Тут короче два года, как я работаю в Яндексе. И честно говоря, готов петь дифирамбы компании, настолько она для и про людей. Но эти ваши новости опять в карман срут, поэтому лучше поговорим о том, что я вот уже два года в роли руководителя группы разработчиков.

Опыт очень классный, невероятно интересный. Я каждый день хожу на работу с довольствием, хотя иногда и с плохим настроением. Это ощущение мне напоминает мои первые несколько лет в разработке. Настолько же всё прямо зудит, так же легко проглатываются книги и статьи (ладно, чуть сложнее), настолько же интересно обсуждать работу с коллегами.
Чего не хватает мне в этой работе, так это бесконечной череды успехов и заборотых задач — программировать было проще.
Что ещё есть такого особенного из минусов? Очень длинный цикл обратной связи. Просто невозможно попробовать разные идеи в какой-то сжатый промежуток времени. И неприятные беседы. Увольнения, замечания, плохие ревью и корректирующая обратная связь — это всё моя работа. За два года мне стало сильно легче этим заниматься, но всё равно это каждый раз требует усилий. Вот бы все сами по себе хорошо работали и получали высшие оценки на ревью (я б тогда был не нужен, получается).

Сражения с синдромом самозванца вообще не утихают, кстати. Вот как программист я за три-пять лет коммерческой разработки стал уверен в себе. А тут нет тренда. Зато, глядишь, больше книжек прочту, тоже полезно.

В общем, держите бесполезный пост для вас, но зато я высказался. Спасибо, если вдруг прочитали :)

В рамках программы профилактики экономической безграмотности публикую секретный сигнал торговую стратегию идею бесплатно без смс.
Не является инвестиционной рекомендацией.
Не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией.
Вообще, честно говоря, не рекомендую так делать. Просто я заболел и мне хочется хоть как-то шалить.

Assumptions
- курс рубля к доллару будет ослабевать
- ЦБ будет защищать порог курса в 100 рублей за доллар интервенциями на рынок (по политическим причинам)

Скорее всего уже в предположениях ошибка, но представим, что нет.

Inefficiency
Потолок курса

Idea
Давайте будем покупать доллар за рубль, таким образом надавливая на курс в сторону 100. Покупаем дёшево (по 95, 97, 99). В это же время ставим заявку на продажу баксов по 99.75 (главное не торгануть с собой лол). ЦБ будет видеть, что КУРС ДВИЖЕТСЯ К ОПАСНОЙ ТОЧКЕ. Простите, не удержался. И продавать свои баксики нам по 99.75! Всё, продали дорого, заработали много денег, мы великолепны.
Подписываемся на платный канал с сигналами от квант валериан, платим комиссии бирже и брокеру, платим налоги, покупаем себе лавандовый раф на всю котлету.

Вообще, для стратегии здесь ещё необходимы риск-менеджмент (сколько мы можем риска брать, как его сливать, что делать при реализации негативных сценариев) и критерий выхода из стратегии (когда надо остановиться и отключить стратегию). Но длинные посты никто не любит.

ОЙ, ОШИБСЯ

В прошлую пятницу я простыл, поэтому в субботу мне даже из постели встать было трудно. Читать глазами во время болезни мне не в кайф, не знаю почему, но устаю быстро. Поэтому я решил слушать.

Под руку попался подкаст Make Sense. И я тыкнул в выпуск про юнит-экономику. То, что рассказывал гость мне очень понравилось. Кроме того, предыдущий выпуск, про теорию ограничений, был с сотрудником той же самой компании. Я разу же послушал и его. В нём много воды, но зато обсуждается книга Цель (The Goal). Книга художественная, это важно.

Как обычно это бывает, рекомендующий говорит, что книга читается за пару вечеров. Я купил аудиокнижку. Двенадцать часов. Не похоже на пару часов. Впрочем, пора уже перестать верить чужим оценкам времени на чтение. Макс Бабенко, помню, тоже говорил, что WEPSKAM читается за неделю по вечерам.

Но я ж всё ещё болел. К вечеру воскресенья мне осталось послушать часа четыре. Так что я успешно закончил книгу вечером понедельника.

