В этом контексте, кстати, меня ужасно раздражает, когда мои руководители что-то внедряют, и ставят перед фактом. Вообще не спрашивая мнения меня и моих пиров. В лучшем случае скомкано объяснят, почему решили так сделать и назовут это экспериментом (без метрики успешности). В худшем, мы просто увидим, что что-то поменялось.
Благо, такое случается достаточно редко.
Не надо так. ирония вошла в чат

Там Нобелевку по физике дали за нейросети, интернет кипит. Левенчук в своей обычной манере написал, что на самом деле очевидно, почему так, по пути обосрав нас (физтехов), впрочем, обоснованно. Но из его текстов, как обычно, нихрена не понятно.
Поэтому я принёс вам энку, инжойтесь.

Я тоже нифига не понял, честно.
Если читая статью в энке, вы зададитесь вопросом "а где спиновые стекла?", то считайте, что они их там называют ферромагнетиком.

Дорогой брат пишет про парадокс образования: с одной стороны, ты, как преподаватель, оказываешь услугу, за её получение деньги уплочены; с другой стороны, если человек сам не учит, то никакие усилия преподавателя не помогут.

Я подумал, что это как спорт.
Можно купить абонемент в фитнес зал. Там ты заплатил, тренер показывает и говорит, что делать. Но делать должен ты сам.

А вот пойти на физтех это уже как спорт высоких достижений. Условно бесплатно, но фелонить нельзя. Здоровье, кстати, тоже страдает, только ментальное.

Пара анонсов и вопрос

Во-первых, сходите на Epic Growth, он уже сегодня! Мало того, что Таня делает круто, так в этом году ещё и с Яндексом!

Второе.
Я тут впервые провёл настоящую стратсессию. Получилось даже не так плохо, как могло бы. Щас вот сяду в самолёт из Алматы в Белград и напишу подробности.

А пока у меня вопрос: как вы считаете, что такое стратегия?

Что я называю стратегией

Вообще мнений о том, что же такое стратегия слишком дофига, а какое самое правильное, я не понял, поэтому просто договоримся о терминах. Я в основном буду использовать штуки, которых понабрался от Егора Кривошеи на тренингах и в его канале кекс.

Для меня стратегия это:
1. Что мы делаем
2. Зачем мы это делаем
3. Как мы это делаем
4. Почему мы делаем именно это

Неявно предполагаю, что в первый пункт входит также понимание того, чего мы не делаем.

Итак, у меня совершенно новая единица оргструктуры, одна из команд со мной совсем недавно, а одна из стареньких команд уже достигла самых главных результатов, для которых создавалась.

Спущенной сверху стратегии или целей у нас нет, а мне бы хотелось, чтобы мой юнит работал, как одна сущность. Иначе объединение было бы искусственным. А оно таковым не является, команды выстроены в пайплайн. Если вы следите за моими размышлениями о теории ограничений и tameflow, то понимание, о чем я.

В этом полугодии я провёл довольно много скип 1-1 и услышал интересные идеи от ребят. Мне захотелось набрать их все в кучку и повертеть, подумать, что из этого стоит делать.

К тому же, в новой роли, говорят, надо заниматься стратегией. Вот я и занялся.

Дальше будет серия постов о том, как мы это делали.

Продолжение
Как выглядит итоговый артефакт

Про стратсессию

В прошлом периоде я уже проделывал некоторое упражнение по построению стратегии, но только для одной команды. Поэтому в этот раз у меня уже было некоторое представление о желаемом результате. Но процедура его получения оказалась значительно сложнее. И не без косяков.

У нас было три встречи.

Первая

С лидами и менеджерами мы определяли стейкхолдеров и формулировали для них ценностные предложения. Это крайне полезное упражнение — подумать, для кого вы вообще существуете, как подразделение. И зачем вы им нужны.

Неплохим способом идентифицировать стейкхолдеров оказалось после индивидуальное упражнение. Выписать всех, на кого оказывает прямое или косвенное влияние работа подразделения. Здесь классно помогли выписанные подсказки. Например, кто будет пользоваться, кто заказчик, кто платит, кто заинтересован в успехе и провале и т.д.

