Я много лет _собирался_ заняться bjj (борьба такая). У меня в Москве даже зал в соседнем дворе был. И вот сегодня, уже в Белграде, я наконец сходил на свою первую тренировку.
Это именно то, что мне нужно: не агрессивно, без ударов/амплитудных падений, на все группы мышц, интеллектуально. Буду стараться продолжать.
Это тот случай, когда ты без негативных эмоций, максимально аккуратно, но всё-таки делаешь человеку больно и неприятно. Чтобы он стал лучше, увидел свои слабые и сильные стороны, не повторял прошлых ошибок.
И это именно тот настрой, который нужно брать на вооружение молодому руководителю. Хвалить всегда приятно, награждать очень приятно, повышать невероятно приятно. А вот доносить корректирующую или даже развивающую обратную связь страшно.
Страшно по разным причинам. Как человек отреагирует? Будет ли он меня теперь считать козлом неблагодарным? А вдруг он обидится и уволится?
Очень много мыслей. Особенно страшно становится в периоды перфоманс ревью. Особенно если ты ставишь человеку пониженную оценку. Даже увольнять не так страшно.
Очень важно здесь осознать, что ты делаешь больно сейчас, чтобы было круто потом. Обратная связь должна быть конструктивной, чтобы было ясно, как конкретно нужно изменить поведение (а не самого человека, это табу). Если проблема систематическая, то должны быть последствия. Это, по Платону, как врачевание: если ты не полечишь, сделав надрез, то потом придётся уже ампутировать. Отсутствие последствий не просто расхлябывает сотрудника, оно роняет планку всей команде. И делает руководителя слабым в глазах команды. Потому что он не смог найти в себе смелость помочь им.
В действительности бояться, конечно же, нечего. Большинство взрослых людей имеют глаза и всё видят сами. Чаще всего люди реагируют адекватно, даже спокойно. Им достаточно просто понять, чего ты хотел, и почему сейчас не так; как они могут исправить ситуацию. И они исправляют. Или нет, но тогда они спокойно уходят, понимая, что это честно, так договаривались.
Это работает и со студентами на старших курсах, которым зачастую даже объяснять не надо, почему их работа слабая. На младших, конечно, всё сильно сложнее.
Но главное, это работает со взрослыми людьми на работе. И я очень благодарен тем своим сотрудникам, которые дали мне возможность это прочувствовать в реальной жизни. Которые разрешили мне быть их руководителем. Которые послушали, что не так, и сделали нормально. Которые, если не смогли сделать нормально, с пониманием отнеслись к расставанию. Которые терпят мои ошибки и порой непоследовательность.
Если вы руководитель, просто не ссыте, говорите, как есть. Люди вас поймут и помогут вам грести или пойдут своей дорогой. А если вы будете молчать и ссаться, прослывете самодуром и козлом, который гасит людей просто по настроению.
Чем больше будет у вас таких сложных ситуаций, тем легче будет их проживать снова.
Это именно то, что мне нужно: не агрессивно, без ударов/амплитудных падений, на все группы мышц, интеллектуально. Буду стараться продолжать.
Это тот случай, когда ты без негативных эмоций, максимально аккуратно, но всё-таки делаешь человеку больно и неприятно. Чтобы он стал лучше, увидел свои слабые и сильные стороны, не повторял прошлых ошибок.
И это именно тот настрой, который нужно брать на вооружение молодому руководителю. Хвалить всегда приятно, награждать очень приятно, повышать невероятно приятно. А вот доносить корректирующую или даже развивающую обратную связь страшно.
Страшно по разным причинам. Как человек отреагирует? Будет ли он меня теперь считать козлом неблагодарным? А вдруг он обидится и уволится?
Очень много мыслей. Особенно страшно становится в периоды перфоманс ревью. Особенно если ты ставишь человеку пониженную оценку. Даже увольнять не так страшно.
Очень важно здесь осознать, что ты делаешь больно сейчас, чтобы было круто потом. Обратная связь должна быть конструктивной, чтобы было ясно, как конкретно нужно изменить поведение (а не самого человека, это табу). Если проблема систематическая, то должны быть последствия. Это, по Платону, как врачевание: если ты не полечишь, сделав надрез, то потом придётся уже ампутировать. Отсутствие последствий не просто расхлябывает сотрудника, оно роняет планку всей команде. И делает руководителя слабым в глазах команды. Потому что он не смог найти в себе смелость помочь им.
В действительности бояться, конечно же, нечего. Большинство взрослых людей имеют глаза и всё видят сами. Чаще всего люди реагируют адекватно, даже спокойно. Им достаточно просто понять, чего ты хотел, и почему сейчас не так; как они могут исправить ситуацию. И они исправляют. Или нет, но тогда они спокойно уходят, понимая, что это честно, так договаривались.
Это работает и со студентами на старших курсах, которым зачастую даже объяснять не надо, почему их работа слабая. На младших, конечно, всё сильно сложнее.
Но главное, это работает со взрослыми людьми на работе. И я очень благодарен тем своим сотрудникам, которые дали мне возможность это прочувствовать в реальной жизни. Которые разрешили мне быть их руководителем. Которые послушали, что не так, и сделали нормально. Которые, если не смогли сделать нормально, с пониманием отнеслись к расставанию. Которые терпят мои ошибки и порой непоследовательность.
Если вы руководитель, просто не ссыте, говорите, как есть. Люди вас поймут и помогут вам грести или пойдут своей дорогой. А если вы будете молчать и ссаться, прослывете самодуром и козлом, который гасит людей просто по настроению.
Чем больше будет у вас таких сложных ситуаций, тем легче будет их проживать снова.
👍11❤7
Фиганул тут для внутренних нужд ультимативно сжатый конспект книжки Койла "Культурный код", про которую писал выше. Поделюсь тут с вами, что ли. ПОЛУЧИЛОСЬ НЕ ИДЕАЛЬНО. Особенно по последней части. Но лучше я пока не смог.
Сплоченность покоится на доверии, взаимозависимости и кооперации. Добиться этого можно через безопасность (build safety), умение открывать друг другу слабые стороны (share vulnerability) и ставить общие цели (establish purpose). Дальше — пойнты, как это сделать.