Очень крутая книга. Вот знаете Артура Хейли? У него СЮЖЕТЫ, в которые фоном вплетается производство (как управлять отелем или аэропортом). А у Элияху наоборот, в центре внимания производство, а сюжет фоном идёт. И то тоже очень интересно.
Что мне понравилось? Во-первых, что в книге достаточно времени, чтобы подумать и успеть сообразить сильно раньше, чем главный герой. Это сделано нарочно. Во-вторых, многие вещи, которые делает главный герой, я делал/делаю сам, без всяких подсказчиков. И теперь я, кажется, знаю, какие нужно будет перестать делать, как только я разгребу завал. В-третьих, я-то действую рассудительно, но во многом интуитивно, а в книге есть чёткий и полный (!) путь от основ. Основы у нас с главным героем тоже совпадают, приятно.

Утверждается, что в книге изложена теория ограничений (TOC). А ещё утверждается, что почти никто не может применить её у себя после прочтения одной лишь этой книги.

Скажу так. Идеи донесены очень доходчиво и ясно. Шаблон для рассуждений дан чёткий. К своей работе применять пока не пробовал, надо бы для начала выздороветь. Но я полон энтузиазма. Тем более, что неделю назад приобрёл книгу по Tameflow. А это (вроде как) как раз канбан с теорией ограничений. Разберусь — расскажу.

Но книжку Цель почитать советую. Очень круто.

Как-то слушал на ютубе прикольный способ работы с информацией. Конкретно речь была про книги и статьи. Читаешь, выделяешь какие-то важные куски хайлайтером. Когда придешь читать этот же материал в следующий раз, то читаешь только выделенное хайлайтером. И в этом выделенном выделяешь тоже какие-то главные мысли. И так три или четыре раза, с промежутками в месяцы.
Говорят, что так довольно легко в памяти восстанавливается прочтенное. И вот после третьего раза выделенного текста уже реально мало, а вспоминается по факту вся книга или статья.
Вот щас пробую впервые прочитать книгу с хайлайтером — совершенно не в моем стиле. Но на маке в Preview встроенный инструмент — удобно, поэтому думаю, что вполне справлюсь.
Осталось понять, как читать в туалете.

Latency = 1 / Throughput IS WRONG

Недавно разговаривал с одним программистом, который улучшал перфоманс софта в одной там известной компании. Спрашиваю его: а что оптимизировал-то: латенси или фрупут? А он мне: ну так в данном случае это одно и то же. Брал функцию, запускал кучу раз, смотрел, сколько времени заняло.

Но вот только это вообще не одно и то же. МЕНЕДЖЕРЫ, не спим, вас тоже касается.

Итак, представьте себе московское метро. Эскалатор. Много людей столпилось и оператор кричит: "Занимайте обе стороны эскалатора!". Действительно, если стоять по двое не ступеньке, то в единицу времени с эскалатора будет входить вдвое больше людей, чем было бы с одной занятой стороной.
Но москвичи всё время куда-то бегут, им важно добраться до конца эскалатора как можно быстрее. Они бегут по левой стороне. Каждый конкретный человек слева поднимается таким образом быстрее, чем если бы он стоял, но вот количество сходящих с эскалатора людей в единицу времени небольшое.
Получается, что у полностью занятого эскалатора выше пропускная способность (фрупут), а у свободной левой стороны ниже латенси (время нахождения на эскалаторе).

Почему так? Ну здесь несколько причин. Во-первых, обычно не так много желающих топать ножками вверх. Во-вторых, когда их всё-таки много, им нужно время на синхронизацию у входа на эскалатор, для самого движения нужен бо‌льший буфер (расстояние) между ними. В окне концов они движутся либо со скоростью самого медленного, либо ещё тратят какие-то время на то, чтобы поменяться местами на бегу. Вся эта возня не позволяет получить ту же или большую пропускную способность, какую даёт "занять обе стороны".

Но вот у нас однопоточная программа, никаких синхронизаций нет. Запускаем её саму за собой. Значит, без разницы, что мерить?

Нееет, разница всё ещё есть. Давайте так. Действительно, средняя пропускная способность = 1 / среднюю латенси. Но когда вас в последний раз интересовала _средняя_ латенси? Правильный ответ: никогда. В лучшем случае вы смотрели медиану, но не среднее. Средняя латенси — это как средняя зарплата: ни о чем не говорит. 9 рабочих получают по рублю, а директор 50001 рубль, в среднем получают все получают по 5001 рублю. При оптимизации латенси, вас должны интересовать персентили. А не среднее. Например, хочу, чтобы 98% запросов обрабатывались за ,20ms, а оставшиеся 2% не дольше, чем за 100ms. Вот это адекватный таргет.
Среднюю латенси довольно легко сдвинуть: залипла одна задача на секунду и всё, средняя запорота. Вообще не понятно, а че там как у остальных-то было?

