То самое чувство типа: блин, так просто кажется, почему это придумал не я

Кривая дорожка обучения

Как развиваться в роли руководителя? Не просто набираться опыта, а именно развивать хард-скилл? Сейчас расскажу, как я пытаюсь это делать.

Это началось три года назад. В Москве было жаркое, солнечное лето. Я только что получил свою первую в жизни роль тимлида и прилично волновался. Чтобы подготовиться к новой роли, я взял по рекомендации книгу и читал её, сидя перед большим окном с видом на город и светлое голубое небо, попивая светлый улунчик из красивой пиалы древесного обжига.
Через несколько дней, я вышел на работу. Мы с ребятами из новой команды взяли по чашечке хорошего капучино и встали у маркерной доски, рисуя диаграммы потоков данных в наших сервисах. С моего лица не сходила улыбка.

Постепенно освоившись, я обнаружил, что в команде есть серьезные процессные проблемы: мы теряли задачи, периодически ловили инциденты, которых можно было легко избежать, обращения в поодержку отъедали всё больше времени. Нужно было что-то делать!

И вот я брал и делал, а потом смотрел — работает или нет. Если не работает, то больше не делай, если работает — продолжай. Идеи, что попробовать, лучше всего брать из книг, чуть хуже из блогов (типа моего). В книгах обычно более обстоятельно объясняется как, почему и какую проблему решает тот или иной процесс.

Как понять, что хорошо или плохо? Прежде, чем что-то менять / вводить, обозначь проблему. Если с проблемой стало хуже или ничего не изменилось — плохо. Иначе — хорошо. Но думай, можно ли лучше.

Ну и добью капитанство: для разных целей нужны разные процессы, а цели ваши могут меняться со временем, даже если команда остается прежней.

TL;DR
Хорошо делай, а плохо не делай. Если сделал плохо — прекрати. Если сделал хорошо — продолжай.

Кейс

Человек очень старается, вкладывает много сил и мотивации, но раз за разом достигает посредственного результата.
1. Как изменится результат, если он будет работать "обычно", не усердствуя?
2. Это просто нет таланта и вон из профессии или неповезло или условия неподходящие?
3. Как бы вы попробовали помочь такому человеку, если это ваш сотрудник?
4. Какой совет вы бы дали такому человеку, если бы были его женой/мужем?
5. Вы бы наняли к себе человека, о котором вам дали вот такую характеристику, как выше?)

Опять про типологии личностей

Намедни приобрел в компьютерной сети Интернет видеоролики на тему стратегического планирования. Имею вам сказать, что некоторые лекции откровенно высосаны из пальца (вы всё ещё переживаете, что ваш доклад недостаточно глубок, да?). Так, в одном из роликов сударыня изволит рассказывать, что люди делятся на X категорий. Но так как они _на_самом_деле_ не делятся, то в каждом человеке есть все эти категории одновременно. В некоторые дни иные являют себя одним образом, а на завтра уже радикально меняют категорию — очень удобно, это не модель говно не воспроизводится, это обстоятельства изменились. При этом якобы есть некий базовый психотип, характерный для конкретной персоны. Но помним об обстоятельствах!

Забавно в высшей степени и следующее обстоятельство. Аудитории предлагается привести примеры известных личностей и персонажей для каждого психотипа. При этом полностью игнорируется предыдущий тезис, что психотипы меняются во времени. Но смешно не это, аудитория _ни_разу_ не угадала интенцию выступающей. Более того, слушатели каждого персонажа приписывали к разным психотипам!

Сильнее всего я оторопел от того, что психотипами обладают, оказывается, ещё и бренды!

К сути. Нам предлагают голубцов привлекать к стратегическому планированию только тех, кто обладает определённым психотипом. Но совершенно непонятно, как определить психотипы (никто не справился с задачей). А даже ежели мы с этим и управимся, нет никакого представления о том, что же делать, когда психотип у этих людей изменится. Отстранять и привлекать других? Как-то тактичненько получается.

