Я часто говорю, что чем выше у тебя позиция, тем важнее становится смотреть шире вокруг.

Например, про то, как работать с командой можно подсмотреть у дирижёров, спортивных тренеров или шеф-поваров.

Зашла недавно пообедать, а там как раз важная мысль на тему "конкуренции".

WOWWOWWOW!

Посмотрите какую рекламу запустил McDonald's.

Хороший урок про то, что наш бренд - это не слоганы или логотипы. Это то, как люди воспринимают его.

Когда мы говорим о том, что наши продукты решают задачи пользователя, закрывают его потребности,
часто забываем, что на том конце у нас ч е л о в е к, с его эмоциями, воспоминаниями, страхами и радостями.

Одна из самых мощных вещей, которые мы можем сделать в продвижении, - это напомнить людям о позитиве, который они испытывают при "контакте" с сервисом/продуктом.

Смотрим короткометражку и вдохновляемся техниками менеджмента.
Что вы там говорили про постановку задач?

https://www.youtube.com/watch?v=mokllJ_Sz_g

(на русском языке тут)

Попалась мне старенькая статья HBR про JTBD c интервью от Des Traynor (сооснователь Intercom) про то, как они впервые применили этот подход и как он им помог. Интересно было проследить логику.

Ниже мой вольный перевод.

_____________

Как вы познакомились с подходом "работ" в инновациях и стратегии?

Трейнор: Скорее случайно! В 2011 году в Intercom было всего четыре инженера и небольшое финансирование от венчурных капиталистов. Меня попросили выступить на конференции о управлении стартапом. Клэй Кристенсен открыл конференцию и упомянул "jobs to be done.".

И это произвело впечатление, потому что...?

Мы искали направление в то время. Мы хотели помочь интернет-компаниям общаться с их клиентами — и сделать это на личном уровне. Мы знали, что наши фичи ценные — но мы не знали, кто нас использовал. Поддержка клиентов? Маркетинг? Исследователи? Мы также не знали, для чего именно они нас использовали.

Как вы подходили к этим вопросам до того?

Мы использовали подход на основе персон для сегментации, но это не работало. У нас было слишком много "типичных пользователей", которые мало чем отличались друг от друга, если судить по таким характеристикам, как демографические данные или должности. Поскольку мы действительно не понимали, почему люди приходили на платформу — как они ее использовали — мы устанавливали единую цену за доступ ко всей платформе.

Как только я понял различие между "клиентами" и "проблемами, с которыми люди нужна помощь”, у меня загорелась лампочка. Я позвонил своему сооснователю Эогану Маккейбу и сказал: "Мы собираемся построить компанию, которая будет сосредоточена на выполнении задачи".

И как вы выяснили, какая задача была актуальной?

Мы связались с консультантом по инновациям Бобом Моеста, у которого был большой практический опыт в этом подходе. Боб и его команда провели индивидуальные интервью с двумя типами клиентов: людьми, которые недавно начали с нами сотрудничество, и теми, кто отказался от услуги или значительно поменял использование.

Он хотел понять хронологию событий, которые привели к решению о покупке, и "силы", которые в конечном итоге подтолкнули людей к этому решению. У Боба есть теория, что клиенты всегда испытывают конфликт при рассмотрении новой покупки — то, что он называет "моментом борьбы". Существуют давления, подталкивающие их к действию — к решению проблемы путем "найма" решения — и силы, такие как инерция, страх перемен и тревога, которые их удерживают. Его основная задача заключалась в том, чтобы объяснить, используя слова клиентов, что заставило людей разрешить конфликт и "нанять" Intercom, а затем оценить, насколько хорошо Intercom справился с задачей.

Я прослушал четыре интервью в прямом эфире и постарался не делать поспешных выводов. Выделились две вещи. Во-первых, потенциальные клиенты, которые пробовали наши услуги, как правило, терпели неудачу. Их рост замедлился, и они были готовы попробовать что-то новое. И, во-вторых, слова, которыми они описывали наш продукт, сильно отличались от тех, что использовали мы. Например, люди, использующие его для привлечения новых клиентов, продолжали использовать слово “вовлечение”. Мы использовали термин “исходящие сообщения”, который имеет совсем другой смысл.

По словам Боба, это действительно распространенно: компании влюбляются в свой собственный жаргон. Они сосредотачиваются на предлагаемой технологии, а не на предоставляемой ценности.

Что вы узнали о задачах, для выполнения которых вас нанимали?

Оказалось, что у людей было четыре отдельные задачи: первая, помоги мне наблюдать. Покажи мне людей, которые используют мой продукт и что они с ним делают. Вторая, помоги мне взаимодействовать — чтобы превратить регистрации в активных пользователей. Третья, помоги мне учиться — дай мне обратную связь от нужных людей. И, наконец, помоги мне поддерживать — решать проблемы моих клиентов.

Как сильно вы изменили бизнес, когда поняли разные задачи ваших клиентов?

Очень сильно. Теперь мы предлагаем четыре отдельные услуги, каждая из которых предназначена для поддержки одной из этих задач. В нашей группе исследований и разработок — 120 человек и четыре команды, по одной на каждую задачу, и мы все глубже и глубже погружаемся в каждую из них.