Build safety
— Научитесь активному слушанию: слушайте собеседника внимательно, не перебивайте и меньше говорите.
— Признавайте свои слабости и ошибки и поощряйте сотрудников делать то же. Чего-то не знать или попросить помощи — это нормально.
— Благодарите, много, за всё — за время, совет, честность, работу.
— Не наказывайте «гонца», пришедшего с плохими новостями, например «развивающим» фидбеком.
— Давайте высказаться всем (тем, кто не может голосом — анонимные доски на ретро в помощь) и слушайте.
— Следите за чистотой не только в коде: кто-то забыл кружку в переговорке — захватите.
— Поощряйте веселье — веселиться приятно.
— Делайте хороший, внимательный онбординг, не оставляйте в команде токсичных сотрудников.
Share vulnerability
— Говорите и постоянно напоминайте, что ждете кооперативной работы, хвалите за взаимопомощь.
— Модерируйте дискуссии, нацеливайте сотрудников на кооперацию и общую пользу: «Мы в одной команде!».
— Удержитесь от советов (это очень сложно): пусть сотрудник расскажет о проблеме и попробует сам найти решение.
— Делайте совместные постмортемы и ретроспективы, чтобы понять, как стать лучше.
— Давайте фидбек честно, открыто, прямолинейно, но не грубо: комментируйте действия, а не личность.
— Заводите команду в некомфортное состояние (контринтуитивно, но всё же): разбирайте самые большие факапы, чтобы мотивировать самих себя стать лучше.
— Разделяйте оценку работы и развитие сотрудника на две встречи (хотя интуитивно они рядом): это совсем разный эмоциональный контакт с сотрудником.
— Организуйте секции парной работы, когда сотрудники могут призвать на помощь любого коллегу для совета по любой задаче.
— «Отпускайте» сотрудников. Иногда. Дайте ребятам во время инцидента справиться самим, исчезните. Супербуст к кооперации и доверию, но всё же следите, чтобы он не вылился в большие потери.
Establish purpose
— Составьте список приоритетов: например, качество важнее сроков. Пусть этот список будет перед глазами всей команды.
— Внедряйте кринжовые фразочки типа: тикет без дизайна — деньги на ветер.
— Напоминайте и снова и снова объясняйте, что кроется за этими приоритетами.
— Выставляйте метрики, которые соответствуют приоритетам. Остальные можно убрать.
— Ставьте амбициозные цели.
Посмотрите первый сезон сериала "Тед Лассо", чтобы зацепить примеров.
Сплоченность покоится на доверии, взаимозависимости и кооперации. Добиться этого можно через безопасность (build safety), умение открывать друг другу слабые стороны (share vulnerability) и ставить общие цели (establish purpose). Дальше — пойнты, как это сделать.
Build safety
— Научитесь активному слушанию: слушайте собеседника внимательно, не перебивайте и меньше говорите.
— Признавайте свои слабости и ошибки и поощряйте сотрудников делать то же. Чего-то не знать или попросить помощи — это нормально.
— Благодарите, много, за всё — за время, совет, честность, работу.
— Не наказывайте «гонца», пришедшего с плохими новостями, например «развивающим» фидбеком.
— Давайте высказаться всем (тем, кто не может голосом — анонимные доски на ретро в помощь) и слушайте.
— Следите за чистотой не только в коде: кто-то забыл кружку в переговорке — захватите.
— Поощряйте веселье — веселиться приятно.
— Делайте хороший, внимательный онбординг, не оставляйте в команде токсичных сотрудников.
Share vulnerability
— Говорите и постоянно напоминайте, что ждете кооперативной работы, хвалите за взаимопомощь.
— Модерируйте дискуссии, нацеливайте сотрудников на кооперацию и общую пользу: «Мы в одной команде!».
— Удержитесь от советов (это очень сложно): пусть сотрудник расскажет о проблеме и попробует сам найти решение.
— Делайте совместные постмортемы и ретроспективы, чтобы понять, как стать лучше.
— Давайте фидбек честно, открыто, прямолинейно, но не грубо: комментируйте действия, а не личность.
— Заводите команду в некомфортное состояние (контринтуитивно, но всё же): разбирайте самые большие факапы, чтобы мотивировать самих себя стать лучше.
— Разделяйте оценку работы и развитие сотрудника на две встречи (хотя интуитивно они рядом): это совсем разный эмоциональный контакт с сотрудником.
— Организуйте секции парной работы, когда сотрудники могут призвать на помощь любого коллегу для совета по любой задаче.
— «Отпускайте» сотрудников. Иногда. Дайте ребятам во время инцидента справиться самим, исчезните. Супербуст к кооперации и доверию, но всё же следите, чтобы он не вылился в большие потери.
Establish purpose
— Составьте список приоритетов: например, качество важнее сроков. Пусть этот список будет перед глазами всей команды.
— Внедряйте кринжовые фразочки типа: тикет без дизайна — деньги на ветер.
— Напоминайте и снова и снова объясняйте, что кроется за этими приоритетами.
— Выставляйте метрики, которые соответствуют приоритетам. Остальные можно убрать.
— Ставьте амбициозные цели.
Посмотрите первый сезон сериала "Тед Лассо", чтобы зацепить примеров.
🔥8❤7
В связи с этим классический опрос. Вы видите грязный унитаз в офисе. Есть ёршик, бумага и вообще всё необходимое и чистое. Уберёте?
Anonymous Poll
45%
Был в такой ситуации, убрал
28%
Был в такой ситуации, не убрал
2%
Никогда не был в такой ситуации, уберу
15%
Никогда не был в такой ситуации, не уберу
10%
У меня нет ручек
😁8
Не engineering excellence единым
Много людей на собеседованиях говорят, что думают, раз у нас финансы, то всё офигенно тщательно тестируется, каждый коммит аудируется, код без багов и вообще qa больше, чем пользователей. Но проблема в том, что как бы хорошо ты ни делал, всегда можно лучше. Мир вокруг меняется с такой скоростью, что твоё решение из скрипта для запуска руками пару раз в месяц довольно быстро превращается в хайлоад сервис с десятками тысяч rps. А код там всё ещё от твоих скриптов, да.