В общем я к делению людей на типы отношусь нормально, человек склонен всё классифицировать, так проще думать об окружающем мире. Более того, есть даже польза от изучения некоторых концепций (сводящаяся, правда, к тому, чтобы на практике почувствовать, что все люди разные, а не на словах послушать). Но это просто какое-то шутовство. Да ещё и за бешенные бабки, если верить спикеру.

Многие подумали, что это кто-то из моих команд. На самом деле это не так. Мне кажется, что вы можете предложить больше идей в таком контексте :)

Очевидное невероятное
Если подготовить кофе в турке к варке и уйти лепить из пластилина на минут 30, получается уже немного cold brew. Его можно всё-таки сварить и получается вкуснее, чем сварить сразу.

Ещё недавно видел ОТКРЫТИЕ. Мол, если перед приготовлением эспрессо смочить таблетку, будет вкуснее. Я не пробовал, но в моей голове поросла связь между этими двумя фактами.

Нерешенная задача проектного управления и стори пойнты

Было это несколько недель назад. Во вторник вечером, когда в Белграде теперь уже сумерки, мы с ребятами собрались на очередную сходку книжного клуба. Книгу мы читали душнейшую, я вам рассказывал, "Сначала скажите нет". В тот раз мы сидели, переглядываясь в нерешительности, пока я наконец не нарушил тишину, задав вопрос, висевший в воздухе: "никто не читал, да?".

С этой книгой такое происходило уже пару раз. И всякий раз в таком случае книжный клуб превращался в дискуссионный, если не сказать в лекторий. Так и в этот раз я полтора часа бегал по переговорке с маркерами в руках, рисовал картинки, диаграммы, горячо объяснял что-то.

Я говорил без умолку. Махал руками. Шастал из угла в угол. Рассказывал, что никто меня не понимает, но ведь смотрите, как всё логично! Все кивали головами, иногда спорили, но вдруг один из ребят (узнай себя, что называется) сказал: "о! так это ж, как у нас в бизнес юните! такой-то человек делает, почитай".

У меня в закладках уже пару недель тогда лежала ровно та статья, про которую сказал коллега. И, вообще говоря, она оказалась не совсем про то же самое, но по смыслу — просто прекрасная! Сейчас расскажу.

Я люблю делить планирование на приоритезацию, прогнозирование сроков и ресурсное планирование. И приоритезировать всегда хочется по ROI (return on investment). Я для этого пропагандирую CD3 (Cost of Delay Divided by Duration). Но эта метрика не учитывает, _кем_ будет решаться задача (за это отвечает теория ограничений).
Но у нас есть альтернативный подход, однозначно заслуживающий внимания. И в нем неожиданно используются стори пойнты!

Чтобы решить, какой проект надо брать, ребята честно пытаются оценить ROI. Это ожидаемая "польза" проекта (в нашем случае, далеко не всегда это прибыль as is), деленная на условный ФОТ (фонд оплаты труда) (в человеко-попугаях). Как считать полезность мы обсудим в другой раз, а вот затраты рассмотрим сейчас.

Итак, есть ворох проектов, с разной полезностью, каждый из которых нужно делать разными пересекающимися наборами команд. Предлагается дать командам оценить задачи, как они обычно их оценивают. А потом посмотреть по статистике, сколько FTE (full-time employee) от каждой команды уйдет на реализацию её части проекта. Для этого для каждого сотрудника высчитывается его личная velocity. Тогда можно взять оценку задачи, поделить на velocity и получить FTE.

FTE это уже штука более понятная, чем стори пойнты или даже часы. Пусть и джун от сеньора будет сильно отличаться.

Как вы могли подметить, для такой оценки нужно предварительно осуществить еще и ресурсное планирование. То есть в данном случае кто когда какую задачу будет делать. Это позволяет еще и понять, хватает ли рук, чтобы за проект браться.