Другое дело пропускная способность. Суть метрики в том, чтобы понять, сколько можно наваливать задач на вход в единицу времени, чтобы не копилась большая очередь. _Масленькая_ очередь при этом копиться может. Всё по той же причине, что одна какая-то конкретная задача залипла дольше, чем обычно. Как раз эта маленькая очередь обеспечивает систему работой, в обратном случае, когда задачка проскочила неожиданно быстро. Именно из-за особенностей эксплуатации системы, оптимизируемой на фрупут, нам и важно смотреть на среднее — потому что всё усредняется вот этими вот очередями.

Если менеджеры всё-таки дочитали до сюда, то моё увОжение. А причем здесь менеджмент? А при том, что чаще всего мы управляем командами, для которых важно, сколько работы они могут делать в единицу времени. И менее важно, за сколько времени каждый конкретный unit of work проскочит. Поэтому измерять качество работы команды по "ну вот ту задачу долго делали" — в корне неверно. Тем более неверно держать абсолютно пустой бэклог (а вдруг взятые задачи проскочат молниеносно?). Вот вам неплохая ментальная модель, можно какие-то инсайты получить.

Про сложности распределённых команд

Вот уже больше полутора лет, как я управляю (пытаюсь?) распределённой командой. Решил немножечко отрефлексировать этот опыт в канал. Уникальный контент, господа, включайте в платные курсы!
Порядок абсолютно случайный.

Самое первое, что приходит в голову — часовые пояса. У нас не так уж много таймзон задето, всего 4 часа между крайними точками, но это уже мешает. По крайней мере мне. Рабочий день тимлида норовит начаться пораньше, а закончиться попозже. Почему так? Вспоминаем мой какой-то относительно давний тезис про то, что задача тимлида — помогать команде не простаивать. Вот и бегай с утра до ночи, отвечая на вопросики, проглядывая ПРы и т.п.

Другая проблема с той же причиной — у сотрудников рабочий день заканчивается таки раньше. То есть если ты вдруг медленно шевелишься и к середине дня только понял, что тебе нужен сотрудник из более восточной таймзоны, то поздравляю. Он либо ночью будет тыкать в твои просьбы, либо завтра. И эта проблема касается уже не только тимлида, но всей команды.

Проблема номер три — более сложная коммуникация. Сюда относится и "ой, извини, заработался и пропустил нашу встречу, давай щас", и "а я думал, это такая пассивная агрессия", и отсутствие возможности просто сходить попить кофе и поболтать, побрейнштормить. Наложите сюда ещё беЗ-камерные зумы и получите х3 к трудности убеждать в чем-то людей.

Тимбилдинговые активности проводить сложно и дорого. Мы несколько раз успешно собирались онлайн вечерами поиграть в настолки и поболтать, но опять же, восточным коллегам не очень нравится спать на этих вечеринках. А вот собрать вместе распределённую команду банально дорого, потому что надо каджого куда-то везти, нет такого, что в точке кристаллизации команды мы все вместе собрались и попили чаю под покер. Это, кстати, отличие от _удалённой_ команды, где все могут работать удалённо, но из одной локации.

А вот у удаленщиков проблема другая. Часто связанная с распределенщиками. Ведь если в твоем локальном офисе нет людей из _твоей_ команды, то зачем вообще туда ходить? А в офисе, между прочим, можно строить неформальный нетворк, который очень выручает. Можно случайно услышать отзыв на какие-то области, за которые ответственна твоя команда, а можно просто раньше всех узнать о каком-то нововведении или проекте и успеть подготовиться заранее.

Сложно удаленно решать хозяйственные проблемы. Например, как узнать, есть ли у выходящего в удаленный офис сотрудника стул на его месте? А как ему помочь попасть в офис, если он заблудился? А что делать, если он стеснительный и его никто не позвал обедать, а он не знает, куда идти?

