Нерешенная задача проектного управления и стори пойнты

Было это несколько недель назад. Во вторник вечером, когда в Белграде теперь уже сумерки, мы с ребятами собрались на очередную сходку книжного клуба. Книгу мы читали душнейшую, я вам рассказывал, "Сначала скажите нет". В тот раз мы сидели, переглядываясь в нерешительности, пока я наконец не нарушил тишину, задав вопрос, висевший в воздухе: "никто не читал, да?".

С этой книгой такое происходило уже пару раз. И всякий раз в таком случае книжный клуб превращался в дискуссионный, если не сказать в лекторий. Так и в этот раз я полтора часа бегал по переговорке с маркерами в руках, рисовал картинки, диаграммы, горячо объяснял что-то.

Я говорил без умолку. Махал руками. Шастал из угла в угол. Рассказывал, что никто меня не понимает, но ведь смотрите, как всё логично! Все кивали головами, иногда спорили, но вдруг один из ребят (узнай себя, что называется) сказал: "о! так это ж, как у нас в бизнес юните! такой-то человек делает, почитай".

У меня в закладках уже пару недель тогда лежала ровно та статья, про которую сказал коллега. И, вообще говоря, она оказалась не совсем про то же самое, но по смыслу — просто прекрасная! Сейчас расскажу.

Я люблю делить планирование на приоритезацию, прогнозирование сроков и ресурсное планирование. И приоритезировать всегда хочется по ROI (return on investment). Я для этого пропагандирую CD3 (Cost of Delay Divided by Duration). Но эта метрика не учитывает, _кем_ будет решаться задача (за это отвечает теория ограничений).
Но у нас есть альтернативный подход, однозначно заслуживающий внимания. И в нем неожиданно используются стори пойнты!

Чтобы решить, какой проект надо брать, ребята честно пытаются оценить ROI. Это ожидаемая "польза" проекта (в нашем случае, далеко не всегда это прибыль as is), деленная на условный ФОТ (фонд оплаты труда) (в человеко-попугаях). Как считать полезность мы обсудим в другой раз, а вот затраты рассмотрим сейчас.

Итак, есть ворох проектов, с разной полезностью, каждый из которых нужно делать разными пересекающимися наборами команд. Предлагается дать командам оценить задачи, как они обычно их оценивают. А потом посмотреть по статистике, сколько FTE (full-time employee) от каждой команды уйдет на реализацию её части проекта. Для этого для каждого сотрудника высчитывается его личная velocity. Тогда можно взять оценку задачи, поделить на velocity и получить FTE.

FTE это уже штука более понятная, чем стори пойнты или даже часы. Пусть и джун от сеньора будет сильно отличаться.

Как вы могли подметить, для такой оценки нужно предварительно осуществить еще и ресурсное планирование. То есть в данном случае кто когда какую задачу будет делать. Это позволяет еще и понять, хватает ли рук, чтобы за проект браться.

Я, конечно, вижу с этим подходом несколько проблем. Хотя, я даже верю, что в первом приближении это полезно. Но форсировать жестко такую схему я бы не стал, вот почему:

1. Оценки даже в стори пойнтах работают очень плохо. Здесь ребята пытаются уменьшить эффект от этого логированием реально затраченных ресурсов (неизбежно напарываясь на то, что реально потраченные стори пойнты это оксюморон). Статистика прошлого получается, оценить кому сколько выставить FTE — можно (ценой логирования затраченных ресурсов). Но вот планироваться так все равно нормально не получится. Кстати, в одной из моих команд тоже логируется затраченное время, именно для перевыставления FTE.
2. Предполагается, что задачи жестко прибиваются к исполнителям (иначе оценки не валидны). Это не помогает морали команды.
3. Здесь, чтобы осуществить ресурсное планирование, нужно сначала осуществить ресурсное планирование.

Та самая нерешенная проблема проектного управления. Как нам учесть в планировании все отпуска, дежурства, болезни и индивидуальные скорости сотрудников (которые еще и относительны к задачам). А никак.
Все проектные менеджеры вынуждены до сих пор брать гантта, раскладывать его на "колбаски" и впихивать эти колбаски между отпусками и национальными праздниками.

Может быть, вы умеете планировать это лучше? Научите меня в комментариях.

Про принятие решений

Когда мы в команде меняем процессы, определяем и формулируем цели, я всегда стараюсь опираться на мнение ребят из команды. Такие штуки я выношу на командные ретро, обсуждения.

