Ключевые принципы успешных переговоров по Кемпу

Выдаю вам лютую базу, собранную мной из разных источников информации о ведении переговоров.

1. Контролировать чувство нужды, скрывать его. Давать визави право сказать "нет". Если вы будете цепляться за сделку или какое-то условие в ней, а та сторона это поймёт, из вас выжмут максимум по все параметрам, угрожая отобрать пункт, в котором вы нуждаетесь.

2. Позволять визави чувствовать себя "в порядке". Не стоит строить из себя акулу переговоров, какого-то переговорного мачо. Это некомфортно собеседнику, он с меньшей охотой будет идти вам на встречу. Кроме того, он будет все время ждать какого-то подвоха, а возможно даже скрывать какие-то важные вещи. Лучше вам самим быть "не в порядке", т.е. немного не в себе, что-то забыть, где-то запутаться и т.п. Будьте комфортным.

3. Не бояться говорить и слышать "нет". Слово "нет" выводит на конструктив. Вам что-то предлагают, вы отвечаете "нет". Именно в этот момент визави начинает выяснять, почему именно нет, здесь начинаются переговоры по-существу. Если вы скажете "да", то дальше уже проще вам досыпать деталей, вы же уже согласились! Если скажете "может быть", это вообще не дает никакой информации и никуда вас не движет. Говорите "нет".
Быть готовым услышать "нет" это снова про первый пункт. Вы не должны нуждаться. Нет так нет, договоритесь с кем-то другим или в другой раз. Поощряйте собеседника говорить "нет", таким образом вы вынуждаете его принимать решение. Если он не готов сказать вам "нет", то автоматически должен уже сказать вам "да".

4. Во время переговоров концентрируйтесь на своей миссии, обращенной к миру визави. Старайтесь действительно помочь вашему потенциальному партнеру, а не просто хапануть побольше. Ведь переговоры на самом деле никогда не заканчиваются.

Продолжаем тему пользы говорения с людьми через рот

Я на стриме уже рассказывал историю про рэндом кофе и свои душевные страдания, которые полечились одним собщением в телеграм.
А сегодня расскажу историю про стереотипы.

Многие знают, что и сам в некотором роде чайный мастер. А о чайных мастерах есть стереотипы.

Однажды вечером после я сидел в своей любимой чайной на Малой Дмитровке. Играла спокойная традиционная китайская музыка, что-то пыталась начирикать канарейка прямо над моим ухом. Через зал, у стены в аквариуме плавала уже полюбившаяся мне черепаха, которая часто скребла лапой по стеклу, отчего казалось, что она приветливо машет. Мой друг опаздывал. Я не хотел начинать чаепитие один, потому что самые вкусные заварки, как известно третья и четвертая. А если чайный лист остыл, то дальнейшие заварки уже с неприятным привкусом.

В тот день в зале работала чайный мастер, чьи церемонии мне особенно нравятся. Мы поздоровались, я сказал, что буду ждать друга, она продолжила работать за другим столом.

Время шло. Я скучал. Мастер закончила с гостями и, проходя мимо меня, заметила, что я всё ещё один. У неё был перерыв, в который она surprise собиралась попить чаю. Ну и предложила со мной поделиться. Я с удовольствием согласился!

Она отлила мне из термоса в стакан чай тёмно красного, даже немного коричневатого чая. Это оказалась очень вкусная смесь трав с малиной, а в основе был какой-то красный чай. Офигенно, должен вам сказать!

И понимаете ли, в чем дело? В самой каноничной чайной Москвы, чайный мастер пьет, о ужас!, какие-то травы! Не чистый шен пуэр с больших диких деревьев 1998 года сбора, не из пиалы, без чайников гайваней и чахаев. И всем норм.

Так же и я, пью чай из пакетиков (просто это другой напиток, не совсем тот чай), регулярно завариваю себе какой-нибудь те гуан инь в стакане (вот прямо сейчас, например), и мне норм. При этом люди вокруг каждый раз удивляются, почему это я не ворочу нос и не поливаю помоями "неправильные" чаепития.
Стереотипы-с.

Это происходит, потому что мы подумали за другого человека. Мы решили, как он должен себя вести. И почему он должен себя вести именно так. И мы даже свои решения основываем на том, что мы додумали.
А узнать наверняка можно только от самого человека. Поэтому спрашивайте, уточняйте, напоминайте, не стесняйтесь.