Распределённый онбординг это вообще отдельный вид боли. Вот эта ситуация, когда человек сидит и боится написать свой вопрос (и почему-то не боится, что из-за долгих ковыряний не сможет показать нужную производительность на испыталке) — просто сказать один раз "ну ты задавай вопросы почаще, не стесняйся" не работает.

Рецептов в этом посте не будет. Попробуйте подумать и посоветовать чего-нибудь в комментариях.

Я сегодня коротко.
Короче, помните, я про приоритезацию размышлял? Что надо сначала самое прибыльное. А ещё надо сначала такое, которое прибыль начнёт приносить раньше. Ну типа если обещают доход по 10к/неделю завтра против миллион/месяц, но первый раз через год, то надо сначала делать 10к. Потому что до "через год" можно и не дожить.
Вот это всё на словах хорошо, а надо число, желательно одно.

Cost of Delay. Сколько потеряем/недозаработаем и т.п., если отложим задачу на, скажем, неделю (ну или сколько там у вас типичный цикл). Ёмко, а? То-то же.

CD3 (Cost of Delay Divided by Duration). Теперь ещё отнормируем на время разработки (чаще всего получим такой вот ROI). Ещё лучше. Потому что учитывает, на сколько задержим других.

А теперь делим только на время обработки ограничением (констрейнтом в см. ТОС). Получаем честную отдачу на затраты в смысле Throughout Accounting. Теперь мы гораздо честнее оцениваем на сколько задержим других. Катарсис!

Короче, беру на вооружение.

Ура!
Вышел в открытый доступ доклад Саши, на который я несколько раз ссылался в канале. Если вас зацепили посты про memory orderings/memory models, то смотреть доклад обязательно :)

Я разобрался с Tameflow. И это офигенно. Действительно, авторы очень часто проводят параллели с Kanban method, в основном противопоставляя ему tameflow, но по-существу многие инструменты похожи.

Tameflow это когда ты посмотрел не на одну команду, а на компанию целиком, подумал с точки зрения ТОС и починил канбанан.

Ребята предлагают найти ограничение во всём флоу разработки (вот этот конвеер, который стартует с очередной гениальной идеи вашего продакта и амплифицирует тасочки на всю компанию). Это будет какая-то команда. А потом нужно найти ограничение внутри процесса этой команды.
Дальше всё по канонам 5 шагов:
- найти ограничение
- загрузить его, чтобы не простаивало
- подчинить все процессы этому ограничению
- любым способом долить в него ресурсов
- искать новое

В софтверных компаниях это все как-то сложно получается. Книжка помогает разобраться, как быть в том числе в софтверных компаниях. Хорошая книжка. Чего-нибудь расскажу здесь из неё ещё.

Я полностью потерял надежду восстановить архив с файлами, которые шарил в этом посте. Если кто-то их скачал и может мне прислать, буду очень благодарен.
https://t.iss.one/quant_valerian/86

Одна из первых вещей, которые я усвоил, читая книги про руководство людьми — задача руководителя делать так, чтобы люди не простаивали. Потому что один ты физически не можешь делать столько же, сколько команда. То есть твоя работа делать так, чтобы остальные работали.
Так вот, это категорически неверно!

Согласно теории ограничений (ТОС) в производственной цепочке есть только одно звено, являющееся ограничением. Это именно то место, где отношение объёма работы к производительности максимально. На остальных участках имеет место избыточная производительность. Кроме того, опять же, согласно ТОС, объём работы in progress должен быть минимальным (иначе это издержки на полуготовые продукты, как-нибудь в другой раз объясню на примере). Это значит, что люди, формирующие избыточную производительность не должны производить избыточные "полуфабрикаты" — это убивает производство.

Настоящий капиталист на этом моменте может подумать, что это какое-то безобразие и бесполезная трата ресурсов, нужно перераспределить сотрудников так, чтобы все делали что-то полезное. И будет не прав. Дело в том, что поток задач на входе имеет случайную природу. Например, появляется новый продукт в соседней компании, и маркетологи придумывают сразу пачку партнерских программ, какая-нибудь компания банкротится или вводят санкции — отменяется пачка проектов, которые уже в работе.
Избыточный запас производительности помогает а) держать ограничение в одном, понятном месте (это важно, чтобы знать, куда нажать, чтобы ехать быстрее) б) обеспечивать ограничение работой в таких условиях.
Вот отменилась у вас пачка проектов, которые делала команда-ограничение, а нового не завезли, потому что не хватило избыточной мощности на этапах до — досада!