Различных имён людей и групп оказалось много. Мы раскидали их по диаграмме core (кто непосредственно работает вместе с нами), involved (кто регулярно с нами пересекается и оказывает влияние на работу), informed (кому просто нужно быть в курсе).

Уже глядя на эту диаграмму, мы смогли достаточно легко определить всего шесть больших групп стейкхолдеров. А уже для каждой из этих групп мы набрейнштормили ценностное предложение.

Для облегчения себе задачи мы выписали себе прямо перед глазами: "продукт — что мы делаем, ценностное предложение — для чего мы это делаем". И думали в четырёх категориях: деньги, власть/влияние, инфо-поводы, решение проблем.

На мой вкус, получилось отлично. Осталось только свести стейкхолдеров и ценностные предложения для них в табличку.

Начало здесь
Продолжение

Вторая

Всем сектором (это так мой юнит называется) мы пытались составить видение идеальной картины будущего. Для этого мы посмотрели на стейкхолдеров, ценностные предложения и постарались представить, как там, в идеальном будущем, где мы всё сделали.
Здесь нам помогали концепции polar star / north star goal, BHAG (БАЦ) и некоторые способы думать: пример (хотим быть как кто-то), против (работаем вопреки кому-то), целевой показатель (топ-1 работодатель в стране) и трансформация (хотим из А перейти в Б).

Здесь было много эмоций, каких-то прилагательных и вообще характеристик, но мало идей продуктов. Я думаю, что здесь, вероятно, нужно было работать только с лидами (как я и планировал изначально, но не успел). Может быть, лучше фреймить, не знаю. Это и для меня достаточно сложная и абстрактная часть работы. Сложно :)

Однако мне удалось кластеризовать эти зарисовки и нагенерить из них уже продукты. Но это случилось уже после встречи, что испортило часть результатов. Нужно было делать на месте.

Следом мы провели SWOT анализ для наших polar star целей. Получилась фигня, потому что я ещё не кластеризовал карточки на продукты.
На деле, я уже после встречи делал этот анализ сам для каждого продукта.

Следующий шаг это просто конфета. Я попросил ребят просто выписать все идеи проектов и фичей, которые они хотели бы или могли бы сделать в ближайшем периоде. Это самое ценное, что я получил от команд, потому что им виднее, они каждый день с этими проблемами сталкиваются. А я нет.

Здесь было много полезного, что-то было неожиданным и новым. Супер полезно, короче.

В итоге я собрал табличку продукт/цель, swot, и список идей, которые ведут нас в направлении этой цели. Кроме того, дополнил табличку со стейкхолдерами и целостными предложениями так, чтобы было понятно, какие цели и как закрывают потребности каких стейкхолдеров.

Начало здесь
Продолжение

Третья
Сюда я обязательно звал лидов, но пришли и IC ребята в большом количестве. Я не уверен, что их стоило звать. С одной стороны, я отнял их время и усложнил себе фасилитацию встречи, с другой — ребята непосредственно поучаствовали в выборе целей на период, повлияли на это. Я думаю, что для мотивации это однозначно плюс.

На этой встрече нам прежде всего нужно было выбрать несколько из больших амбициозных целей. Для этого мы смотрели на swot и на то, какие цели делать примерно в одном направлении. То есть здесь очень качественно (не количественно) рассуждали и выбирали лучшее.

Выбирая цели, мы постарались закрыть четыре направления: финансы (заработок), клиенты (что-то помогающее клиентам), сотрудники (что-то для блага нас самих) и процессы (в смысле бизнес процессы).

Получилось взять шесть целей, которые в совокупности закрыли эти четыре направления.

Финальным этапом составления стратегии был фильтр карточек с проектами, которые нагенерила команда. Нам нужно было решать, что мы делаем в ближайшем периоде, а что не берём.

Здесь мы в основном дискутировали с лидами, что и почему надо и не надо брать. Именно здесь круто было видно, что команды плотно работают друг с другом, потому что лиды довольно активно друг другу накидывали. Мне понравилось :)

Что, возможно, стоило сделать иначе, так это выбирать не в дискуссии, а по каким-то объективным метрикам. Потому что мне было не слишком просто потом объяснять своему начальнику, почему мы взяли одно и не взяли другое, не имея перед глазами чисел.