А друг мой тогда довольно скоро пришёл. И мы устроили гун фу ча с каким-то древним тайваньским улуном. Было вкусно и весело.

Давайте знакомиться

Меня зовут Валерий Овчинников, и я квант в нескольких смыслах.

- Во-первых, я закончил на Физтехе факультет ФФКЭ, студентов которого традиционно называют квантами.
- Во-вторых, я проработал больше шести лет quantitative developer / trader в больших немецких и австрийских банках. Людей на этих позициях тоже традиционно называют квантами.
- В-третьих, у меня бакалаврский и магистерская по так называемым "квантам" — я моделировал элементы квантового компьютера и искал оптимальные способы управления кубитами на алмазах.
- В-четвертых, я очень люблю количественное всё. Quantitative подход стараюсь использовать максимально. Начиная от финансов, заканчивая менеджментом.

Собственно последние три года я работаю в Яндексе, управляю тремя командами разработки безналичных платежей.
А в этом блоге я делюсь своим пониманием менеджмента, количественными техниками управления и отдельно регулярно освещаю области, в которых померить нельзя, а управлять можно.

Ещё со мной можно поменториться на getmentor.

Есть же такое, что к тебе приходит друг в гости и рассказывает про свою новую работу с большой зарплатой, а ещё машину новую купил и дом построил. И ты такой радуешься две секунды, а потом такой типа: блин, а че я делаю не так, почему у меня не так круто?
А потом, через какое-то время уже ты заваливаешься с кем-нибудь в бар и рассказываешь про свои жизненные достижения. Порадуйся за меня, друг! А он вот как в абзаце выше — радуется две секунды.

Если у вас нет такого, то вы либо сын маминой подруги, либо я не знаю, как так у вас получается.

У меня с института много друзей и просто приятелей, один успешнее другого. Самые успешные, кстати, девушки. Некоторые уже даже целые СЕО.

Так вот, у Талеба в "Одураченных случайностью" описывается ситуация, когда мужик получает повышение и переезжает в район более успешных чуваков. В этом районе он не самый крутой и богатый, а поэтому испытывает психологический дискомфорт. Талеб говорит, что это плохая стратегия — двигать туда, где все круче тебя. Типа ты ничего не получаешь, кроме дизморали.

Но я не согласен с ним. Вероятно, проблемой было бы, если тот мужик был прям самым донным в новом районе. Но чаще всего мы находимся в ситуации, когда в окружении есть люди, как более успешные, так и менее. Вторые помогают не унывать и не обесценить свои заслуги (потому что это автоматически принижает и тех, у кого получилось хуже).

А вот первые мотивируют бежать быстрее. Потому что они на своём примере демонстрируют, что _реально_ можно добиваться большего. И я, например, бегу быстрее.

Нюанс ситуации заключается в том, что на длительных промежутках времени вперед вырываются разные люди, по очереди. Бывают, конечно, какие-то невероятные тащилы, всё время бегущие где-то в первых рядах, но крайне редко случается, что кто-то уходит в недосягаемую сингулярность. Зато часто и ты сам попадаешь в авангард, а значит, кого-то мотивируешь. А кого-то бесишь, че уж.

Короче. мой тезис такой: Талеб не прав, крутится с успешными друганами не плохо. Иногда ты будешь плестись где-то в хвосте, иногда ближе к верхушке, но в целом вы задираете планку друг другу.

Отдельная мякотка заключается в том, что если вы действительно бежите _с_друганами_, а не с ножами друг на друга, то у вас есть мотивация толкать этих друганов наверх. Иногда даже выше себя. Во-первых, вы друг друга страхуете на случай тяжелых жизненных обстоятельств. Во-вторых, у вас появляется сеть знакомств в верхушках совершенно разных областей. Это не только поможет вам развивать какой-нибудь свой бизнес, но это может сильно помочь вашим детям.

Может, их порекомендуют в правильный университет. Может, возьмут на работу в правильную компанию. Может, подкинут их резюме в правильный момент на правильный стол правильному человеку.

Не зря же лучшие вузы воспитывают не одно поколение успешных семейств.

Как это мы тут выше называли? Нетворкинг? Кумовство! Кумовство топ.

Об закон необходимого разнообразия

С места в карьер! Неоднократно встречал на просторах русскоговорящей менеджерской тусовки сабж вот в такой формулировке: "управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего по крайней мере не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации".
Википедия говорит, что это формулировка Бира, британского кибернетика. С одной стороны, всё круто — ссылаемся на учёных, с другой стороны эта формулировка настолько упрощена, что по-моему она неверна.