Я, конечно, вижу с этим подходом несколько проблем. Хотя, я даже верю, что в первом приближении это полезно. Но форсировать жестко такую схему я бы не стал, вот почему:

1. Оценки даже в стори пойнтах работают очень плохо. Здесь ребята пытаются уменьшить эффект от этого логированием реально затраченных ресурсов (неизбежно напарываясь на то, что реально потраченные стори пойнты это оксюморон). Статистика прошлого получается, оценить кому сколько выставить FTE — можно (ценой логирования затраченных ресурсов). Но вот планироваться так все равно нормально не получится. Кстати, в одной из моих команд тоже логируется затраченное время, именно для перевыставления FTE.
2. Предполагается, что задачи жестко прибиваются к исполнителям (иначе оценки не валидны). Это не помогает морали команды.
3. Здесь, чтобы осуществить ресурсное планирование, нужно сначала осуществить ресурсное планирование.

Та самая нерешенная проблема проектного управления. Как нам учесть в планировании все отпуска, дежурства, болезни и индивидуальные скорости сотрудников (которые еще и относительны к задачам). А никак.
Все проектные менеджеры вынуждены до сих пор брать гантта, раскладывать его на "колбаски" и впихивать эти колбаски между отпусками и национальными праздниками.

Может быть, вы умеете планировать это лучше? Научите меня в комментариях.

Про принятие решений

Когда мы в команде меняем процессы, определяем и формулируем цели, я всегда стараюсь опираться на мнение ребят из команды. Такие штуки я выношу на командные ретро, обсуждения.

На самом деле очень часто у меня заранее уже есть какое-то мнение, но я исхожу из предположения, что команде виднее. Например, я очень редко пишу код. Это значит, что проблемы, связанные с архитектурой приложения, организацией кода, код ревью, деплоем и т.д. я представляю себе в основном по тем обрывкам информации, которые получаю на 1-1, вижу по метрикам или косвенными признакам (хожу по тикетам, слушаю на командных встречах). Наложите здесь то, что люди зачастую говорят не то, что на самом деле (от стеснения, боязни авторитета или недостатка рефлексии) и получите, что картинка далеко не полная и не точная.

Я очень хочу, чтобы то, что мы меняем, действительно помогало. Мой интерес здесь не в том, чтобы доказать, что я самый умный, а в том, чтобы командные результаты были лучше. Качественнее код, надёжнее системы, быстрее шла разработка и онбординг, меньше был отток из команды.

С другой стороны, данных у меня больше, чем у каждого отдельно взятого сотрудника, у меня другой контекст.

Здесь важно, что консенсуса достичь не получается практически никогда. Но мне нужно, чтобы решение, которое мы приняли, было продано каждому. То есть даже если мы решили disagree and commit, люди должны все таки commit. Саботаж точно не улучшит ситуацию, а породит только конфликты, которые зачастую станут деструктивными (здесь есть сложный момент — донести до всех, что решения не отлиты в граните, можно в любой момент поднять вопрос о том, чтобы его отменить).

Поэтому часто я грешу тем, что навожу ребят на "правильное" на мой взгляд решение. Фреймлю так, чтобы они сами пришли к тем же выводам, что и я. Для этого нужно к каждой такой встрече подготовить все вводные, на основе которых я что-то понял. Дать недостающий им контекст.

Иногда это не получается. Я имею в виду, что иногда меня переубеждают и это прям хороший исход. Но иногда я могу передавить. У меня много аргументов, человек с ними соглашается, но что-то внутри него всё ещё радикально против. Такие ситуации прям мешают работе. Думаю, что здесь нужно действовать "по Кэмпу" — дать человеку право не согласиться и уйти с этим на какое-то время без принятого решения.

Это всё красиво на бумаге, даже неплохо работает в смысле влияния на командный дух. Но это очень и очень медленно. Если наложить ещё сверху, что цикл обратной связи в управлении и без того длинный, замечаешь, что результаты приходят слишком медленно.

Поэтому на практике на обсуждения я выношу не всё. Некоторые вещи, часто это непопулярные решения, я просто беру и делаю. Важно объяснить, почему, с какой целью и как я буду судить об успешности. Но многое просто не нужно растягивать.

Пока работает. Думаю, что это будет работать до тех пор, пока к руководителю есть доверие и уважение (то есть нужен трек рекорд).