И перед тобой каждый день стоит выбор: ещё чуть-чуть побежать на этом поделии и потерять на поддержке, багах, железе и штрафах, но сэкономить на разработке и ttm, или всё-таки взять мешок денег и все сделать заново под современные требования, как мы и сделали с платежным шлюзом, может кто видел доклад Антона Куранды на хайлоаде '23.
Сделали хорошо, красиво и современно, но у нас несколько сотен платежей в секунду летит 24/7. Понятное дело, что часть из них ловят какие-то баги. И вот эти поломанные платежи приходится разбирать руками.
Что предлагает в такой ситуации хороший инженер? Автоматизировать ручной труд. Всё верно. Пятёрка за догадливость.
Но вот дело в том, что автоматизировать можно разными способами. Которые окажут разный эффект на систему (пропускная способность, латенси, потребление железа, сложность обслуживания и разработки, скорость разработки и разворачивания), несут разные риски (вендор локи, стоимость компонент, стоимость разработки компонент, поддержки и интеграции), а ещё их разработка стоит разных денег.
И вот здесь очень важно вовремя оценить, что тебе выгоднее сделать по шкале от "инженерное чудо, которое никогда не окупится" до "ничего и утонуть в поддержке". И не забываем учитывать риски. Потому что может получится, что инженерного чуда не произошло (и мы теперь жрём х20 железа или тормозим), или что покупную софтину забанили санкциями, или что ресурсов разработки потребовалось х5 (на масштабах человеко-лет).
Ошибёшься, и твой проект принесёт компании убытки. Зачастую в таком случае ещё и будет свёрнут на середине. А ты ведь так красиво всё придумал!
TFW ты понял, почему твои грандиозные космолеты зачастую не хотели брать в работу начальники с инженерными прошлыми (да как они могли! Ааа, вот как они могли).
Много людей на собеседованиях говорят, что думают, раз у нас финансы, то всё офигенно тщательно тестируется, каждый коммит аудируется, код без багов и вообще qa больше, чем пользователей. Но проблема в том, что как бы хорошо ты ни делал, всегда можно лучше. Мир вокруг меняется с такой скоростью, что твоё решение из скрипта для запуска руками пару раз в месяц довольно быстро превращается в хайлоад сервис с десятками тысяч rps. А код там всё ещё от твоих скриптов, да.
И перед тобой каждый день стоит выбор: ещё чуть-чуть побежать на этом поделии и потерять на поддержке, багах, железе и штрафах, но сэкономить на разработке и ttm, или всё-таки взять мешок денег и все сделать заново под современные требования, как мы и сделали с платежным шлюзом, может кто видел доклад Антона Куранды на хайлоаде '23.
Сделали хорошо, красиво и современно, но у нас несколько сотен платежей в секунду летит 24/7. Понятное дело, что часть из них ловят какие-то баги. И вот эти поломанные платежи приходится разбирать руками.
Что предлагает в такой ситуации хороший инженер? Автоматизировать ручной труд. Всё верно. Пятёрка за догадливость.
Но вот дело в том, что автоматизировать можно разными способами. Которые окажут разный эффект на систему (пропускная способность, латенси, потребление железа, сложность обслуживания и разработки, скорость разработки и разворачивания), несут разные риски (вендор локи, стоимость компонент, стоимость разработки компонент, поддержки и интеграции), а ещё их разработка стоит разных денег.
И вот здесь очень важно вовремя оценить, что тебе выгоднее сделать по шкале от "инженерное чудо, которое никогда не окупится" до "ничего и утонуть в поддержке". И не забываем учитывать риски. Потому что может получится, что инженерного чуда не произошло (и мы теперь жрём х20 железа или тормозим), или что покупную софтину забанили санкциями, или что ресурсов разработки потребовалось х5 (на масштабах человеко-лет).
Ошибёшься, и твой проект принесёт компании убытки. Зачастую в таком случае ещё и будет свёрнут на середине. А ты ведь так красиво всё придумал!
TFW ты понял, почему твои грандиозные космолеты зачастую не хотели брать в работу начальники с инженерными прошлыми (да как они могли! Ааа, вот как они могли).
👍15❤1
Forwarded from Графики каждый день (почти) (Kirill Khoruzhii)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
О том как застывает воск
(или о фазовом переходе первого рода)
#exp
Достаточно удобно различать твёрдую и жидкую фазу воска по его прозрачности. Так можем, насыпав немного угольков в свечку, визуализировать наличие фазового перехода просто по яркости пикселей)
(или о фазовом переходе первого рода)
#exp
Достаточно удобно различать твёрдую и жидкую фазу воска по его прозрачности. Так можем, насыпав немного угольков в свечку, визуализировать наличие фазового перехода просто по яркости пикселей)
🔥8
Прочитал у Канемана об эффекте привязки. Смысл примерно такой. Тебе в каком-то вопросе или утверждении называют число. Потом просят оценить никак не связанную с предыдущей информацией величину. Оказывается, что твоя оценка смещается в зависимости от того самого числа.
Например, тебя спрашивают Ганди был старше 144 лет, когда умер? Очевидно, нет.
Если теперь спросить тебя в каком возрасте умер Ганди, то твоя оценка будет смещена в большую сторону. Чем если бы первый вопрос звучал как: Ганди был старше 30 лет, когда умер?
Это я к чему. Мы на работе используем для приоритезации оценку cost of delay. Точных чисел у нас никогда нет. Поэтому это именно оценка.
Эту оценку мы выбрали, конечно, не за объективность, но всё-таки в противовес приоритезации по принципу "кто громче кричит".
Несомненно, оценки мы челленджим, но, как я говорил, наверняка не знаем никогда. Получается, что заказчику имеет смысл завышать CoD не только на случай "авось прокатит", но и для привязки к бОльшему числу нашей, уточнённой оценки.
