Однажды меня спросили: «А будет ли необходимость в менеджерах через 10 лет?»
Как я писала уже, менеджер проектов/руководитель продукта в разных компаниях занимается совершенно разными вещами.
Скорее всего, когда вы придете в новую компанию, никто не потребует через неделю составить стратегию развития продукта, а если и потребует, то на деле увидите, что в фирме нет никаких процессов, или они не на столько отлажены, чтобы идеальная стратегия по мановению волшебной палочки начала выполнятся.
Вы проработаете модель продаж, запустите исследования, а потом увидите, что разработка не успевает ничего делать, будете выстраивать процессы, а потом поймете, что у маркетологов странная стратегия продвижения, и про ваш продукт никто не знает.
Но менеджеры проектов ни везде занимаются UX, а менеджер продукта где-то не будет вести непосредственно разработку.
В некоторых компаниях в Европе нет роли Project Manager, а есть только Technical Lead и Product Manager, а в других - только Program manager и Product manager, а где-то только Project, который делает всё.
А нужны ли эти люди?
Считаю так:
Знаете почему существуют спортивные тренеры в Фитнес-клубах?
Даже если у людей есть мотивация заниматься (похудеть, нарастить мышц, быть здоровым…), то необязательно, что хоть 50% из них будут ходить в зал, а вот оплата личного тренера и мотивирующих комментариев, резко повышает процент «ответственных спортсменов».
Так и в нашей работе.
Это должности, в которых важно выстраивание процессов, взаимодействие с людьми, мотивация.
Ни один инструмент и программа не могут пока это заменить.
И через 10 лет, я считаю, не смогут.
@projectsproducts
Как я писала уже, менеджер проектов/руководитель продукта в разных компаниях занимается совершенно разными вещами.
Скорее всего, когда вы придете в новую компанию, никто не потребует через неделю составить стратегию развития продукта, а если и потребует, то на деле увидите, что в фирме нет никаких процессов, или они не на столько отлажены, чтобы идеальная стратегия по мановению волшебной палочки начала выполнятся.
Вы проработаете модель продаж, запустите исследования, а потом увидите, что разработка не успевает ничего делать, будете выстраивать процессы, а потом поймете, что у маркетологов странная стратегия продвижения, и про ваш продукт никто не знает.
Но менеджеры проектов ни везде занимаются UX, а менеджер продукта где-то не будет вести непосредственно разработку.
В некоторых компаниях в Европе нет роли Project Manager, а есть только Technical Lead и Product Manager, а в других - только Program manager и Product manager, а где-то только Project, который делает всё.
А нужны ли эти люди?
Считаю так:
Знаете почему существуют спортивные тренеры в Фитнес-клубах?
Даже если у людей есть мотивация заниматься (похудеть, нарастить мышц, быть здоровым…), то необязательно, что хоть 50% из них будут ходить в зал, а вот оплата личного тренера и мотивирующих комментариев, резко повышает процент «ответственных спортсменов».
Так и в нашей работе.
Это должности, в которых важно выстраивание процессов, взаимодействие с людьми, мотивация.
Ни один инструмент и программа не могут пока это заменить.
И через 10 лет, я считаю, не смогут.
@projectsproducts
Итак, объявляем победителя конкурса https://t.iss.one/projectsproducts/86, который получает билет на конференцию:
Оксана Ольшанская.
Спасибо всем за участие!
Оксана, организаторы свяжутся с вами, и расскажут, как получить ваш билет.
@projectsproducts
Оксана Ольшанская.
Спасибо всем за участие!
Оксана, организаторы свяжутся с вами, и расскажут, как получить ваш билет.
@projectsproducts
Telegram
Games of Projects and Products
Мы с организаторами конференции Digitale решили подарить вам бесплатный билет, стоимость которого составляет 6000 рублей.
Конференция про маркетинг, менеджмент, предпринимательство и личную эффективность пройдет 12 и 13 апреля в Санкт-Петербурге.
В…
Конференция про маркетинг, менеджмент, предпринимательство и личную эффективность пройдет 12 и 13 апреля в Санкт-Петербурге.
В…
Вот вам несколько примеров вопросов на собеседовании для менеджеров продукта:
1. Предложите 5 способов конвертации пользователей из веб версии сайта, например, Lamoda, в пользователей их мобильного приложения.
