Встретила очень понятную картинку про разные протоколы передачи данных.

Когда я говорю о том, что менеджеру продукта не обязательно иметь техническое образование, я всегда добавляю, что важнее мочь общаться с разработчиками, обсуждать с ними задачи и уметь задавать вопросы.

А ещё знание про протоколы поможет ответить на некотороые вопросы на собеседованиях :)

@projectsproducts

Слышали про теорию "семи рукопожатий"?
А бывает трехстороннее рукопожатие!

В продолжение темы про протоколы,
отправляю ещё статью.

В разделе про HTTP рассказывают как раз про трёхстороннее «рукопожатие»:
клиент и сервер трижды обмениваются пустыми пакетами данных, чтобы удостовериться в существовании друг друга и готовности к работе с данными. Вы только посмотрите какие они тут все недоверчивые!


@projectsproducts

//из-за моего диплома теперь будет много отсылок к психологии и коучингу, у вас есть на это аллергия?//

Есть такая модель GROW в коучинге — "один из самых популярных и эффективных инструментов, помогающий людям определить и достичь своих целей".
Нет, ну правда. Даже книжку про это написали! "Coaching for Performance" 😅


Аббревиатура GROW расшифровывается как Goal (Цель), Reality (Реальность), Options (Опции) и Will (Действие).

Это структурированный подход к решению проблем и достижению целей, что делает её потенциально полезной и в контексте развития продуктов. Вот она суть!

Давайте рассмотрим, как каждый из этих этапов может быть адаптирован для продуктового менеджмента.

Goal ("Куда мы плывем?")
К чему стремится сейчас команда или продукт? Чётко сформулированная цель помогает команде сосредоточиться и двигаться в правильном направлении. Будь то достичь ключевой метрики или придумать что-то новенькое.

Reality (Где мы сейчас? Что у нас под ногами?)
Анализ текущего положения дел: анализ рынка, конкурентов, сильных и слабых сторон продукта, понимание потребностей и проблем пользователей.

Options ("По какому пути двигать дальше")
Исследуем все возможные пути и стратегии, которые могут помочь достичь цели. Не стесняемся генерировать идеи по улучшению продукта, оптимизацию пользовательского опыта, внедрение новых функций или изменение маркетинговой стратегии. Важно рассмотреть как можно больше вариантов и оценить их потенциальное влияние и реализуемость.

Will ("Полный вперёд!)
Разрабатываем дорожную карту продукта, определяем приоритеты и назначаем ответственных, мониторим прогресс.

То, что мы и делаем постоянно, когда работаем, но добавляет структуры.

@projectsproducts

Эволюция иконок в наших интерфейсах.

Смотрите какую статью нашла, про путь развития иконок — от первых пиксельных образов в системе Xerox Star, элементов, мимикрирующих под реальные объекты, минималистичных flat-иконок, ставящих чистоту и простоту на первое место, до современных иконок Apple.

Сегодня мы на пороге новой эры — пространственных интерфейсов, где иконки реагируют на взаимодействия пользователя, добавляя глубину и реализм в наш цифровой мир. А посмотрите с чего всё начиналось!

#design

@projectsproducts

Если вы планируете запуск в новом регионе, или вы придумали классную фичу, где разработчикам нужно будет поработать с таймзоной, подумайте дважды! 😅

Ох, сколько интересных кейсов было у нас и ночной работы, когда мы неожиданно обнаруживали, что оказывается бывают таймзоны со знаком минус, или что бывает переход на зимнее время.

Не будьте как мы когда-то, посмотрите хотя бы мельком видео и статьи на эту тему.

А для мотивации цитата из статьи:

А работа с таймзонами — это боль и страдание, да. Если есть хоть малейшая возможность не работать с ними — воспользуйтесь ей, не пожалеете.

Смотрите ссылки:
- «Never say never» или Работаем с таймзонами правильно
- Таймзоны и Python. Почему это сложно
- Falsehoods programmers believe about time zones
- Справочник таймзон (особенно прекрасные всякие UTC +5:45, и вообще таймзон сильно больше, чем стран)


@projectsproducts

Типичная работа менеджера.

Признайтесь, у вас ведь тоже так? 😅

👉 @projectsptoducts

Я часто говорю, что чем выше у тебя позиция, тем важнее становится смотреть шире вокруг.

Например, про то, как работать с командой можно подсмотреть у дирижёров, спортивных тренеров или шеф-поваров.

Зашла недавно пообедать, а там как раз важная мысль на тему "конкуренции".

WOWWOWWOW!

Посмотрите какую рекламу запустил McDonald's.

Хороший урок про то, что наш бренд - это не слоганы или логотипы. Это то, как люди воспринимают его.

Когда мы говорим о том, что наши продукты решают задачи пользователя, закрывают его потребности,
часто забываем, что на том конце у нас ч е л о в е к, с его эмоциями, воспоминаниями, страхами и радостями.

Одна из самых мощных вещей, которые мы можем сделать в продвижении, - это напомнить людям о позитиве, который они испытывают при "контакте" с сервисом/продуктом.