Отсюда же, кажется, следует, что когда продаёшь машину, надо изначальный ценник заряжать повыше. 🤔
Например, тебя спрашивают Ганди был старше 144 лет, когда умер? Очевидно, нет.
Если теперь спросить тебя в каком возрасте умер Ганди, то твоя оценка будет смещена в большую сторону. Чем если бы первый вопрос звучал как: Ганди был старше 30 лет, когда умер?
Это я к чему. Мы на работе используем для приоритезации оценку cost of delay. Точных чисел у нас никогда нет. Поэтому это именно оценка.
Эту оценку мы выбрали, конечно, не за объективность, но всё-таки в противовес приоритезации по принципу "кто громче кричит".
Несомненно, оценки мы челленджим, но, как я говорил, наверняка не знаем никогда. Получается, что заказчику имеет смысл завышать CoD не только на случай "авось прокатит", но и для привязки к бОльшему числу нашей, уточнённой оценки.
Отсюда же, кажется, следует, что когда продаёшь машину, надо изначальный ценник заряжать повыше. 🤔
😁6👍3
Послушал тут подкаст от коллег. Свежо! Тема классная! У меня таких ситуаций пока не было (один из немногих плюсов распределённых команд), поэтому было вдвойне интересно прослушать чужие байки про кондиционерные войны.
Формат мне нравится, я бы хотел записать что-то похожее. Вы бы стали слушать? У меня есть сомнения, потому что больше одного раза меня никуда не зовут разговаривать в микрофон 😁😁😁
Формат мне нравится, я бы хотел записать что-то похожее. Вы бы стали слушать? У меня есть сомнения, потому что больше одного раза меня никуда не зовут разговаривать в микрофон 😁😁😁
😁4
Forwarded from Записки из горящего дома (Anastasia Abrashitova)
Неприятные разговоры с сотрудниками — как проводить, чтобы не навредить?
В первом выпуске мы обсудили сложные разговоры с подчиненными. Не те, что о перфомансе или отсутствии повышения зарплаты, а по-настоящему трудные:
🔘 как сказать человеку, что от него плохо пахнет или он неподобающе одет;
🔘 что делать, если всех вокруг раздражает громкий стук по столу или скрип кубика Рубика;
🔘 как не дать поссорившимся Ивану Ивановичу и Ивану Никифоровичу поубивать друг друга и сохранить их продуктивность;
🔘 можно ли помочь сотруднику с зависимостью и должны ли мы это делать;
🔘 кондиционерные войны, куда без них;
🔘 а также противогаз, Чебурашка, капельница, люди-мотыльки, раз-на-раз в Доту и многое, многое другое.
Приходите в наш виртуальный бар, будет весело и даже полезно!
🎧 Слушайте подкаст «Три тимлида заходят в бар» в Яндекс музыке, Apple podcasts, VK и дргих платформах по ссылке https://3teamlead.mave.digital/ep-1
💎 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!
В первом выпуске мы обсудили сложные разговоры с подчиненными. Не те, что о перфомансе или отсутствии повышения зарплаты, а по-настоящему трудные:
Приходите в наш виртуальный бар, будет весело и даже полезно!
🎧 Слушайте подкаст «Три тимлида заходят в бар» в Яндекс музыке, Apple podcasts, VK и дргих платформах по ссылке https://3teamlead.mave.digital/ep-1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6
Нужно регулярно пересматривать процессы в вашей команде
Подсмотрел некоторое время назад у Виталия Шароватова такую штуку: Process Decision Record (PDR). Это как в трейдинге, когда ты перед сделкой должен себе записать: когда, что, сколько, ПОЧЕМУ - КАКАЯ БЫЛА ГИПОТЕЗА, дата пересмотра позиции (вдруг гипотеза больше не верна), критерий немедленного выхода из позиции. Но только не для трейдинга 🤡.
Пишем всё то же самое, но для процессного компонента: когда ввели, что ввели, с какой целью (гипотеза об эффекте), когда перепроверить (оно сработало или протухло?), критерий немедленного выхода из практики (может вы теперь вообще работать не можете).
Подсмотрел некоторое время назад у Виталия Шароватова такую штуку: Process Decision Record (PDR). Это как в трейдинге, когда ты перед сделкой должен себе записать: когда, что, сколько, ПОЧЕМУ - КАКАЯ БЫЛА ГИПОТЕЗА, дата пересмотра позиции (вдруг гипотеза больше не верна), критерий немедленного выхода из позиции. Но только не для трейдинга 🤡.
Пишем всё то же самое, но для процессного компонента: когда ввели, что ввели, с какой целью (гипотеза об эффекте), когда перепроверить (оно сработало или протухло?), критерий немедленного выхода из практики (может вы теперь вообще работать не можете).
👍10
Убираем стори пойнты
Так вот, завёл такую штуку. И вот по-тихоньку лью туда наши практики. Дошло дело до стори пойнтов. И такое дело... Стори пойнты не нужны.
- У нас не скрам, мы не планируем спринт.
- Мы не можем планировать квартал или полугодие в sp, потому что уровень неопределённости не позволяет.
- Мы никогда не используем sp, чтобы спрогнозировать заказчику сроки.
Единственное место, где мы всё ещё используем эти оценки — CD3. Кажется, что это оверкил, здесь достаточно будет маечных оценок.
Но! Я всё же решил ради интереса посмотреть, насколько оценки story points реально прогнозируют сроки выполнения задачи. Оказалось, что стори пойнты не работают. По крайней мере вот в конкретной команде. Попробуйте проделать упражнение на своих данных.
Я построил график времени выполнения задачи от её оценки в sp. Если данные хорошо почистить, положить на логарифм и отрезать крайние sp, то можно добиться R2 около 0.07-0.1. Но вообще пикрелейтед. Смешно и грустно.
А если вспомнить, о минусах story points: время на оценку, мерянье пиписками, кто больше сделал, срачи про "я угадаю эту песню с пяти нот", дисморалящие команду, и чувство большого брата, считающего твои стори пойнты, то можно сделать вывод, что стори пойнты вредны!