На самом деле очень часто у меня заранее уже есть какое-то мнение, но я исхожу из предположения, что команде виднее. Например, я очень редко пишу код. Это значит, что проблемы, связанные с архитектурой приложения, организацией кода, код ревью, деплоем и т.д. я представляю себе в основном по тем обрывкам информации, которые получаю на 1-1, вижу по метрикам или косвенными признакам (хожу по тикетам, слушаю на командных встречах). Наложите здесь то, что люди зачастую говорят не то, что на самом деле (от стеснения, боязни авторитета или недостатка рефлексии) и получите, что картинка далеко не полная и не точная.

Я очень хочу, чтобы то, что мы меняем, действительно помогало. Мой интерес здесь не в том, чтобы доказать, что я самый умный, а в том, чтобы командные результаты были лучше. Качественнее код, надёжнее системы, быстрее шла разработка и онбординг, меньше был отток из команды.

С другой стороны, данных у меня больше, чем у каждого отдельно взятого сотрудника, у меня другой контекст.

Здесь важно, что консенсуса достичь не получается практически никогда. Но мне нужно, чтобы решение, которое мы приняли, было продано каждому. То есть даже если мы решили disagree and commit, люди должны все таки commit. Саботаж точно не улучшит ситуацию, а породит только конфликты, которые зачастую станут деструктивными (здесь есть сложный момент — донести до всех, что решения не отлиты в граните, можно в любой момент поднять вопрос о том, чтобы его отменить).

Поэтому часто я грешу тем, что навожу ребят на "правильное" на мой взгляд решение. Фреймлю так, чтобы они сами пришли к тем же выводам, что и я. Для этого нужно к каждой такой встрече подготовить все вводные, на основе которых я что-то понял. Дать недостающий им контекст.

Иногда это не получается. Я имею в виду, что иногда меня переубеждают и это прям хороший исход. Но иногда я могу передавить. У меня много аргументов, человек с ними соглашается, но что-то внутри него всё ещё радикально против. Такие ситуации прям мешают работе. Думаю, что здесь нужно действовать "по Кэмпу" — дать человеку право не согласиться и уйти с этим на какое-то время без принятого решения.

Это всё красиво на бумаге, даже неплохо работает в смысле влияния на командный дух. Но это очень и очень медленно. Если наложить ещё сверху, что цикл обратной связи в управлении и без того длинный, замечаешь, что результаты приходят слишком медленно.

Поэтому на практике на обсуждения я выношу не всё. Некоторые вещи, часто это непопулярные решения, я просто беру и делаю. Важно объяснить, почему, с какой целью и как я буду судить об успешности. Но многое просто не нужно растягивать.

Пока работает. Думаю, что это будет работать до тех пор, пока к руководителю есть доверие и уважение (то есть нужен трек рекорд).

В этом контексте, кстати, меня ужасно раздражает, когда мои руководители что-то внедряют, и ставят перед фактом. Вообще не спрашивая мнения меня и моих пиров. В лучшем случае скомкано объяснят, почему решили так сделать и назовут это экспериментом (без метрики успешности). В худшем, мы просто увидим, что что-то поменялось.
Благо, такое случается достаточно редко.
Не надо так. ирония вошла в чат

Там Нобелевку по физике дали за нейросети, интернет кипит. Левенчук в своей обычной манере написал, что на самом деле очевидно, почему так, по пути обосрав нас (физтехов), впрочем, обоснованно. Но из его текстов, как обычно, нихрена не понятно.
Поэтому я принёс вам энку, инжойтесь.

Я тоже нифига не понял, честно.
Если читая статью в энке, вы зададитесь вопросом "а где спиновые стекла?", то считайте, что они их там называют ферромагнетиком.

Дорогой брат пишет про парадокс образования: с одной стороны, ты, как преподаватель, оказываешь услугу, за её получение деньги уплочены; с другой стороны, если человек сам не учит, то никакие усилия преподавателя не помогут.

Я подумал, что это как спорт.
Можно купить абонемент в фитнес зал. Там ты заплатил, тренер показывает и говорит, что делать. Но делать должен ты сам.

А вот пойти на физтех это уже как спорт высоких достижений. Условно бесплатно, но фелонить нельзя. Здоровье, кстати, тоже страдает, только ментальное.

Пара анонсов и вопрос

Во-первых, сходите на Epic Growth, он уже сегодня! Мало того, что Таня делает круто, так в этом году ещё и с Яндексом!

Второе.
Я тут впервые провёл настоящую стратсессию. Получилось даже не так плохо, как могло бы. Щас вот сяду в самолёт из Алматы в Белград и напишу подробности.