В этом контексте, кстати, меня ужасно раздражает, когда мои руководители что-то внедряют, и ставят перед фактом. Вообще не спрашивая мнения меня и моих пиров. В лучшем случае скомкано объяснят, почему решили так сделать и назовут это экспериментом (без метрики успешности). В худшем, мы просто увидим, что что-то поменялось.
Благо, такое случается достаточно редко.
Не надо так. ирония вошла в чат

Там Нобелевку по физике дали за нейросети, интернет кипит. Левенчук в своей обычной манере написал, что на самом деле очевидно, почему так, по пути обосрав нас (физтехов), впрочем, обоснованно. Но из его текстов, как обычно, нихрена не понятно.
Поэтому я принёс вам энку, инжойтесь.

Я тоже нифига не понял, честно.
Если читая статью в энке, вы зададитесь вопросом "а где спиновые стекла?", то считайте, что они их там называют ферромагнетиком.

Дорогой брат пишет про парадокс образования: с одной стороны, ты, как преподаватель, оказываешь услугу, за её получение деньги уплочены; с другой стороны, если человек сам не учит, то никакие усилия преподавателя не помогут.

Я подумал, что это как спорт.
Можно купить абонемент в фитнес зал. Там ты заплатил, тренер показывает и говорит, что делать. Но делать должен ты сам.

А вот пойти на физтех это уже как спорт высоких достижений. Условно бесплатно, но фелонить нельзя. Здоровье, кстати, тоже страдает, только ментальное.

Пара анонсов и вопрос

Во-первых, сходите на Epic Growth, он уже сегодня! Мало того, что Таня делает круто, так в этом году ещё и с Яндексом!

Второе.
Я тут впервые провёл настоящую стратсессию. Получилось даже не так плохо, как могло бы. Щас вот сяду в самолёт из Алматы в Белград и напишу подробности.

А пока у меня вопрос: как вы считаете, что такое стратегия?

Что я называю стратегией

Вообще мнений о том, что же такое стратегия слишком дофига, а какое самое правильное, я не понял, поэтому просто договоримся о терминах. Я в основном буду использовать штуки, которых понабрался от Егора Кривошеи на тренингах и в его канале кекс.

Для меня стратегия это:
1. Что мы делаем
2. Зачем мы это делаем
3. Как мы это делаем
4. Почему мы делаем именно это

Неявно предполагаю, что в первый пункт входит также понимание того, чего мы не делаем.

Итак, у меня совершенно новая единица оргструктуры, одна из команд со мной совсем недавно, а одна из стареньких команд уже достигла самых главных результатов, для которых создавалась.

Спущенной сверху стратегии или целей у нас нет, а мне бы хотелось, чтобы мой юнит работал, как одна сущность. Иначе объединение было бы искусственным. А оно таковым не является, команды выстроены в пайплайн. Если вы следите за моими размышлениями о теории ограничений и tameflow, то понимание, о чем я.

В этом полугодии я провёл довольно много скип 1-1 и услышал интересные идеи от ребят. Мне захотелось набрать их все в кучку и повертеть, подумать, что из этого стоит делать.

К тому же, в новой роли, говорят, надо заниматься стратегией. Вот я и занялся.

Дальше будет серия постов о том, как мы это делали.

Продолжение
Как выглядит итоговый артефакт

Про стратсессию

В прошлом периоде я уже проделывал некоторое упражнение по построению стратегии, но только для одной команды. Поэтому в этот раз у меня уже было некоторое представление о желаемом результате. Но процедура его получения оказалась значительно сложнее. И не без косяков.

У нас было три встречи.

Первая

С лидами и менеджерами мы определяли стейкхолдеров и формулировали для них ценностные предложения. Это крайне полезное упражнение — подумать, для кого вы вообще существуете, как подразделение. И зачем вы им нужны.

Неплохим способом идентифицировать стейкхолдеров оказалось после индивидуальное упражнение. Выписать всех, на кого оказывает прямое или косвенное влияние работа подразделения. Здесь классно помогли выписанные подсказки. Например, кто будет пользоваться, кто заказчик, кто платит, кто заинтересован в успехе и провале и т.д.

Различных имён людей и групп оказалось много. Мы раскидали их по диаграмме core (кто непосредственно работает вместе с нами), involved (кто регулярно с нами пересекается и оказывает влияние на работу), informed (кому просто нужно быть в курсе).