Да, я убирал статусы ожиданий, я вырезал всякие очевидно забытые задачи, использовал разные срезы по времени (поправка на инфляцию оценки). Нет, я не вырезал задачи, которые _оказались_ легкими или не надо делать, потому что это оценка.
Так вот, завёл такую штуку. И вот по-тихоньку лью туда наши практики. Дошло дело до стори пойнтов. И такое дело... Стори пойнты не нужны.
- У нас не скрам, мы не планируем спринт.
- Мы не можем планировать квартал или полугодие в sp, потому что уровень неопределённости не позволяет.
- Мы никогда не используем sp, чтобы спрогнозировать заказчику сроки.
Единственное место, где мы всё ещё используем эти оценки — CD3. Кажется, что это оверкил, здесь достаточно будет маечных оценок.
Но! Я всё же решил ради интереса посмотреть, насколько оценки story points реально прогнозируют сроки выполнения задачи. Оказалось, что стори пойнты не работают. По крайней мере вот в конкретной команде. Попробуйте проделать упражнение на своих данных.
Я построил график времени выполнения задачи от её оценки в sp. Если данные хорошо почистить, положить на логарифм и отрезать крайние sp, то можно добиться R2 около 0.07-0.1. Но вообще пикрелейтед. Смешно и грустно.
А если вспомнить, о минусах story points: время на оценку, мерянье пиписками, кто больше сделал, срачи про "я угадаю эту песню с пяти нот", дисморалящие команду, и чувство большого брата, считающего твои стори пойнты, то можно сделать вывод, что стори пойнты вредны!
👍8
Заметка про Государство Платона
Пока я варю в голове пост про планирование на основе плодотворных дискуссий в канале Шароватова, решил закинуть пост про книжку, которую ещё не дочитал. Очень плотная.
Сразу: книга, как ни странно, пытается выяснить, что такое справедливость. А государство там всплывает только в качестве вспомогательного инструмента.
С другой стороны, устройства государства по Платону тесно связаны с понятием справедливости, как внутри государства, так и на уровне одного человека.
Я прочитал первые четыре книги государства, и на мой взгляд тезисы из них актуальны и сегодня. Актуальны, не значит верны, я всё-таки по-другому смотрю на мир. Но чтиво крайне занимательное, хоть и трудное.
Если вы:
- интересуетесь политикой
- "интересуетесь" политикой
- не интересуетесь политикой
То рекомендую прочитать хотя бы эти самые первые четыре книги Государства Платона. Неплохо освежает взгляды на жизнь.
В целом же книга достаточно сильно отличается от Диалогов. Не знаю, почему. Главный герой здесь также Сократ. Но стиль доказательств и рассуждений другой, несмотря на всё те же "Клянусь Зевсом, Сократ" 😁.
Рассмотрения разных устройств государств начинаются с пятой книги, поэтому многим, полагаю, дальше будет не интересно. Но первые четыре для всех, они про жизнь. Вот вы знаете, что такое справедливость?
Пока я варю в голове пост про планирование на основе плодотворных дискуссий в канале Шароватова, решил закинуть пост про книжку, которую ещё не дочитал. Очень плотная.
Сразу: книга, как ни странно, пытается выяснить, что такое справедливость. А государство там всплывает только в качестве вспомогательного инструмента.
С другой стороны, устройства государства по Платону тесно связаны с понятием справедливости, как внутри государства, так и на уровне одного человека.
Я прочитал первые четыре книги государства, и на мой взгляд тезисы из них актуальны и сегодня. Актуальны, не значит верны, я всё-таки по-другому смотрю на мир. Но чтиво крайне занимательное, хоть и трудное.
Если вы:
- интересуетесь политикой
- "интересуетесь" политикой
- не интересуетесь политикой
То рекомендую прочитать хотя бы эти самые первые четыре книги Государства Платона. Неплохо освежает взгляды на жизнь.
В целом же книга достаточно сильно отличается от Диалогов. Не знаю, почему. Главный герой здесь также Сократ. Но стиль доказательств и рассуждений другой, несмотря на всё те же "Клянусь Зевсом, Сократ" 😁.
Рассмотрения разных устройств государств начинаются с пятой книги, поэтому многим, полагаю, дальше будет не интересно. Но первые четыре для всех, они про жизнь. Вот вы знаете, что такое справедливость?
👍8❤1
Не, ну я тут на этом мои полномочия всё
Короче, у нас тут Тигран (тот самый) на майских праздниках умудрился попрограммировать на js (доработать понравившуюся ему игру) и захостить в Яндекс облаке.
Инжойтесь https://codenames.one/
У человека пятеро детей! И бесконечно более сложная работа, чем у большинства из нас с вами. И, насколько я знаю, нет бэкграунда в разработке.
Короче, я пристыжен и должен починить баг в своём телеграм боте для успокоения души.
UPD
Пояснительная бригада к игре. Там короче несколько человек играют (две команды). Минимум 4 человека по идее. Есть общий экран для всех, а есть ещё отдельные для капитанов команд.
Там ссылка есть на правила, почитайте. Для игры нужен какой-то канал связи между картинками и игроками.
Короче, у нас тут Тигран (тот самый) на майских праздниках умудрился попрограммировать на js (доработать понравившуюся ему игру) и захостить в Яндекс облаке.
Инжойтесь https://codenames.one/
У человека пятеро детей! И бесконечно более сложная работа, чем у большинства из нас с вами. И, насколько я знаю, нет бэкграунда в разработке.
Короче, я пристыжен и должен починить баг в своём телеграм боте для успокоения души.
UPD
Пояснительная бригада к игре. Там короче несколько человек играют (две команды). Минимум 4 человека по идее. Есть общий экран для всех, а есть ещё отдельные для капитанов команд.
Там ссылка есть на правила, почитайте. Для игры нужен какой-то канал связи между картинками и игроками.
codenames.one
Онлайн версия игры в Codenames
😁7❤2
Не многие помнят, но изначально этот канал был таким филиалом твиттера без комментариев и реплаев. Чистый кайф.
И начался он с критики популяризации науки. Потому что у меня в очередной раз полыхнуло, что кто-то мне пытался доказать какую-то ерунду в квантмехе аргументами типа "потому что кот Шрёдингера и Василий Пупкин на канале Пердежкаст сказал что там одновременно оба состояния определяются".