А пока у меня вопрос: как вы считаете, что такое стратегия?

Что я называю стратегией

Вообще мнений о том, что же такое стратегия слишком дофига, а какое самое правильное, я не понял, поэтому просто договоримся о терминах. Я в основном буду использовать штуки, которых понабрался от Егора Кривошеи на тренингах и в его канале кекс.

Для меня стратегия это:
1. Что мы делаем
2. Зачем мы это делаем
3. Как мы это делаем
4. Почему мы делаем именно это

Неявно предполагаю, что в первый пункт входит также понимание того, чего мы не делаем.

Итак, у меня совершенно новая единица оргструктуры, одна из команд со мной совсем недавно, а одна из стареньких команд уже достигла самых главных результатов, для которых создавалась.

Спущенной сверху стратегии или целей у нас нет, а мне бы хотелось, чтобы мой юнит работал, как одна сущность. Иначе объединение было бы искусственным. А оно таковым не является, команды выстроены в пайплайн. Если вы следите за моими размышлениями о теории ограничений и tameflow, то понимание, о чем я.

В этом полугодии я провёл довольно много скип 1-1 и услышал интересные идеи от ребят. Мне захотелось набрать их все в кучку и повертеть, подумать, что из этого стоит делать.

К тому же, в новой роли, говорят, надо заниматься стратегией. Вот я и занялся.

Дальше будет серия постов о том, как мы это делали.

Продолжение
Как выглядит итоговый артефакт

Про стратсессию

В прошлом периоде я уже проделывал некоторое упражнение по построению стратегии, но только для одной команды. Поэтому в этот раз у меня уже было некоторое представление о желаемом результате. Но процедура его получения оказалась значительно сложнее. И не без косяков.

У нас было три встречи.

Первая

С лидами и менеджерами мы определяли стейкхолдеров и формулировали для них ценностные предложения. Это крайне полезное упражнение — подумать, для кого вы вообще существуете, как подразделение. И зачем вы им нужны.

Неплохим способом идентифицировать стейкхолдеров оказалось после индивидуальное упражнение. Выписать всех, на кого оказывает прямое или косвенное влияние работа подразделения. Здесь классно помогли выписанные подсказки. Например, кто будет пользоваться, кто заказчик, кто платит, кто заинтересован в успехе и провале и т.д.

Различных имён людей и групп оказалось много. Мы раскидали их по диаграмме core (кто непосредственно работает вместе с нами), involved (кто регулярно с нами пересекается и оказывает влияние на работу), informed (кому просто нужно быть в курсе).

Уже глядя на эту диаграмму, мы смогли достаточно легко определить всего шесть больших групп стейкхолдеров. А уже для каждой из этих групп мы набрейнштормили ценностное предложение.

Для облегчения себе задачи мы выписали себе прямо перед глазами: "продукт — что мы делаем, ценностное предложение — для чего мы это делаем". И думали в четырёх категориях: деньги, власть/влияние, инфо-поводы, решение проблем.

На мой вкус, получилось отлично. Осталось только свести стейкхолдеров и ценностные предложения для них в табличку.

Начало здесь
Продолжение

Вторая

Всем сектором (это так мой юнит называется) мы пытались составить видение идеальной картины будущего. Для этого мы посмотрели на стейкхолдеров, ценностные предложения и постарались представить, как там, в идеальном будущем, где мы всё сделали.
Здесь нам помогали концепции polar star / north star goal, BHAG (БАЦ) и некоторые способы думать: пример (хотим быть как кто-то), против (работаем вопреки кому-то), целевой показатель (топ-1 работодатель в стране) и трансформация (хотим из А перейти в Б).

Здесь было много эмоций, каких-то прилагательных и вообще характеристик, но мало идей продуктов. Я думаю, что здесь, вероятно, нужно было работать только с лидами (как я и планировал изначально, но не успел). Может быть, лучше фреймить, не знаю. Это и для меня достаточно сложная и абстрактная часть работы. Сложно :)

Однако мне удалось кластеризовать эти зарисовки и нагенерить из них уже продукты. Но это случилось уже после встречи, что испортило часть результатов. Нужно было делать на месте.

Следом мы провели SWOT анализ для наших polar star целей. Получилась фигня, потому что я ещё не кластеризовал карточки на продукты.
На деле, я уже после встречи делал этот анализ сам для каждого продукта.

Следующий шаг это просто конфета. Я попросил ребят просто выписать все идеи проектов и фичей, которые они хотели бы или могли бы сделать в ближайшем периоде. Это самое ценное, что я получил от команд, потому что им виднее, они каждый день с этими проблемами сталкиваются. А я нет.