Смотрим короткометражку и вдохновляемся техниками менеджмента.
Что вы там говорили про постановку задач?

https://www.youtube.com/watch?v=mokllJ_Sz_g

(на русском языке тут)

Попалась мне старенькая статья HBR про JTBD c интервью от Des Traynor (сооснователь Intercom) про то, как они впервые применили этот подход и как он им помог. Интересно было проследить логику.

Ниже мой вольный перевод.

_____________

Как вы познакомились с подходом "работ" в инновациях и стратегии?

Трейнор: Скорее случайно! В 2011 году в Intercom было всего четыре инженера и небольшое финансирование от венчурных капиталистов. Меня попросили выступить на конференции о управлении стартапом. Клэй Кристенсен открыл конференцию и упомянул "jobs to be done.".

И это произвело впечатление, потому что...?

Мы искали направление в то время. Мы хотели помочь интернет-компаниям общаться с их клиентами — и сделать это на личном уровне. Мы знали, что наши фичи ценные — но мы не знали, кто нас использовал. Поддержка клиентов? Маркетинг? Исследователи? Мы также не знали, для чего именно они нас использовали.

Как вы подходили к этим вопросам до того?

Мы использовали подход на основе персон для сегментации, но это не работало. У нас было слишком много "типичных пользователей", которые мало чем отличались друг от друга, если судить по таким характеристикам, как демографические данные или должности. Поскольку мы действительно не понимали, почему люди приходили на платформу — как они ее использовали — мы устанавливали единую цену за доступ ко всей платформе.

Как только я понял различие между "клиентами" и "проблемами, с которыми люди нужна помощь”, у меня загорелась лампочка. Я позвонил своему сооснователю Эогану Маккейбу и сказал: "Мы собираемся построить компанию, которая будет сосредоточена на выполнении задачи".

И как вы выяснили, какая задача была актуальной?

Мы связались с консультантом по инновациям Бобом Моеста, у которого был большой практический опыт в этом подходе. Боб и его команда провели индивидуальные интервью с двумя типами клиентов: людьми, которые недавно начали с нами сотрудничество, и теми, кто отказался от услуги или значительно поменял использование.

Он хотел понять хронологию событий, которые привели к решению о покупке, и "силы", которые в конечном итоге подтолкнули людей к этому решению. У Боба есть теория, что клиенты всегда испытывают конфликт при рассмотрении новой покупки — то, что он называет "моментом борьбы". Существуют давления, подталкивающие их к действию — к решению проблемы путем "найма" решения — и силы, такие как инерция, страх перемен и тревога, которые их удерживают. Его основная задача заключалась в том, чтобы объяснить, используя слова клиентов, что заставило людей разрешить конфликт и "нанять" Intercom, а затем оценить, насколько хорошо Intercom справился с задачей.

Я прослушал четыре интервью в прямом эфире и постарался не делать поспешных выводов. Выделились две вещи. Во-первых, потенциальные клиенты, которые пробовали наши услуги, как правило, терпели неудачу. Их рост замедлился, и они были готовы попробовать что-то новое. И, во-вторых, слова, которыми они описывали наш продукт, сильно отличались от тех, что использовали мы. Например, люди, использующие его для привлечения новых клиентов, продолжали использовать слово “вовлечение”. Мы использовали термин “исходящие сообщения”, который имеет совсем другой смысл.

По словам Боба, это действительно распространенно: компании влюбляются в свой собственный жаргон. Они сосредотачиваются на предлагаемой технологии, а не на предоставляемой ценности.

Что вы узнали о задачах, для выполнения которых вас нанимали?

Оказалось, что у людей было четыре отдельные задачи: первая, помоги мне наблюдать. Покажи мне людей, которые используют мой продукт и что они с ним делают. Вторая, помоги мне взаимодействовать — чтобы превратить регистрации в активных пользователей. Третья, помоги мне учиться — дай мне обратную связь от нужных людей. И, наконец, помоги мне поддерживать — решать проблемы моих клиентов.

Как сильно вы изменили бизнес, когда поняли разные задачи ваших клиентов?

Очень сильно. Теперь мы предлагаем четыре отдельные услуги, каждая из которых предназначена для поддержки одной из этих задач. В нашей группе исследований и разработок — 120 человек и четыре команды, по одной на каждую задачу, и мы все глубже и глубже погружаемся в каждую из них.

По сути, мы поняли, что предлагали услугу, которая никому не подходила. Исходная цена казалась высокой, потому что никому не нужно было все, что мы продавали.

Чем это всё обернулось?

Наша конверсия увеличилась, так как потенциальные клиенты теперь могут купить только ту часть сервиса, которая соответствует их первоначальной задаче, и мы можем выходить на несколько точек продаж в организациях клиентов, поскольку теперь существует логический путь для роста отношений.


_________
Ps. 2016 год. Старо, но интересна логика.

Оригинал статьи

Про продукты, проекты и бизнесы 👉 @projectsproducts