О чем речь?
Речь о вполне формальном законе кибернетики. Представим, что есть система (процесс). В системе есть множество состояний X. Мы можем управлять системой, используя некие "управления" u (ну, считайте некоторое управляющее воздействие). Таких управлений у нас тоже целое множество U. Ну и вот некоторое конкретное u из множества U переводит систему из некоторого конкретного состояния x из множества X в некоторое конкретное состояние y из множеcтва X.

Дальше, мы хотим управлять так, чтобы порядочек наводился. Уменьшать энтропию то бишь. Если не хотим, то объясните в комментах почему. Это значит, что энтропия в состоянии y должна быть не больше, чем энтропия в состоянии x. Дальше собственно закон, пикрелейтед. Вот H — это энтропия, а I — это количество информации.

Здесь мы действительно видим, что чем больше энтропия (разнообразие) управления, тем "круче" мы управляем (сильнее уменьшаем энтропию целевого состояния).

Ещё мы видим, что, поскольку энтропия — величина сугубо неотрицательная (логарифм стат веса), то если I(u,x)>=H(x), то неравенство всегда верно.
И вот тут начинаются нюансы.

Во-первых, ниоткуда не следует, что если вот эта информация таки не больше энтропии x, то управление не работает. То есть, поправьте меня, если я слеп, но не вижу никаких строгих доводов в пользу того, что разнообразие управления должно быть больше разнообразия управляемой системы здесь.

Во-вторых, в функции I кроме энтропии u, есть еще энтропия u при условии x. Что это такое, при условии?
Представьте, что мы вот полностью достоверно знаем текущее состояние x. Теперь представьте, что мы абсолютно точно полностью понимаем, какое u нужно применять к такому состоянию x. Тогда вот эта условная энтропия будет равна нулю. Если же мы, глядя на x, понимаем, что нам нужно применить u из какого-то подмножества U, то есть мы примерно понимаем, что надо делать, но у нас есть несколько вариантов, то вот эта вот H(u|x) как раз будет мерой нашей неопределенности, разнообразия этого подмножества управлений. В пределе, если мы вообще не знаем, что делать в состоянии x, наше управление никак не будет зависеть от текущего состояния. Значит H(u|x) = H(u), а I(u,x) = 0.

Это означает, что если мы слабо понимаем, какие методы управления применять к каким состояниям, то разнообразие наших методов управления вообще не имеет значения.

Давайте собирать всё вместе и делать выводы.
1. Недостаточно просто иметь кучу методик управления. Нужно понимать, когда и какую применять. Чем лучше ты это понимаешь, тем эффективнее управление (спасибо, кэп!). Однако, разнообразие методов здесь всё-таки играет первоочередную роль.
2. Нет необходимости в том, чтобы разнообразие управления было больше, чем разнообразие управляемой системы. Тем не менее, если такое соотношение имеет место, наше управление стабильно эффективно. (Здесь еще можно сразу подумать про закон Седова).

Пока предыдущие посты не прочитаете, следующие не получите!

В посте выше упомянул закон Седова.
TL;DR: чтобы компания хорошо управлялась (в смысле имела высокое разнообразие управления) топами, нужно на более низких уровнях вводить ограничения в управлении

Любопытный тейк со странички про закон Седова:

При разработке программного обеспечения часто возникает проблема выбора между использованием готового решения (фреймворка) и реализацией «с нуля». В первом случае заимствуемое решение может оказаться избыточно, а адаптация фреймворка к новым требованиям — невозможна. Во втором случае разнородные модули, не учитывающие особенности друг друга и выполняющие «прямолинейное» выполнение возложенных на них задач, могут оказаться плохо совместимы между собой, а также затруднить сопровождение кода в дальнейшем.

Там же, выше:

Закон Седова определяет оптимальное соотношение как «80% детерминации — 20 % хаоса».

Получается, что "бизнесу" всё-таки важно, че у вас там за реакт на фронте? 🤡
Ну и еще получается, что доморощенный велосипед — верный путь к самоубийству организации. Подумайте об этом.