Начало здесь

Это наша шпаргалка для поиска стейкхолдеров

Круг для распределения по вовлечённости

Мы использовали вот такую штуку для выбора суперцелей по правлениям
Balanced Scorecard, BSC
Каплан и Нортон

А для каждой цели определили, какие проекты в ближайшем периоде мы берём, а от каких отказываемся

Это и есть финальный артефакт нашей стратегической сессии. Вот так вот оформленная стратегия.

Постановка целей

Когда у нас уже появилась стратегия: что делаем и что не делаем, пришло время составлять цели.

Здесь вышло тоже не так хорошо, как мне бы хотелось, но на порядок лучше, чем я видел где-нибудь в дельта окрестности.

Мы с лидами взяли себе по несколько направлений и ушли смартовать в цели те списки проектов, которые выбрали.

Что хотелось бы здесь исправить. Хотелось бы формулировать цели в терминах метрик или чего хотелось бы достичь (objective), а уже потом перечислять проекты, которые нас туда предположительно приведут (key results).

Мы же использовали SMART и АЗАДР 😁

Но в целом и так получилось неплохо, я считаю. Особенно для первого раза.

На неделе будем договариваться между собой по скоупу внутри этих проектов, нужно всё-таки успеть сделать все за период, хотя бы в теории. Но так же нужно оставить цели достаточно амбициозными. Короче, будем посмотреть.

А дальше следующая, ещё более сложная часть работы — execution. Мало цели поставить, нужно к ним двигаться! И с большой вероятностью менять коней на переправе.

Прочитал недавно Черную книгу Славы Панкратова. Она бесплатно доступна и длиной всего 27 страниц, можете почитать тоже. Книга уже довольно старая, 2011 года, здесь это _очень_ сильно чувствуется, и нужно на это делать поправку.

Первая половина оставила впечатление лютейшей кринжатины: взрослый дядька, владелец бизнеса, разговаривает, как школьник, причём разговаривает с безвольным и немым бестелесным духом 😁
Забавно, что это сборник эссе, написанных, как я понял, в разное время. Поэтому там есть буквально сами себе противоречащие элементы. Всё как в жизни.

НО! Книга небольшая и стоит дочитать до конца. Там то ли сам привыкаешь к подаче, то ли она становится более взрослой. За формой проглядывается содержание. Истины банальные и известные, даже избитые, но, чёрт возьми, сколько раз я успел в этой книге узнать свои мысли, а иногда диалоги (сутёво, не по форме!), в отношении некоторых сотрудников, в том числе и своих тимлидов 😁

Однако самые ценные микро эссе — те, читая которые, я что-то откладывал себе на исправление. Да, получилось мало, но и книга коротюсенькая.
Отдельно мне понравилось, что в последнем, девятом эссе совершенно прямо говорится о том, что оценивают тимлидов только по результатам деливери. Я хотел об этом написать здесь, но мысль утекла и я решил не жестить. Ну вот хоть тут прочитайте жестокую правду.

По соотношению полезность ко времени прочтения — однозначно стоит прочесть.

Короче, решил, что попробую пока записать своего бубнежа в одиночестве на цифровой накопитель в интернете, зря что ли микрофон покупал за бешенные бабки!
В прошлый раз на стриме полтора часа говорил без умолку, думаю, что на подкастик меня тоже должно хватить. Вдруг, будет веселее, чем посты в канале! (потому что в последнее время одни отписки)

Покидайте вопросов в комменты к этому посту. Или тем, про что хотели бы, чтобы я рассказал (но я только в чатах эксперт по всем вопросам, в серьезном деле не обещаю!).

Founder mode

У Пола Грэма вышел небольшой пост.

Коротко. Инвесторы постоянно советуют основателям компаний использовать стандартные менеджерские подходы, которые зарекомендовали себя. В особенности это касается этапов масштабирования компаний.

И вот чел из Airbnb рассказал, как они послушали этих советов, обосрались, потом стали делать по-своему и теперь у них самый длинный FCF на этом побережье.