Вот проблемы раньше меня волновали, конечно...
Тем не менее, мне всегда нравился N+1. Там no bullshit. Но, зараза, сложновато из-за этого. И вот на самом деле, если задуматься, то так и должно быть. Нужен порог входа. Нужно, чтобы человек понимал, что на котятах квантмех не понять, что нужно всё-таки потрудиться.
Последние пару лет много слушал Андрея Конеява. И вот он называет проблемы научпопа те же, что бесили меня, и ещё тележку сверху досыпает. Но продолжает делать N+1. Сам не знает зачем, не понимает, это больше полезно или больше вредно, вообще очень грустно рассуждает на эту тему.
Я особенно почувствовал тлен в свежем видео подкаста о философии. Если вам тема близка, то тоже посмотрите https://youtu.be/dx4rvmMQNlQ?si=VNDtYpFPDCITKkEt
И начался он с критики популяризации науки. Потому что у меня в очередной раз полыхнуло, что кто-то мне пытался доказать какую-то ерунду в квантмехе аргументами типа "потому что кот Шрёдингера и Василий Пупкин на канале Пердежкаст сказал что там одновременно оба состояния определяются".
Вот проблемы раньше меня волновали, конечно...
Тем не менее, мне всегда нравился N+1. Там no bullshit. Но, зараза, сложновато из-за этого. И вот на самом деле, если задуматься, то так и должно быть. Нужен порог входа. Нужно, чтобы человек понимал, что на котятах квантмех не понять, что нужно всё-таки потрудиться.
Последние пару лет много слушал Андрея Конеява. И вот он называет проблемы научпопа те же, что бесили меня, и ещё тележку сверху досыпает. Но продолжает делать N+1. Сам не знает зачем, не понимает, это больше полезно или больше вредно, вообще очень грустно рассуждает на эту тему.
Я особенно почувствовал тлен в свежем видео подкаста о философии. Если вам тема близка, то тоже посмотрите https://youtu.be/dx4rvmMQNlQ?si=VNDtYpFPDCITKkEt
YouTube
Наука? | Андрей Коняев | Сева Ловкачев, Евгений Цуркан | Подкаст о философии
В новом выпуске подкаста о философии Сева Ловкачев и Евгений Цуркан поговорили с Андреем Коняевым про науку
Где искать KUJI вы знаете, а вот Перст Фомы с Коняевым и Воробьевой тут: https://youtube.com/@nplusodin?si=G4RswCvzefMulVQf
Поддержать подкаст:…
Где искать KUJI вы знаете, а вот Перст Фомы с Коняевым и Воробьевой тут: https://youtube.com/@nplusodin?si=G4RswCvzefMulVQf
Поддержать подкаст:…
❤8🤡4👍1
Разбавлю серость нашего менеджерского бытия небольшим physics envy про планирование проектов, потому что могу
Канал у меня всё-таки немножко иногда когда-то очень давно и редко, но QUANT, а значит, в том числе и про quantitative finance. Это значит, что рисками здесь называются sensitivities, частные (давайте без усложнений пока) производные функции всех порядков по любым переменным. Это значит, что у слова риск нет негативной коннотации. Ещё это значит, что risk management это контроль размеров этих самых производных.
Теперь модель управления проектами. Пока самая простая, над сложными я ещё думаю.
Мы знаем что мы хотим сделать, мы знаем как это можно сделать, мы умеем оценивать текущее состояние дел.
Тогда пусть начальное состояние будет описываться вектором X, конечное — вектором Y. А сам план, который мы составляем это стохастическая функция f, такая что f(X)=Y. Стохастическая, потому что зависит в том числе от случайных величин (ну типа болезни увольнения и т.п.). Про функцию это я у Шароватова увидел (серия постов про планирование), мне кажется, что хорошая модель.
Наблюдение номер один. Функция f гладкая почти всюду. Что может быть разрывом? Ну, например, какое-то событие, приводящее к тому, что проект нельзя завершить (компания разорилась). Или, наоборот, делать нечего не надо, проект уже готов (купили конкурента). Таких событий конечное количество. Большинство же значений будут только (плавно) менять сроки проекта. Получается кусочно-непрерывная функция с разрывами первого рода. (Если не получается, пишите в комментариях почему).
Это значит, что по теореме Вейерштрасса можно аппроксимировать нашу функцию полиномами по X.
Наблюдение номер два. Все коэффициенты перед степенями X это производные (возможно, разных) порядков. А полином собственно полностью определяется своими коэффициентами.
Значит, наша функция f, наш план, полностью определяется рисками (чувствительностями) проекта к входящим аргументам.
Отсюда мы моментально делаем вывод, что в такой парадигме планирование проекта это просто управление рисками.
Получается, чтобы составить план, нужно:
1. Определить набор рисков (вид функции f). Для этого нужно понять, как мы будем делать
2. Оптимизировать риски (коэффициенты при X в f). Это включает в себя управление вероятностями исходов И управление импактом от реализации риска
Просто прикол вам рассказал, короче 😁
Что упущено?
- Сколько стоит тратить ресурсов на планирование
- Что делать, когда Y это не константа, а неизвестная (в разной степени)
- Какие можно выводы делать из этой модели? Какие есть параллели с нашими любимыми рисками (опционными)? Какие типичные формы функции можно выделить?
Канал у меня всё-таки немножко иногда когда-то очень давно и редко, но QUANT, а значит, в том числе и про quantitative finance. Это значит, что рисками здесь называются sensitivities, частные (давайте без усложнений пока) производные функции всех порядков по любым переменным. Это значит, что у слова риск нет негативной коннотации. Ещё это значит, что risk management это контроль размеров этих самых производных.
Теперь модель управления проектами. Пока самая простая, над сложными я ещё думаю.
Мы знаем что мы хотим сделать, мы знаем как это можно сделать, мы умеем оценивать текущее состояние дел.