По сути, мы поняли, что предлагали услугу, которая никому не подходила. Исходная цена казалась высокой, потому что никому не нужно было все, что мы продавали.

Чем это всё обернулось?

Наша конверсия увеличилась, так как потенциальные клиенты теперь могут купить только ту часть сервиса, которая соответствует их первоначальной задаче, и мы можем выходить на несколько точек продаж в организациях клиентов, поскольку теперь существует логический путь для роста отношений.


_________
Ps. 2016 год. Старо, но интересна логика.

Оригинал статьи

Про продукты, проекты и бизнесы 👉 @projectsproducts

Sephora и программа лоальности на 80% всех продаж.

Нашла статью про то, как развивалась программа лояльности "Beauty Insider", которую Sephora запустила аж в 2007 году (если что, Sephora - это косметический бренд).
На тот момент это был уже хорошо известный косметический бренд, и они решили инвестировать в создание чего-то большего, чем просто программа скидок: они хотели построить сообщество.

С тех пор программа превратилась в огромный успех. Сейчас в "Beauty Insider" зарегистрировано более 17 миллионов участников только в Северной Америке. Интересно, что эти участники генерируют около 80% от всех продаж компании! 💰

Что же там внутри и как всё развивалось:

- Есть три уровня участия: Beauty Insider (бесплатный уровень), VIB (требуется расход от $350 в год) и Rouge (требуется расход от $1000 в год).

- Каждый уровень предлагает различные привилегии - эксклюзивные скидки, доступ к редким товарам, персонализированные подарки и возможность участия в частных мероприятиях.

- В 2016 году Sephora запустила платформу Rewards Bazaar, где участники могут обменивать накопленные баллы на продукты или донаты на благотворительность.

- В 2017 году было введено сообщество Beauty Insider, предоставляющее площадку для общения и обмена советами между участниками.

- В 2020 запустили уникальные мероприятия, такие как домашний вызов специалиста по бровям от бренда.

- В 2023 начались эксперименты с геймификацией.


Иииии барабанная дробь....

That improved engagement leads to a 22% increase in cross-sell and a 13-51% increase in upsell revenue.

Вобщем говорят, что это растит кросс-продажи на 22% и рост дохода от апселла на 13-51%.

Поищу исследование, помню как-то читала, что именно эмоциональные привелегии - ключевой фактор вовлечения клиентов, и видимо они на этом хорошо играют.

____
Полная статья

____
Есть кто-то из любителей Sephora в чате? :) Пишете в комментарий, что думаете про программу.

Кофе - самый высокочастотный продукт. Кто с этим поспорит?:)

Есть много сервисов, где можно заказать кофе домой, на самовывоз, или к столику в кафе, но как сделать так, чтобы зайдя в приложение, пользователь почти почувствовал вкус вашего кофе и сырников на завтрак?

Посмотрите, как эту задачу решает Drinkit 😋

Концепция Drinkit - "кофейня на каждый день", а ключевая метрика - "частота посещений".

Пойду пить кофе, а потом расскажу про концепцию подробнее:)

Продолжение предыдущего поста.

Федор Овчинников подробно рассказал про то, какая идея лежала в основе концепции Drinkit.

Обязательно посмотрите, как они развивают эмоциональную связь, и как ее положили в основу концепции. А если некогда, смотрите скриншоты ниже :)

Продолжая многие последние посты ещё раз повторю свою веру в то, что долгосрочно побеждают те, кто не просто делает продукт, а создаёт эмоции.

@projectsproducts

Ребята, пятница!
Расслабляемся😅

@projectsproducts

Когда я пришла в Яндекс в 2011 году, в нашем направлении "Поиска и Рекламных технологий" были все деньги компании. Распределение выручки уже давно поменялось, посмотрите на отчет компании, который вчера опубликовали.

И обратите внимание в обзоре на то, что пишут детальнее. Самое интересное в отчетах всех компаний для меня там. Так как именно там можно узнать главные продуктовые изменения компании!

Сегодня про Райдтех и как делать сервис дешевле для пользователей.

Мы продолжаем активно инвестировать в продукты и технологии для нормализации баланса спроса и предложения на домашнем рынке, что позволяет снизить стоимость поездки для пользователей, а также развиваем альтернативные сервисы совместной мобильности:
- Опции по снижению стоимости поездки — тариф «Вместе», опции «Подождать» и «Альтернативная точка посадки и высадки». Их использует более 15% активной аудитории на нашем домашнем рынке. Данные опции помогают пользователям сэкономить до 20% стоимости поездки, тогда как доход водителя в час при выполнении таких заказов сохраняется или растёт.

- Каршеринг. На конец первого квартала размер автопарка сервиса Яндекс Драйв насчитывал 16,9 тысячи машин, что на 18% больше, чем годом ранее, однако на 5% меньше, чем в начале 2022 года. Восстановление численности парка позволило нарастить долю сервиса в городах присутствия. Загрузка автомобилей в парке выросла на 16% год к году за счёт двузначного роста количества заказов, а также их продолжительности в минутах.

- Кикшеринг — аренда электросамокатов. В конце марта на фоне сухой и тёплой погоды мы открыли сезон самокатов в Москве и Санкт-Петербурге. На начало сезона парк наших самокатов составил более 75 тысяч штук, что в 3,6 раза больше, чем на старте сезона прошлого года.