Суть вот этого собственного метода в том, что основатель микроменеджит всех и вся. Ну, если быть точнее, то, конечно, только самые важные в данный момент кусочки. Причём, микроменеджмент заключается не в поклёвывании сотрудников, а в том, что чувак лезет разбираться в продукте до последнего винтика. Буквально может прийти к сварщику и выяснять, почему он варит именно этим газом (этот пример я сам придумал).

Что я думаю?
Думаю, что иногда круто работает. Помню, что Маск где-то рассказывал, как он не мог нормального рокет саентиста главного инженера в SpaceX найти. И ему пришлось самому книжки про ракеты читать, разбираться.
Похожую историю мне рассказывали про Теслу, что Маск там влез к чувакам, которые хотели датчик дождя ставить и сказал, что это нафиг не надо и дорого, пусть камеры дождь детектируют.

Есть и ещё прилично примеров, когда основатель "на раздаче в рестике стоит". И такие компании успешны. Предприниматель видит, где можно оптимизировать, у него максимально широкая картина, видение, стратегия — всё в его голове. Он действительно может придумать какие-то фишки на каждом уровне, где разберётся. Так что, может это и работает, не знаю.

Зато могу представить и минусы такого подхода, особенно, если ты не основатель, но решил "act as an owner", так же HR'ы учили, да?))

Во-первых, это требует охренительно много времени — разбираться во всём. Тебе за это не платят (ну, разве что ты относительно крупный акционер).

Во-вторых, если ты наёмный сотрудник, то скорее всего тебя наняли закрывать определенную область. Если ты будешь учить электриков крутить шурупы отверткой, то скорее всего вместо тебя работать будет некому, там что-то просыпется, вреда будет больше, чем пользы.

В-третьих, ты ж не основатель! У тебя в голове нет вот этих всех кусочков паззла. Ещё, вероятно, у тебя мозги работают не так, как у предпринимателя — не велик шанс, что даже с полной картиной стратегии и видения компании, ты что-то там придумаешь эдакое.

В-четвертых, если ты наёмный менеджер, лезешь через голову своих директов к непосредственным исполнителям, то это ломает иерархию. Ты подрываешь доверие людей к их начальнику (своему репорту). Ты демотивируешь их начальника (своего репорта). Ты путаешь карты (меня это больше всего бесит) — руководитель попросил одно, думает, что оно там делается, тут пришел ты, всё поменял, а руководитель живёт в своём маня-мире, получается.
Когда это делает основатель, оно воспринимается как-то по-другому. Не могу вербализовать, в чем разница, но чувствую, что она есть.

Тем не менее, думаю, что менеджеру тоже было бы полезно понимать, кто, что, как и почему делает у него там в командах. Это как программисту полезно знать устройство ОС и компьютеров, и что там этот фреймворк под капотом делает, когда вот эту аннотацию ставишь.

Короче, там и Грэм в примечании пишет, что наёмным менеджерам не надо так себя вести, и я так считаю (хотя первая интенция была попробовать, когда прочел, да).
А что думаете вы?

Заметил, что когда я нахожусь на низком уровне морали/энергии/настроения, мне очень сложно помогать другим людям. Даже если это не требует каких-то больших усилий. Например, кто-то уронил вещь на улице, обычно я помогу поднять. Но если мораль где-то в районе нуля, то мне прямо очень тяжело, надо себя заставлять, помочь человеку.

Я часто помогаю людям найти кого-то полезного или даже банально могу просто выслушать наболевшее. Но не в моменты, когда мне кажется, что у меня самого все как-то не так. Мне кажется это странным. Логичным, да, но странным.

А уровень морали у меня сильно зависит от работы. Если я считаю, что работа интересная, оценивается справедливо, что результаты что-то меняют в мире — мораль на высоте.

А если работа не челленджит.
Если за успехи не хвалят.
Если цели бессмысленны (или я не купил) или недостижимы.
В таких случаях я ухожу в этот дурацкий режим сбережения энергии.

И это плохо не только для меня самого, я ж ещё и перестаю людям вокруг помогать. Да, по мелочам, но мне кажется, что это важно. Так мы все становимся капельку добрее.

Вывод здесь такой, что нужно не только внимательно выбирать работу, но и следить, как оно движется, чтобы вовремя сменить место.