Тогда пусть начальное состояние будет описываться вектором X, конечное — вектором Y. А сам план, который мы составляем это стохастическая функция f, такая что f(X)=Y. Стохастическая, потому что зависит в том числе от случайных величин (ну типа болезни увольнения и т.п.). Про функцию это я у Шароватова увидел (серия постов про планирование), мне кажется, что хорошая модель.
Наблюдение номер один. Функция f гладкая почти всюду. Что может быть разрывом? Ну, например, какое-то событие, приводящее к тому, что проект нельзя завершить (компания разорилась). Или, наоборот, делать нечего не надо, проект уже готов (купили конкурента). Таких событий конечное количество. Большинство же значений будут только (плавно) менять сроки проекта. Получается кусочно-непрерывная функция с разрывами первого рода. (Если не получается, пишите в комментариях почему).
Это значит, что по теореме Вейерштрасса можно аппроксимировать нашу функцию полиномами по X.
Наблюдение номер два. Все коэффициенты перед степенями X это производные (возможно, разных) порядков. А полином собственно полностью определяется своими коэффициентами.
Значит, наша функция f, наш план, полностью определяется рисками (чувствительностями) проекта к входящим аргументам.
Отсюда мы моментально делаем вывод, что в такой парадигме планирование проекта это просто управление рисками.
Получается, чтобы составить план, нужно:
1. Определить набор рисков (вид функции f). Для этого нужно понять, как мы будем делать
2. Оптимизировать риски (коэффициенты при X в f). Это включает в себя управление вероятностями исходов И управление импактом от реализации риска
Просто прикол вам рассказал, короче 😁
Что упущено?
- Сколько стоит тратить ресурсов на планирование
- Что делать, когда Y это не константа, а неизвестная (в разной степени)
- Какие можно выводы делать из этой модели? Какие есть параллели с нашими любимыми рисками (опционными)? Какие типичные формы функции можно выделить?
👍4🔥2
Божечки ты мой, как я её понимаю, хоть и не врач. Ну, кто читал здесь посты про научпоп и докмед, тот знает.
Forwarded from ДЕТСКАЯ НЕВРОЛОГИЯ ®
💊 Мимикрия под ДокМед
«...Я даже не про то, что натуропат называет себя врачом ДокМед, и не про то, что вчерашний студент с апломбом бьет себя в грудь, что он точно ДокМед, старательно занимаясь буквоедством, с особой тщательностью «исследуя» все, что не там лежит. И даже не про то, что вчерашний продавец волшебной таблетки сегодня в шапку пишет интегративная и доказательная медицина…
Нет, я про обычных врачей, которые всем видом своим играют в эту игру, устраиваются в докмед клиники, попадают на сайты типа докма и аналогичные, где врачи тщательно отбираются, насколько это возможно в огромном потоке специалистов, а по факту совершенно ими не являются.
И плачевнее всего то, что они даже не понимают, что такое докмед. Набившее оскомину «это не гайды..»— я сегодня не об этом.
Они прекрасно выучили красные флаги докмеда по постам в инстаграм от матерых просветителей: не назначай виферон, не бери кал на дисбактериоз, не лей по Вене Золушку, не советуй остеопата, небрежно фыркай на все бады, обязательно говори, что нужны эмоленты во все места, и да, прожилки крови в Кале это точно аллергия, гастро форма же, а статины- хорошие таблетки,— и все, ты принят на работу, как долго мы вас искали! Вы суперпупер.
Таких штампов в докмеде мы наплодили много, своими блогами, так сказать— побочный эффект просвещения. Прошерстить и выучить ничего не стоит. И собственно все эти постулаты верны, не поспоришь...
Чтения инстаграма и статей тетиваси вообще недостаточно. Это все прокатит на собеседовании, устроиться в «докмед». Даже поможет продержаться пару тройку лет, влиться в коллектив и стать «своей». А дальше время покажет, что пациенты не вылечиваются, им не становится лучше/легче, сложные пациенты будут отфутболиваться по другим специалистам и в итоге мы в ситуации, когда «вы говорили ДокМед это хорошо, а мне назначили хрень, но сказали, что недоказательно»...
Я предполагаю, что меня раздерут коллеги за эту писанину. Но честно, поднадоело видеть такой ДокМед. В обе стороны: и в фенибут с омегой и в ДокМед головного мозга.
Мы тоже виноваты, просветители, с этой инста ДокМед мафией, где на письме каждый понимает свое, да и в 2000 знаков ты никогда не уложишь 8 лет обучения. Буквальное чтение. Обрывочные ситуации/описания. Частичные знания. Доказательно/недоказательно.
Туда не ходи. Тут не делай. То не трогай— пациент в черной дыре.
Можно быть доказательным и выписывать ликопид. МОЖНО. Можно и на недоказательный массаж ходить, если он голову расслабляет. И на коврике Кузнецова тоже можно лежать, если это облегчает/улучшает качество жизни, хотя недоказательно.
А можно четенько по гайдам и быть хреновым врачом с мимикрией под ДокМед.
Я не знаю, как пациенту быть в этих реалиях. И моя писанина ничего не изменит. Тем более, что она достаточно неполная и посредственная. И писать «может хоть один задумается» я тоже не буду. Не задумается. Почвы нет.
Зато есть «я ДокМед», я не назначаю лишние анализы и капельницы Золушка. Я хороший доктор...»
Карташова Дарья, читать полный текст
https://dzen.ru/a/ZCTL0GzpbAqLwgwn
«...Я даже не про то, что натуропат называет себя врачом ДокМед, и не про то, что вчерашний студент с апломбом бьет себя в грудь, что он точно ДокМед, старательно занимаясь буквоедством, с особой тщательностью «исследуя» все, что не там лежит. И даже не про то, что вчерашний продавец волшебной таблетки сегодня в шапку пишет интегративная и доказательная медицина…
Нет, я про обычных врачей, которые всем видом своим играют в эту игру, устраиваются в докмед клиники, попадают на сайты типа докма и аналогичные, где врачи тщательно отбираются, насколько это возможно в огромном потоке специалистов, а по факту совершенно ими не являются.