2. Ваши непосредственные действия от момента зарождения идеи до передачи ее в разработку?
3. Какие KPI вы отслеживаете в продукте, над которым сейчас работаете? Как измеряете, что ваши запуски на них влияют?
4. Вы начинаете работать над новым для вас продуктом, и перед вами стоит задача сформировать продуктовый беклог. Как вы будете действовать?
5. Расскажите о методах исследований, которые вы использовали в своей работе?
6. Крупный клиент прислал вам жалобу, что качество продукта за последний месяц снизилось на 11%. Что вы будете с этим делать?
#product
@projectsproducts
1. Предложите 5 способов конвертации пользователей из веб версии сайта, например, Lamoda, в пользователей их мобильного приложения.
2. Ваши непосредственные действия от момента зарождения идеи до передачи ее в разработку?
3. Какие KPI вы отслеживаете в продукте, над которым сейчас работаете? Как измеряете, что ваши запуски на них влияют?
4. Вы начинаете работать над новым для вас продуктом, и перед вами стоит задача сформировать продуктовый беклог. Как вы будете действовать?
5. Расскажите о методах исследований, которые вы использовали в своей работе?
6. Крупный клиент прислал вам жалобу, что качество продукта за последний месяц снизилось на 11%. Что вы будете с этим делать?
#product
@projectsproducts
Сегодня у нас новая лекция на Ted «The puzzle of motivation» (Dan Pink):
https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation/
Немного цитат:
«Я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг.
Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?»
Одной группе при этом он сказал: «Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи».
Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.»
Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу?
Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше.
Повторюсь: больше, на 3,5 минуты.»
«…Знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники.
Понимаете?
Фундаментальный объем самостоятельности.
И как многие из вас знают, у Гугл каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых «20% Времени». Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.»
«Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий.
Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество.
В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это важно.»
@projectsproducts
https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation/
Немного цитат:
«Я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг.
Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?»
Одной группе при этом он сказал: «Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи».
Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.»
Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу?
Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше.
Повторюсь: больше, на 3,5 минуты.»
«…Знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники.
Понимаете?
Фундаментальный объем самостоятельности.
И как многие из вас знают, у Гугл каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых «20% Времени». Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.»
«Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий.
Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество.
В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это важно.»
@projectsproducts
Ted
The puzzle of motivation
Career analyst Dan Pink examines the puzzle of motivation, starting with a fact that social scientists know but most managers don't: Traditional rewards aren't always as effective as we think. Listen for illuminating stories -- and maybe, a way forward.
Есть вот такая базовая статья про пивот - https://stfalcon.com/ru/blog/post/when-to-pivot-your-startup
Я пишу обычно о том, как понять, что продукт хороший, как посчитать цифры, как построить работу над проектом.
Но иногда наступает момент в жизни продукта или стартапа, когда нужны кардинальные изменения.
Виды pivot:
- Pivot-увеличение (Zoom-in pivot)
- Pivot-уменьшение (Zoom-out pivot)
- Pivot сегмента потребителей (Customer segment pivot)
- Pivot платформы (Platform pivot)
- Pivot способа монетизации (Value capture pivot)
- Pivot бизнес-архитектуры (Business architecture pivot)
- Pivot механизма роста (Engine of growth pivot)
- Pivot канала сбыта (Channel pivot)
- Pivot технологии (Technology pivot)
Читайте подробнее в статье.
#product
@projectsproducts
Я пишу обычно о том, как понять, что продукт хороший, как посчитать цифры, как построить работу над проектом.
Но иногда наступает момент в жизни продукта или стартапа, когда нужны кардинальные изменения.
Виды pivot:
- Pivot-увеличение (Zoom-in pivot)
- Pivot-уменьшение (Zoom-out pivot)
- Pivot сегмента потребителей (Customer segment pivot)
- Pivot платформы (Platform pivot)
- Pivot способа монетизации (Value capture pivot)
- Pivot бизнес-архитектуры (Business architecture pivot)
- Pivot механизма роста (Engine of growth pivot)
- Pivot канала сбыта (Channel pivot)
- Pivot технологии (Technology pivot)
Читайте подробнее в статье.