Кроме того, совершенно невозможно избавиться от избыточных мощностей полностью. Всегда будет ограничение и всегда только одно.

Получается, ТОС нам говорит, что сотрудники могут бездельничать? Да. По крайней мере это не будет вредить производству. Но можно лучше. Например, можно заниматься улучшайзингом: рефакторинг, тестиков побольше (чтобы вырастить общее качество и не переделывать работу командой-ограничением несколько раз), мониторинги, обучаться работе, которую делает команда-ограничение (чтобы при необходимости увеличить мощность той команды) и т.д.

Но важно! Если речь не про ту одну единственную команду-ограничение, то сотрудники, действительно, могут иногда, и бездельничать, и кофе пить, и говорить о высоком, и стартапить внутри компании и вот это вот всё красивое из отчётов бигтеха, как не работать и делать больше.

Это я к чему? Последний период выдался у меня и команды сложным (по отсутствию постов заметно, думаю), мы пока что являемся ограничением в наших производственных цепочках (это не плохо, но то тяжело). Уехал я в отпуск, а лежу в итоге в больнице в Анталии с аритмией нам фоне стресса (слава богу ничего серьёзного). Работать надо меньше, друзья. Не слушайте этих молодых и здоровых менеджеров с их успешным успехом.

А что касается задачи руководителя из начала поста, то тут, как в анекдоте про нюанс. Правильно понимать эту задачу следует так: руководитель должен обеспечивать ВОЗМОЖНОСТЬ сотрудникам работать, убирать то, что им МЕШАЕТ. То есть, сотрудники не должны простаивать только, если для них есть полезная работа.

Ещё в тему свободного времени на работе. Мне очень нравится новый подкаст Бреслав и Ложечкин, последний выпуск которого затрагивает эту тему
https://music.yandex.ru/album/25789910/track/118028671?utm_medium=copy_link

Вот я такой тут рассказываю про то, что не надо перерабатывать, а сам в том же посте говорю, что работаю многовато (для своей текущей кондиции). Как так это укладывается в моём мозгу?

Для организации в целом полезно, чтобы сотрудники не перерабатывали. Во-первых, меньше будут выгорать, болеть. Во-вторых, как нам подсказывают Бреслав и Ложечкин, будет у них время поточить пилу. В-третьих, как говорит нам ТОС, не будут тратить деньги компании. В-четвёртых, согласно уже конкретно tameflow, это часть психологического комфорта в организации, это позволяет удерживать сотрудников и повышать их производительность (эффективность интеллектуального труда зависит от эмоционального состояния работников).
Итак, чтобы эффективно производить и зарабатывать денежку, не нужно заставлять работников перерабатывать.

С точки зрения же индивидуального сотрудника есть отличие. Во-первых, интересно же! Не знаю как вас, меня прёт работа; когда не прёт, я увольняюсь (было две такие). Во-вторых, тут недавно наш печально популярный в последнее время коллега верно подметил: за восемь часов великие дела не делаются. Хочу здесь подчеркнуть слово _великие_. Мне не хочется быть заурядным и делать заурядные вещи. Давайте честно признаем, что у меня большие амбиции и эго. Ну не получается без extra time, что называется go extra mile. А хочется. *Здесь нужно отметить, что переработки не гарантируют, что что-то получится. Возможно, я (ты/он) просто не достаточно квалифицирован для своей позиции и не успеваю делать свою работу за отведённое время. Возможно. Но скорее всего это не так.
Как говорил нам Коля Сторонский, работая больше, ты за тот же срок получаешь больше опыта, а значит, развиваешься быстрее. (Тут, правда, стоит отметить, что он забывал добавить "при прочих равных", это важно).
И здесь мы находим ещё один плюс: своим примером вот этой впёртости, ты заражаешь людей вокруг. Но не на переработки (как многие из таких людей думают, а я их видел несколько: почему никто не хочет работать по 80 часов в неделю, как я?). Сотрудники начинают верить в продукт! Они видят, что кого-то прёт, кто-то верит в их дело, несмотря на все неудачи, сложности, безвыходные ситуации. Именно за счёт таких людей некоторые компании годами балансируют на грани банкротства. И именно поэтому и именно такие люди чаще всего пропадают на должность СЕО. Уж поверьте, не способностями управленца едиными (почитайте всякие там интервью отечественных рестораторов, например).