В Белграде наступила тридцатиградусная прохлада и дожди, я в эти выходные умудрился открыть, закрыть купальный сезон и обгореть на острове с милым названием Ада, а проводка в моей квартире решила выжечь ноль, а вместе с ним почти все блоки питания, зарядки, очиститель воздуха и холодильник.
Но зато дышать стало легче, почти уже не болят, я даже сходил на трену (впервые за месяц после всех болезней), холодильник теперь зачем-то умеет подключаться к вайфай, а сегодня меня наконец-то обрадовали страховая и банк, которые вернули мне деньги.
А как дела у вас?

Задавайте свои вопросы.

Ещё я засетапил себе микрофон. В воскресенье вечером будет стрим, где попробуем звук. Поэтому пишите свои вопросы в комментариях к этому посту, а то будет не о чем говорить!

У меня, кстати, закончился NDA с нашим трейдинг деском. Про него тоже можно спрашивать.

Книжки для начинающих тимлидов. Обновление

В прошлый раз делал обзор на несколько книжек для начинающих руководителей. Тогда пришел к выводу, что посоветовать ничего не могу. Ну то есть FAST Management как бы да, но там не про IT, а нюансы всё-таки есть. Банально: айтишнику гораздо понятнее, когда примеры из среды IT.

Недавно закончил читать "Путь камикадзе" Эдварда Йордона. И вот эта книжка пока что становится моим фаворитом в рейтинге книг для молодых менеджеров в IT. Она по духу очень похожа на FAST Management, но в ней больше именно про IT. Хотя мне в некоторых местах не хватило конкретных советов, всё таки эта книга более релевантна для айтишников на мой вкус.

В начале автор вводит понятие "безнадежного проекта". По-сути, это любой проект, в котором поставлены нереалистичные требования по срокам, скоупу, бюджету, качеству. Книга из 96-го года, это уже эра интернета, но, судя по всему, еще не все проекты "безнадежные". Сегодня я "нормальных" проектов не вижу вообще. Пишите в комментах, если вы видите, хвастайтесь.

Далее есть раздел про политику. Довольно откровенно и без купюр описаны типичные ситуации из крупных компаний. Действительно важно понять, что оно есть, какое бывает, какие акторы и т.д., но вот что со всем этим делать — книга ответов не дает.

Далее идёт раздел про переговоры. Опять же, тема рассматривается очень поверхностно. Но зато понятно, что переговоры это важно, в каких контекстах возникает в них необходимость, что некоторые переговоры таковыми толком и не являются (нет арены для переговоров). Как отправная точка, чтобы узнать, чего ты не знаешь — отлично (как и политика).

Следующая глава супер важная, про неё забывают почти всегда. Вероятно, это связано с тем, что в публичной дискуссии в основном люди из бигтехов, где эти все проблемы решены на уровне компании. Но в принципе, это супер важно знать, понимать и ценить. ЧТО ЭЕ ЭТО УЖЕ?
- Условия труда. Мониторы, компьютеры, кресла, ассистенты, ДМС и т.п.
- Лояльность, мотивация, вознаграждения
- Наём. Кого нанимать, как нанимать, когда нанимать и т.д.
- Средства коммуникации. Зума и телеграма тогда еще не было, но не могу сказать, что проблема сегодня решена.

Потом идут процессы. И здесь вообще чистый кайф. Если вы не хотите/не можете прочитать книгу целиком, то прочитайте только эту главу. Там написано буквально то же самое, о чем я постоянно говорю.
Тезисно:
- Прозрачно приоритезируем все задачи и делаем только самое важное, потому что сделать всё нельзя (бонусом вариант, как выбрать самое важное)
- Динамическое управление скоупом (про растущую сигма-алгебру вот это вот всё, но нормальным языком)
- Отменить карго-культ процессов, думать, что и зачем нужно, можно ли решить эту задачу эффективнее
- Концепция good enough
- Отбор лучших практик
- Управление рисками (!)

Следующий блок про технологии. Он маленький и по существу. Когда и зачем оправдано выбирать новые технологии. Чисто common sense.

Последняя глава просто суммирует всё предыдущее, рассказывает о том, как комбинировать процессы, средства, операционку. Несколько смягчает тезисы из предыдущих глав, но в целом это просто саммари.

Мой вердикт — годно. Хотя отсылки ко всяким тулам для проектирования софта, некоторым методологиям и процессам, конечно, безнадежно устарели, сутёво книга всё ещё бьёт в цель и рассказывает реально дельные идеи. Рекомендую всем начинающим или тонущим в бэклоге тимлидам.