И плачевнее всего то, что они даже не понимают, что такое докмед. Набившее оскомину «это не гайды..»— я сегодня не об этом.
Они прекрасно выучили красные флаги докмеда по постам в инстаграм от матерых просветителей: не назначай виферон, не бери кал на дисбактериоз, не лей по Вене Золушку, не советуй остеопата, небрежно фыркай на все бады, обязательно говори, что нужны эмоленты во все места, и да, прожилки крови в Кале это точно аллергия, гастро форма же, а статины- хорошие таблетки,— и все, ты принят на работу, как долго мы вас искали! Вы суперпупер.
Таких штампов в докмеде мы наплодили много, своими блогами, так сказать— побочный эффект просвещения. Прошерстить и выучить ничего не стоит. И собственно все эти постулаты верны, не поспоришь...
Чтения инстаграма и статей тетиваси вообще недостаточно. Это все прокатит на собеседовании, устроиться в «докмед». Даже поможет продержаться пару тройку лет, влиться в коллектив и стать «своей». А дальше время покажет, что пациенты не вылечиваются, им не становится лучше/легче, сложные пациенты будут отфутболиваться по другим специалистам и в итоге мы в ситуации, когда «вы говорили ДокМед это хорошо, а мне назначили хрень, но сказали, что недоказательно»...
Я предполагаю, что меня раздерут коллеги за эту писанину. Но честно, поднадоело видеть такой ДокМед. В обе стороны: и в фенибут с омегой и в ДокМед головного мозга.
Мы тоже виноваты, просветители, с этой инста ДокМед мафией, где на письме каждый понимает свое, да и в 2000 знаков ты никогда не уложишь 8 лет обучения. Буквальное чтение. Обрывочные ситуации/описания. Частичные знания. Доказательно/недоказательно.
Туда не ходи. Тут не делай. То не трогай— пациент в черной дыре.
Можно быть доказательным и выписывать ликопид. МОЖНО. Можно и на недоказательный массаж ходить, если он голову расслабляет. И на коврике Кузнецова тоже можно лежать, если это облегчает/улучшает качество жизни, хотя недоказательно.
А можно четенько по гайдам и быть хреновым врачом с мимикрией под ДокМед.
Я не знаю, как пациенту быть в этих реалиях. И моя писанина ничего не изменит. Тем более, что она достаточно неполная и посредственная. И писать «может хоть один задумается» я тоже не буду. Не задумается. Почвы нет.
Зато есть «я ДокМед», я не назначаю лишние анализы и капельницы Золушка. Я хороший доктор...»
Карташова Дарья, читать полный текст
https://dzen.ru/a/ZCTL0GzpbAqLwgwn
Дзен | Статьи
Мимикрия под ДокМед.
Статья автора «Дарья Карташева об иммунитете» в Дзене ✍: Читаю коллег, читаю сообщения свои личные… у нас образуется реальная эпидемия в медицине: Мимикрия под ДокМед.
👍5😢2❤1👏1
Я тут устроил своего рода книжный клуб с LLM'кой. Хотя скорее даже проконсультировался со "специалистом"! Поспрашивал некоторые не вполне ясные мне вопросы из платоновских текстов у Gemini. Классно! Никакие хитрые промпты я не использовал, просто задавал вопросы в режиме диалога. Отвечает хорошо, понятно, соглашается, что места довольно запутанные, но успешно раскладывает по полочкам, что имелось в виду. Любопытно, что ответы у неё довольно лаконичные. Мне понравилось, буду и дальше с компьютером книжки обсуждать теперь.
Кстати, а вы знали, что лаконичность это свойство речи лакедемонян (спартанцев по-нашему)?
👍9😱2
Еще про планирование
В предыдущем посте выяснили, что у нас проект это какой-то стохастический процесс. Что это значит? Это значит, что у нас есть вероятностное пространство! (Omega, F, P) — множество элементарных исходов, сигма алгебра и вероятностная мера. Что примечательно, сигма алгебра вообще говоря не обязана быть одинаковой для каждого момента времени t. Более того, если мы с вами посмотрим на то, как устроены большинство стох моделей, имеющих отношение к реальному миру, то увидим, что сигма алгебра в них расширяется со временем.
Я напомню, что сигма алгебра это, простыми словами, набор того, что может случиться. И вот эта мера P, она задана именно на сигма-алгебре F, т.е. она умеет мерить вероятность конкретного события.
Так вот, из-за того, что какие-то события происходят, информация о них имеется во все последующие моменты времени. Но вот в моменты времени t<t_n нет никакой информации о событиях, которые происходят начиная с момента t_n. Из-за этого сигма алгебра расширяется, информированность растёт. Уровень неопределенности уменьшается (*не убывает для душнил типа меня).
Получается, то наша стохастическая модель планирования подталкивает нас к выводу, что решения нужно принимать максимально поздно, имея максимально много информации и минимальный уровень неопределенности.
В предыдущем посте выяснили, что у нас проект это какой-то стохастический процесс. Что это значит? Это значит, что у нас есть вероятностное пространство! (Omega, F, P) — множество элементарных исходов, сигма алгебра и вероятностная мера. Что примечательно, сигма алгебра вообще говоря не обязана быть одинаковой для каждого момента времени t. Более того, если мы с вами посмотрим на то, как устроены большинство стох моделей, имеющих отношение к реальному миру, то увидим, что сигма алгебра в них расширяется со временем.
Я напомню, что сигма алгебра это, простыми словами, набор того, что может случиться. И вот эта мера P, она задана именно на сигма-алгебре F, т.е. она умеет мерить вероятность конкретного события.
Так вот, из-за того, что какие-то события происходят, информация о них имеется во все последующие моменты времени. Но вот в моменты времени t<t_n нет никакой информации о событиях, которые происходят начиная с момента t_n. Из-за этого сигма алгебра расширяется, информированность растёт. Уровень неопределенности уменьшается (*не убывает для душнил типа меня).
Получается, то наша стохастическая модель планирования подталкивает нас к выводу, что решения нужно принимать максимально поздно, имея максимально много информации и минимальный уровень неопределенности.
😁12❤1👍1🤔1