Здесь было много полезного, что-то было неожиданным и новым. Супер полезно, короче.

В итоге я собрал табличку продукт/цель, swot, и список идей, которые ведут нас в направлении этой цели. Кроме того, дополнил табличку со стейкхолдерами и целостными предложениями так, чтобы было понятно, какие цели и как закрывают потребности каких стейкхолдеров.

Начало здесь
Продолжение

Третья
Сюда я обязательно звал лидов, но пришли и IC ребята в большом количестве. Я не уверен, что их стоило звать. С одной стороны, я отнял их время и усложнил себе фасилитацию встречи, с другой — ребята непосредственно поучаствовали в выборе целей на период, повлияли на это. Я думаю, что для мотивации это однозначно плюс.

На этой встрече нам прежде всего нужно было выбрать несколько из больших амбициозных целей. Для этого мы смотрели на swot и на то, какие цели делать примерно в одном направлении. То есть здесь очень качественно (не количественно) рассуждали и выбирали лучшее.

Выбирая цели, мы постарались закрыть четыре направления: финансы (заработок), клиенты (что-то помогающее клиентам), сотрудники (что-то для блага нас самих) и процессы (в смысле бизнес процессы).

Получилось взять шесть целей, которые в совокупности закрыли эти четыре направления.

Финальным этапом составления стратегии был фильтр карточек с проектами, которые нагенерила команда. Нам нужно было решать, что мы делаем в ближайшем периоде, а что не берём.

Здесь мы в основном дискутировали с лидами, что и почему надо и не надо брать. Именно здесь круто было видно, что команды плотно работают друг с другом, потому что лиды довольно активно друг другу накидывали. Мне понравилось :)

Что, возможно, стоило сделать иначе, так это выбирать не в дискуссии, а по каким-то объективным метрикам. Потому что мне было не слишком просто потом объяснять своему начальнику, почему мы взяли одно и не взяли другое, не имея перед глазами чисел.

Начало здесь

Это наша шпаргалка для поиска стейкхолдеров

Круг для распределения по вовлечённости

Мы использовали вот такую штуку для выбора суперцелей по правлениям
Balanced Scorecard, BSC
Каплан и Нортон

А для каждой цели определили, какие проекты в ближайшем периоде мы берём, а от каких отказываемся

Это и есть финальный артефакт нашей стратегической сессии. Вот так вот оформленная стратегия.

Постановка целей

Когда у нас уже появилась стратегия: что делаем и что не делаем, пришло время составлять цели.

Здесь вышло тоже не так хорошо, как мне бы хотелось, но на порядок лучше, чем я видел где-нибудь в дельта окрестности.

Мы с лидами взяли себе по несколько направлений и ушли смартовать в цели те списки проектов, которые выбрали.

Что хотелось бы здесь исправить. Хотелось бы формулировать цели в терминах метрик или чего хотелось бы достичь (objective), а уже потом перечислять проекты, которые нас туда предположительно приведут (key results).

Мы же использовали SMART и АЗАДР 😁

Но в целом и так получилось неплохо, я считаю. Особенно для первого раза.

На неделе будем договариваться между собой по скоупу внутри этих проектов, нужно всё-таки успеть сделать все за период, хотя бы в теории. Но так же нужно оставить цели достаточно амбициозными. Короче, будем посмотреть.

А дальше следующая, ещё более сложная часть работы — execution. Мало цели поставить, нужно к ним двигаться! И с большой вероятностью менять коней на переправе.

Прочитал недавно Черную книгу Славы Панкратова. Она бесплатно доступна и длиной всего 27 страниц, можете почитать тоже. Книга уже довольно старая, 2011 года, здесь это _очень_ сильно чувствуется, и нужно на это делать поправку.

Первая половина оставила впечатление лютейшей кринжатины: взрослый дядька, владелец бизнеса, разговаривает, как школьник, причём разговаривает с безвольным и немым бестелесным духом 😁
Забавно, что это сборник эссе, написанных, как я понял, в разное время. Поэтому там есть буквально сами себе противоречащие элементы. Всё как в жизни.