Теперь, как не обосраться и не сделать компании хуже своей неуёмной деятельностью? Как я уже писал в предыдущем посте, экстра деятельность не должна иметь на своём пути команду-ограничение. То есть ты можешь делать работу сверх до трёх пор, пока:
1. Это не создаёт дополнительную нагрузку на ограничение
2. Это вещь в себе, в том смысле, что ваши усилия должны иметь выхлоп, а не "ну там когда-нибудь наверное пригодится кому-нибудь". Должна быть понятная, прямая польза сейчас.
И знаете, что удивительно? Так совпало, что за такие вещи ещё часто премии дают и повышения (изредка). А это, как известно, тешит эго.

Вот так и укладывается. Рацио и эмоцио в синтезе.

Всё так

Уже традиционный пост про перфоманс ревью

На этот раз в разрезе ТОС.
Итак, мы уже знаем, что на каждом каком-то критическом пути в компании есть команда - ограничение. Причём команда такая только одна. Причём, если такая команда входит в какой-то критический путь, то именно она там будет ограничением. То есть таких команд реально мало, единицы, даже в компаниях масштаба Алибаба или Алфабет (делаем всё, что угодно). А в большинстве компаний поменьше и вовсе одна.

Что мы знаем о таких командах? Что их ресурс это супер дорогая вещь, ведь именно он определяет всю пропускную способность огромной компании целиком. Ещё мы знаем, что у них всегда есть гора работы, которую нужно делать (в противном случае компания работает не эффективно). Также мы знаем, что эта команда должна делать только эту работу из горы, не отвлекаясь на всякие погремушки и эксперименты (потому что время этой команды очень дорогой ресурс для компании).

А за что же дают повышенные оценки?
За какие-то достижения. За что-то, что было за пределами ожиданий. У нас вот любят вещи, которые повлияли на всю компанию, бизнес-юнит ли хотя бы отдел. Типа сделал всем хорошо. Например, может быть какой-то мини проект-стартап запущенный внутри команды и растекшийся на всех вокруг, инструмент, обучающий курс и т.п.

Теперь сопоставляем эту информацию. Получается, что какие-то вещи за пределами ожиданий могут делать только те команды, в которых есть избыточный ресурс. Но не команда ограничение!

Получается, что в таком сеттинге команда ограничение с одной стороны крайне важна. Потому что именно качеством её работы определяется размер прибыли всей компании. С другой стороны, она не может рассчитывать на повышенную оценку.
Если ребята из такой команды начнут делать что-то за пределами ожиданий, то это однозначно поедет за счёт _реально_ полезной работы.

Таким образом такой способ перфоманс ревью устанавливает неверную мотивацию для самой главной в компании команды (с т.з. заработка). То есть мы таким образом сами себе стреляем в ногу. Вместо стимулирования сотрудников для увеличения прибыли компании, мы стимулируем заниматься чем-то левым, что в случае с командой ограничением _снижает_ прибыль.

Тут может возникнуть вопрос: а почему я решил, что за пределами ожиданий это обязательно что-то за рамками работы команды ограничения? Почему это не может быть просто сделали больше, чем они же в прошлом периоде, выросли сами над собой? А потому что сравнивают у нас не с самим собой, а с другими в компании. И это не одно и то же, как мы выяснили в прошлом посте.

А вот тут мы считали, с какой вероятностью можно получить хорошую оценку.

Вот много умных людей знаю. В том смысле, что IQ у ребят высокий. При этом иногда люблю ставить себя на место энтомолога: понаблюдать за жуками со стороны так сказать.
И вот, что наблюдаю из года в год. Очень многим этим людям совершенно явно не хватает гуманитарного образования.
Они очень любят говорить про важность критического мышления, про объективность и другие важные вещи. Но при этом совершенно не задумываются о базовых предпосылках и ценностях, из которых исходят.
У меня лично тоже проблемы с гуманитарным образованием, старые читатели знают, что я пошёл по классической литературе, чтобы это хоть как-то исправить.