#product
@projectsproducts
Stfalcon
Pivot: как понять, что пришло время разворачивать стартап
Признаки того, что пора развернуть стартап, и примеры возможных пивотов
Минутка теории:
«Продакт-менеджмент впервые выделился как самостоятельная организационная функция в Procter & Gamble в 1927 г. по инициативе молодого сотрудника Нила Мак-Элроя, который позже стал президентом компании.
В России должность менеджера по продукту изначально возникла в компаниях, занимающихся продажей компьютерной техники, комплектующих, аксессуаров и пр.
В настоящее время продакт-менеджеры востребованы в самых разных областях, таких как медицина / фармацевтика, телекоммуникации, интернет-технологии, финансы, легкая промышленность и т.д.
Несмотря на огромное количество вакансий для менеджеров по продукту, как на западном, так и на отечественном рынке не существует единого мнения о том, что входит в функционал продакт-менеджера. Его обязанности во многом зависят от индустрии, размера компании, ее организационной структуры и истории развития.»
#product #foundation
@projectsproducts
«Продакт-менеджмент впервые выделился как самостоятельная организационная функция в Procter & Gamble в 1927 г. по инициативе молодого сотрудника Нила Мак-Элроя, который позже стал президентом компании.
В России должность менеджера по продукту изначально возникла в компаниях, занимающихся продажей компьютерной техники, комплектующих, аксессуаров и пр.
В настоящее время продакт-менеджеры востребованы в самых разных областях, таких как медицина / фармацевтика, телекоммуникации, интернет-технологии, финансы, легкая промышленность и т.д.
Несмотря на огромное количество вакансий для менеджеров по продукту, как на западном, так и на отечественном рынке не существует единого мнения о том, что входит в функционал продакт-менеджера. Его обязанности во многом зависят от индустрии, размера компании, ее организационной структуры и истории развития.»
#product #foundation
@projectsproducts
А вы знаете про проект Кислород?
Я раньше не читала о нём.
В The New York Times есть статья: https://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html
А недавно встречала упоминание в РБК.
Суть в том, что Google провел в 2009 году исследование на тему того, кто такие «супер крутые менеджеры» (Project Oxygen).
Сначала в компании выяснили, почему люди увольняются.
Оказалось, что есть 3 основные причины:
1. люди не чувствуют связи с миссией компании или не чувствуют, что их работа важна
2. они не очень любят или уважают своих коллег.
3. у них ужасный босс (самая большая проблема!).
Это их заволновало, и они провели гигантское исследование (10 000 наблюдений, 400 страниц интервью, и тд и тп),
и сделали вывод, что хороший менеджер:
- является хорошим коучем,
- не занимается микроменеджментом,
- признает личность каждого сотрудника, заботится об успехе команды,
- продуктивный и ориентированный на результат,
- хороший коммуникатор - слушает и делится информацией,
- занимается развитием карьеры участников своей команды,
- наличие четких целей/видения и умение донести их до команды,
- имеет ключевые технические навыки.
Казалось бы, что это очевидно… Но вы попробуйте :)
@projectsproducts
Я раньше не читала о нём.
В The New York Times есть статья: https://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html
А недавно встречала упоминание в РБК.
Суть в том, что Google провел в 2009 году исследование на тему того, кто такие «супер крутые менеджеры» (Project Oxygen).
Сначала в компании выяснили, почему люди увольняются.
Оказалось, что есть 3 основные причины:
1. люди не чувствуют связи с миссией компании или не чувствуют, что их работа важна
2. они не очень любят или уважают своих коллег.
3. у них ужасный босс (самая большая проблема!).
Это их заволновало, и они провели гигантское исследование (10 000 наблюдений, 400 страниц интервью, и тд и тп),
и сделали вывод, что хороший менеджер:
- является хорошим коучем,
- не занимается микроменеджментом,
- признает личность каждого сотрудника, заботится об успехе команды,
- продуктивный и ориентированный на результат,
- хороший коммуникатор - слушает и делится информацией,
- занимается развитием карьеры участников своей команды,
- наличие четких целей/видения и умение донести их до команды,
- имеет ключевые технические навыки.
Казалось бы, что это очевидно… Но вы попробуйте :)
@projectsproducts
NY Times
Google’s Quest to Build a Better Boss (Published 2011)
A company study found that a manager’s technical skills were far less valued by employees than people skills.
454