НО! Книга небольшая и стоит дочитать до конца. Там то ли сам привыкаешь к подаче, то ли она становится более взрослой. За формой проглядывается содержание. Истины банальные и известные, даже избитые, но, чёрт возьми, сколько раз я успел в этой книге узнать свои мысли, а иногда диалоги (сутёво, не по форме!), в отношении некоторых сотрудников, в том числе и своих тимлидов 😁

Однако самые ценные микро эссе — те, читая которые, я что-то откладывал себе на исправление. Да, получилось мало, но и книга коротюсенькая.
Отдельно мне понравилось, что в последнем, девятом эссе совершенно прямо говорится о том, что оценивают тимлидов только по результатам деливери. Я хотел об этом написать здесь, но мысль утекла и я решил не жестить. Ну вот хоть тут прочитайте жестокую правду.

По соотношению полезность ко времени прочтения — однозначно стоит прочесть.

Короче, решил, что попробую пока записать своего бубнежа в одиночестве на цифровой накопитель в интернете, зря что ли микрофон покупал за бешенные бабки!
В прошлый раз на стриме полтора часа говорил без умолку, думаю, что на подкастик меня тоже должно хватить. Вдруг, будет веселее, чем посты в канале! (потому что в последнее время одни отписки)

Покидайте вопросов в комменты к этому посту. Или тем, про что хотели бы, чтобы я рассказал (но я только в чатах эксперт по всем вопросам, в серьезном деле не обещаю!).

Founder mode

У Пола Грэма вышел небольшой пост.

Коротко. Инвесторы постоянно советуют основателям компаний использовать стандартные менеджерские подходы, которые зарекомендовали себя. В особенности это касается этапов масштабирования компаний.

И вот чел из Airbnb рассказал, как они послушали этих советов, обосрались, потом стали делать по-своему и теперь у них самый длинный FCF на этом побережье.

Суть вот этого собственного метода в том, что основатель микроменеджит всех и вся. Ну, если быть точнее, то, конечно, только самые важные в данный момент кусочки. Причём, микроменеджмент заключается не в поклёвывании сотрудников, а в том, что чувак лезет разбираться в продукте до последнего винтика. Буквально может прийти к сварщику и выяснять, почему он варит именно этим газом (этот пример я сам придумал).

Что я думаю?
Думаю, что иногда круто работает. Помню, что Маск где-то рассказывал, как он не мог нормального рокет саентиста главного инженера в SpaceX найти. И ему пришлось самому книжки про ракеты читать, разбираться.
Похожую историю мне рассказывали про Теслу, что Маск там влез к чувакам, которые хотели датчик дождя ставить и сказал, что это нафиг не надо и дорого, пусть камеры дождь детектируют.

Есть и ещё прилично примеров, когда основатель "на раздаче в рестике стоит". И такие компании успешны. Предприниматель видит, где можно оптимизировать, у него максимально широкая картина, видение, стратегия — всё в его голове. Он действительно может придумать какие-то фишки на каждом уровне, где разберётся. Так что, может это и работает, не знаю.

Зато могу представить и минусы такого подхода, особенно, если ты не основатель, но решил "act as an owner", так же HR'ы учили, да?))

Во-первых, это требует охренительно много времени — разбираться во всём. Тебе за это не платят (ну, разве что ты относительно крупный акционер).

Во-вторых, если ты наёмный сотрудник, то скорее всего тебя наняли закрывать определенную область. Если ты будешь учить электриков крутить шурупы отверткой, то скорее всего вместо тебя работать будет некому, там что-то просыпется, вреда будет больше, чем пользы.

В-третьих, ты ж не основатель! У тебя в голове нет вот этих всех кусочков паззла. Ещё, вероятно, у тебя мозги работают не так, как у предпринимателя — не велик шанс, что даже с полной картиной стратегии и видения компании, ты что-то там придумаешь эдакое.

В-четвертых, если ты наёмный менеджер, лезешь через голову своих директов к непосредственным исполнителям, то это ломает иерархию. Ты подрываешь доверие людей к их начальнику (своему репорту). Ты демотивируешь их начальника (своего репорта). Ты путаешь карты (меня это больше всего бесит) — руководитель попросил одно, думает, что оно там делается, тут пришел ты, всё поменял, а руководитель живёт в своём маня-мире, получается.
Когда это делает основатель, оно воспринимается как-то по-другому. Не могу вербализовать, в чем разница, но чувствую, что она есть.

Тем не менее, думаю, что менеджеру тоже было бы полезно понимать, кто, что, как и почему делает у него там в командах. Это как программисту полезно знать устройство ОС и компьютеров, и что там этот фреймворк под капотом делает, когда вот эту аннотацию ставишь.

Короче, там и Грэм в примечании пишет, что наёмным менеджерам не надо так себя вести, и я так считаю (хотя первая интенция была попробовать, когда прочел, да).
А что думаете вы?