Уже глядя на эту диаграмму, мы смогли достаточно легко определить всего шесть больших групп стейкхолдеров. А уже для каждой из этих групп мы набрейнштормили ценностное предложение.

Для облегчения себе задачи мы выписали себе прямо перед глазами: "продукт — что мы делаем, ценностное предложение — для чего мы это делаем". И думали в четырёх категориях: деньги, власть/влияние, инфо-поводы, решение проблем.

На мой вкус, получилось отлично. Осталось только свести стейкхолдеров и ценностные предложения для них в табличку.

Начало здесь
Продолжение

Вторая

Всем сектором (это так мой юнит называется) мы пытались составить видение идеальной картины будущего. Для этого мы посмотрели на стейкхолдеров, ценностные предложения и постарались представить, как там, в идеальном будущем, где мы всё сделали.
Здесь нам помогали концепции polar star / north star goal, BHAG (БАЦ) и некоторые способы думать: пример (хотим быть как кто-то), против (работаем вопреки кому-то), целевой показатель (топ-1 работодатель в стране) и трансформация (хотим из А перейти в Б).

Здесь было много эмоций, каких-то прилагательных и вообще характеристик, но мало идей продуктов. Я думаю, что здесь, вероятно, нужно было работать только с лидами (как я и планировал изначально, но не успел). Может быть, лучше фреймить, не знаю. Это и для меня достаточно сложная и абстрактная часть работы. Сложно :)

Однако мне удалось кластеризовать эти зарисовки и нагенерить из них уже продукты. Но это случилось уже после встречи, что испортило часть результатов. Нужно было делать на месте.

Следом мы провели SWOT анализ для наших polar star целей. Получилась фигня, потому что я ещё не кластеризовал карточки на продукты.
На деле, я уже после встречи делал этот анализ сам для каждого продукта.

Следующий шаг это просто конфета. Я попросил ребят просто выписать все идеи проектов и фичей, которые они хотели бы или могли бы сделать в ближайшем периоде. Это самое ценное, что я получил от команд, потому что им виднее, они каждый день с этими проблемами сталкиваются. А я нет.

Здесь было много полезного, что-то было неожиданным и новым. Супер полезно, короче.

В итоге я собрал табличку продукт/цель, swot, и список идей, которые ведут нас в направлении этой цели. Кроме того, дополнил табличку со стейкхолдерами и целостными предложениями так, чтобы было понятно, какие цели и как закрывают потребности каких стейкхолдеров.

Начало здесь
Продолжение

Третья
Сюда я обязательно звал лидов, но пришли и IC ребята в большом количестве. Я не уверен, что их стоило звать. С одной стороны, я отнял их время и усложнил себе фасилитацию встречи, с другой — ребята непосредственно поучаствовали в выборе целей на период, повлияли на это. Я думаю, что для мотивации это однозначно плюс.

На этой встрече нам прежде всего нужно было выбрать несколько из больших амбициозных целей. Для этого мы смотрели на swot и на то, какие цели делать примерно в одном направлении. То есть здесь очень качественно (не количественно) рассуждали и выбирали лучшее.

Выбирая цели, мы постарались закрыть четыре направления: финансы (заработок), клиенты (что-то помогающее клиентам), сотрудники (что-то для блага нас самих) и процессы (в смысле бизнес процессы).

Получилось взять шесть целей, которые в совокупности закрыли эти четыре направления.

Финальным этапом составления стратегии был фильтр карточек с проектами, которые нагенерила команда. Нам нужно было решать, что мы делаем в ближайшем периоде, а что не берём.

Здесь мы в основном дискутировали с лидами, что и почему надо и не надо брать. Именно здесь круто было видно, что команды плотно работают друг с другом, потому что лиды довольно активно друг другу накидывали. Мне понравилось :)

Что, возможно, стоило сделать иначе, так это выбирать не в дискуссии, а по каким-то объективным метрикам. Потому что мне было не слишком просто потом объяснять своему начальнику, почему мы взяли одно и не взяли другое, не имея перед глазами чисел.

Начало здесь

Это наша шпаргалка для поиска стейкхолдеров

Круг для распределения по вовлечённости