Наименее понятная мне часть. Невозможный продакт оунер. Продукт оунер в скраме должен сочетать в себе аналитика, представителя бизнеса и маркетолога. Таких почти не бывает 💪

Практически все эти проблемы решены в tameflow. Разве что кроме коллективной ответственности (об этом tameflow вообще ничего не говорит). Книжку советую к прочтению, это такой классический башорговский юморок с запашком — мне зашло! 😁

Об командообразование в очередной раз

Закончил смотреть серию лекций Дмитрия Болдырева. Офигенно, рекомендую! 🔥

Начинается всё с объяснения разницы между различными группами людей (команда, рабочая группа, сообщество и т.п.), отдельный акцент сделан на разнице между командой и рабочей группой. Дмитрий доходчиво объясняет за счёт чего команда работает эффективнее.

Спойлер: в команде люди друг друга подгоняют, помогают друг другу, готовы выходить за рамки своих должностных обязанностей. Мы это обсуждали в постах про культуру (см. пункты 3 - 5). А ещё люди в командах настолько хотят достигать целей, что часто придумывают оптимизации, шорткаты и другие способы повышения эффективности сами (см. конфликт там же).

Далее рассказывается о стадиях формирования команды. И здесь я узнал, что существуют десятки моделей, кроме всем известной модели Такмана, чем плоха конкретно такмановская интерпретация, а ещё в чем разница между изложенным материалом в лекциях и, собственно, теорией Такмана. Душнилам понравится 💯

Рассказ о стадиях ведётся на конкретном примере бригады строителей ЛЭП в тайге. Всё, что с ними происходит, Дмитрий комментирует с т.з. орг психологии и логики. Это интересно и запоминается (потому что не абстрактно).

В последней лекции цикла всё суммируется, сжимается, а к каждой стадии Дмитрий прилагает рекомендации для руководителя. Это всё должно помочь в нелегком деле командообразования.

Очень понравилось, что многие моменты разложены по осям, и каждый квадрант Дмитрий разбирает отдельно. Например, в каких случаях стоит и не стоит пытаться сделать из рабочей группы команду, и как в обоих случаях оптимальнее всего регламентировать их работу. Люблю, когда покрыты все кейсы, однозначно лайк 👍

Если нет сил и времени смотреть всё, то must see последняя лекция в серии.