То самое чувство типа: блин, так просто кажется, почему это придумал не я

Кривая дорожка обучения

Как развиваться в роли руководителя? Не просто набираться опыта, а именно развивать хард-скилл? Сейчас расскажу, как я пытаюсь это делать.

Это началось три года назад. В Москве было жаркое, солнечное лето. Я только что получил свою первую в жизни роль тимлида и прилично волновался. Чтобы подготовиться к новой роли, я взял по рекомендации книгу и читал её, сидя перед большим окном с видом на город и светлое голубое небо, попивая светлый улунчик из красивой пиалы древесного обжига.
Через несколько дней, я вышел на работу. Мы с ребятами из новой команды взяли по чашечке хорошего капучино и встали у маркерной доски, рисуя диаграммы потоков данных в наших сервисах. С моего лица не сходила улыбка.

Постепенно освоившись, я обнаружил, что в команде есть серьезные процессные проблемы: мы теряли задачи, периодически ловили инциденты, которых можно было легко избежать, обращения в поодержку отъедали всё больше времени. Нужно было что-то делать!

И вот я брал и делал, а потом смотрел — работает или нет. Если не работает, то больше не делай, если работает — продолжай. Идеи, что попробовать, лучше всего брать из книг, чуть хуже из блогов (типа моего). В книгах обычно более обстоятельно объясняется как, почему и какую проблему решает тот или иной процесс.

Как понять, что хорошо или плохо? Прежде, чем что-то менять / вводить, обозначь проблему. Если с проблемой стало хуже или ничего не изменилось — плохо. Иначе — хорошо. Но думай, можно ли лучше.

Ну и добью капитанство: для разных целей нужны разные процессы, а цели ваши могут меняться со временем, даже если команда остается прежней.

TL;DR
Хорошо делай, а плохо не делай. Если сделал плохо — прекрати. Если сделал хорошо — продолжай.

Кейс

Человек очень старается, вкладывает много сил и мотивации, но раз за разом достигает посредственного результата.
1. Как изменится результат, если он будет работать "обычно", не усердствуя?
2. Это просто нет таланта и вон из профессии или неповезло или условия неподходящие?
3. Как бы вы попробовали помочь такому человеку, если это ваш сотрудник?
4. Какой совет вы бы дали такому человеку, если бы были его женой/мужем?
5. Вы бы наняли к себе человека, о котором вам дали вот такую характеристику, как выше?)

Опять про типологии личностей

Намедни приобрел в компьютерной сети Интернет видеоролики на тему стратегического планирования. Имею вам сказать, что некоторые лекции откровенно высосаны из пальца (вы всё ещё переживаете, что ваш доклад недостаточно глубок, да?). Так, в одном из роликов сударыня изволит рассказывать, что люди делятся на X категорий. Но так как они _на_самом_деле_ не делятся, то в каждом человеке есть все эти категории одновременно. В некоторые дни иные являют себя одним образом, а на завтра уже радикально меняют категорию — очень удобно, это не модель говно не воспроизводится, это обстоятельства изменились. При этом якобы есть некий базовый психотип, характерный для конкретной персоны. Но помним об обстоятельствах!

Забавно в высшей степени и следующее обстоятельство. Аудитории предлагается привести примеры известных личностей и персонажей для каждого психотипа. При этом полностью игнорируется предыдущий тезис, что психотипы меняются во времени. Но смешно не это, аудитория _ни_разу_ не угадала интенцию выступающей. Более того, слушатели каждого персонажа приписывали к разным психотипам!

Сильнее всего я оторопел от того, что психотипами обладают, оказывается, ещё и бренды!

К сути. Нам предлагают голубцов привлекать к стратегическому планированию только тех, кто обладает определённым психотипом. Но совершенно непонятно, как определить психотипы (никто не справился с задачей). А даже ежели мы с этим и управимся, нет никакого представления о том, что же делать, когда психотип у этих людей изменится. Отстранять и привлекать других? Как-то тактичненько получается.

В общем я к делению людей на типы отношусь нормально, человек склонен всё классифицировать, так проще думать об окружающем мире. Более того, есть даже польза от изучения некоторых концепций (сводящаяся, правда, к тому, чтобы на практике почувствовать, что все люди разные, а не на словах послушать). Но это просто какое-то шутовство. Да ещё и за бешенные бабки, если верить спикеру.