Если есть возможность сразу обращаться к лицам, которые принимают решения — лучше идти к ним напрямую.
Пример: можно написать в паблик с вопросами. А можно пойти к руководителям, которые знают людей паблика, динамику аудитории и вообще могут ответить на кучу вопросов. Второй вариант сильно сокращает время и силы.

• Мыслить в сценариях •

Один из крутых навыков стратегического мышления — расписывание вариантов разрешения ситуации.

Пример в вакууме: есть продукт, в нем есть метрика конверсии. Есть задача эту конверсию растить, допустим, в 3 раза.

Дальше есть разные варианты:

- К дедлайну она останется прежней.
- Вырастет в два раза.
- В три.
- Больше чем в три.

Просчитывание рисков в каждом из этих раскладов и управление ими отличает прокаченных менеджеров от непрокаченных.

Дополнительный бонус: мышление в терминах выгоды. В каждом контакте с коллегами, ситуацией полезное упражнение размышлять на тему «Как я могу использовать это с выгодой для себя/своего продукта?»
Интересное упражнение, позволяющее взглянуть под другим углом на ситуацию.

• Лид всегда крайний •

В момент, когда пытаешься сбежать ответственности – перестаешь быть лидом. Лид – точка бифуркации своей команды.

Самое главное – в то место, из которого пытаешься сбежать, придет кто-то другой. Свято место пусто не бывает. И не факт, что получится лучше, но момент контроля будет уже потерян.

А отвоевывать территорию обратно сложнее, чем не отдавать.

• Рамки, сэр •

Продакт – одно из ведущих лиц на проекте, потому что именно он склеивает команду относительно вектора общей цели. Общая цель – достижение ценностного предложения продукта для закрытия потребностей аудитории.
Если у команды нет вектора, она начинает распыляться и страдать фигней.

• Потные ладошки •

Самое стремное делать задачи, от которых у тебя потеют руки. Как правило, они самые ресурсные. В моем случае это управление ожиданиями сотрудников и вообще найм.

•Микро-памятка•

Просто попробуй каждую задачу сначала:

- Помещать в «узкий» контекст: какие области соприкасаются с пользователем? Какие там проблемы могут быть? Каки смыслы в это закладываются?

- Помещать в «широкий» контекст: как это связано с компанией/миром? Какой опыт нам нужен, а какой — мы можем транслировать?

- Помещать в краткосрочную стратегию: какие риски могут быть? Как будем реагировать? Какие сценарии могут реализоваться? Кого надо предупредить об этом?

- Помещать в долгосрочную стратегию: сколько времени будет жить решение? Как мы поймём, оно должно жить или умереть? На какие маячки мы опираемся при реализации задачи?

Это удобно, чтобы широко посмотреть на происходящее и проанализировать картинку мира.

Думаю, что эмпатия — один из столпов хорошего пользовательского интервью. Если пользователь что-то говорит, стоит дать ему отклик, что вы заметили его реакцию/слова.
Один из хороших приёмов — зеркалирование фраз, использование лексики, слов, которые говорит пользователь. А затем предложение раскрыть мысль.

Например, пользователь читает текст:

- Что-то мне здесь непонятно... Текст какой-то запутанный.
- Да, здесь может быть запутанно, это нормально. Не могли бы вы поделиться подробней, что именно вам непонятно?

Так пользователь чувствует, что вы его слушаете, он не говорит в пустоту — и охотнее даёт больше информации.

В июне моим больным местом был найм. Управляя командой, приходится плотно участвовать в найме. Записала выводы.

Часто сталкиваюсь с ситуациями, в которых люди боятся задавать вопросы. Это происходит со всех сторон: разные проекты, менти, знакомые. Сначала я транслировала заплатку, мол, не бойтесь, все нормально, спрашивайте. И как-то не помогало.
Эта заметка – результат наблюдений за ситуациями и несколько мыслей, которые могут помочь.

Важно: заметка написана очень прямолинейно. Всегда есть нюансы, но с ними проще работать лично. И я не психолог – возможно у них будет другое мнение.

Давно пора было сделать пост про менторские сессии, которые я провожу.

https://telegra.ph/O-mentorstve-07-29