Так вот, рекомендую всем почитать Платона. Диалоги и Государство. Мою картину мира эти произведения не изменили, но зато заставили думать глубже и с других ракурсов, да и вообще о других вещах. Некоторые вещи я просто вербализовал и осознал. Теперь мне гораздо понятнее, почему другие люди думают считают по-другому, не так, как я.

Тут в прекрасном канале За четыре моря вышел пост о ВВП Китая, его официальных значениях и прокси-метриках. Действительно, официальные цифры с реальностью не бьются и, например, на СМЕ есть даже специальный индекс имени того самого Ли Кэцяна.

Но вот с выводом Мартинеза практику согласиться будет трудно. Даже из списка господина Ли Мартинез рассматривает только один параметр (никаких тебе железных дорог или кредитов). В реальности же макроаналитики смотрят на множество параметров (импорт, экспорт и запасы нефти, например).
И если бы Мартинез рассмотрел, например, налоги (т.е. ВВП по доходам, как противовес ВВП по расходам), то корреляция по тем же США, вероятно, получилась бы не такой красивой.
По крайней мере за 2023 год что-то там явно не бьётся. И зарплаты растут, и безработица падает, и ВВП стронг, а налоги вот низкие. Парадокс.
Короче, лучше никаким официальным числам не верить: ни авторитарных стран, ни свободных.

За последние пару недель много людей мне сказали, что посмотрели моё видео про работу безналичных платежей и им очень понравилось. А некоторые хвалили и этот канал. Очень приятно такое слышать! Спасибо вам 😊

Если не смотрели, то не пугайтесь длины, там можно короткими частями смотреть без проблем. Зато, говорят, интересно! Поэтому решил ещё раз запостить ссылку.

Прочитал в рассылке Matt'а Levine'а прикол.

SEC (это которые комиссия по ценам бумагам в США) запустил программу финансирования доносчиков (помогите найти слово без отрицательной коннотации). Если ты узнал, что какая-то компания нарушает правила SEC, можешь отправить специальный запрос в комиссию, они по специальной процедуре рассмотрят и, если правда было нарушение, если SEC выиграет суд, если компания заплатит штраф, если SEC решит, что ты молодец, то можешь рассчитывать на 10-30% от штрафа (при суммах штрафа свыше $1М). Куча если, но тем не менее. Денег тоже куча.

И вот с 1 декабря SEC вводит новое правило: если тебя хакнули, то нужно сообщить об этом публично в течение четырёх дней с момента обнаружения.

Теперь приколы.
Первый. Хакерская группа AlphV взломала одну американскую компанию, скопировала все данные и выставила ультиматум: платите или опубликуем все данные. Компания, видимо, не особо поторопилась заплатить вымогателям, поэтому хакеры зафайлили в SEC нарушение компанией правил от разглашении данных о хакерских атаках. Не, ну а чо, они зря что ли ломали контору.
Правда, правило четырёх дней в силу не вступило пока (но до этого правила не было никакого, так что SEC могут в суде и выйграть, зависит от настроения всех участников).

Второй. Есть ребята, которые специализируются на поиске всяких проблем у компаний, которые пока не известны широкой общественности. Я даже как-то читал аналитический отчёт таких ребят о китайской лесозаготовительной компании, очень интересно. Так вот, они находят всякую грязь, шортят (ну или путы берут, шоб с плечом), потом эту информацию, отчёты и т.д. публикуют (или ждут, когда опубликует кто-то другой). Акции компаний зачастую на таких новостях падают и ребята кэшатся.
Такими новостями могут стать и известия о взломе. Теперь можно вырастить маржинальность стратегий таких исследовательских компаний, если просто отправлять отчёты в SEC. Это бесплатно, а получить можно неплохую прибавку!
То есть примерно так: узнаешь, что кого-то хакнули, а они молчат; шортишь их; файлишь их в SEC; собираешь кэш.

Очень весело. Впрочем, критики введения такой политики оплачиваемых доносов говорят, что это подаёт плохие сигналы. Например, человек может сидеть и фродить внутри компании. Зафайлить компанию в SEC и сидеть продолжать фродить, чтобы уж наверняка. В итоге компании и шейрхолдерам плохо, а фродеру и взятка и бонус от SEC. Как бы не появились профессиональные доносчики.
Я же в этом рассуждении не могу понять только одно: почему этого фродера не сажают по собственному доносу?