Друзья, новая тема Книжного клуба от Проектной Ассоциации
Forwarded from Управление Проектами: Проектная Ассоциация
КНИЖНЫЙ КЛУБ НА СЛЕДУЮЩЕЙ НЕДЕЛЕ
Гемба — подход из японской управленческой практики, согласно которому для полноценного понимания ситуации необходимо прийти туда, где выполняется рабочий процесс, собрать факты и непосредственно на месте принять решение.
Поход на гемба — эта полная противополложность популярному в больших бюрократических компаниях и госструктурах подходу принятия решений на основе отчетов, графиков и презентаций, сидя в удобном кресле.
Однако сам факт выхода на гемба не означает, что это повысит эффективность и результативность управленческих решений. Как и везде, важно не просто использовать тот или иной инструмент, но и делать это правильно.
О том, как правильно ходить на гемба мы поговорим на встрече нашего клуба с Василием Шелковым — автором одноименной книги, обладателем черного пояса Lean Six Sigma и степени MBA Kingston Business School.
https://projects.management/view-event.html?EventID=WB11z05z2021T1900#Thursday=1
Гемба — подход из японской управленческой практики, согласно которому для полноценного понимания ситуации необходимо прийти туда, где выполняется рабочий процесс, собрать факты и непосредственно на месте принять решение.
Поход на гемба — эта полная противополложность популярному в больших бюрократических компаниях и госструктурах подходу принятия решений на основе отчетов, графиков и презентаций, сидя в удобном кресле.
Однако сам факт выхода на гемба не означает, что это повысит эффективность и результативность управленческих решений. Как и везде, важно не просто использовать тот или иной инструмент, но и делать это правильно.
О том, как правильно ходить на гемба мы поговорим на встрече нашего клуба с Василием Шелковым — автором одноименной книги, обладателем черного пояса Lean Six Sigma и степени MBA Kingston Business School.
https://projects.management/view-event.html?EventID=WB11z05z2021T1900#Thursday=1
projects.management
Регистрация на вебинар закрыта
Ассоциация профессионалов управления проектами. Обучение, карьерное развитие, личный бренд, создание своего бизнеса в проектном управлении.
Планирую новый пост, интересно, насколько кто в теме...
Что такое bus-фактор или о чем это?
Anonymous Poll
86%
Не знаю
0%
Что-то слышал (а)
0%
О синдроме водителей автобусов
0%
О факторах, провоцирующих аварии автобусов
14%
Знаю, использую
Друзья, рассказываю, что же такое bus-фактор и где он используется.
Столкнулась с ним в области управления знаниями, встречала в проектном менеджменте.
Если по простому, то это число разработчиков - участников проекта, которые могут попасть под автобус, что приведёт к остановке проекта. Его же называют "фактор кирпича" - если кирпич на голову упадёт.
Под автобусом, конечно, понимают не транспорт, это может быть:
🚌 переезд;
🚌 увольнение;
🚌 временное отсутствие (отпуск, болезнь, уход в загул и т.д.).
Критическое значение фактора - 1, когда уход одного человека уже приводит к остановке проекта.
Что уменьшает зависимость:
📌выстраивание процесса управления знаниями, передача накопленного опыта;
📌совместная работа над задачей/кодом;
📌документирование критичных участков (сначала - понимание, какие из них критичные);
📌адекватно выстроенные hr- процессы в компании.
То есть это всё то, что относится к снижению риска зависимости от ключевого персонала.
Что ещё можно почитать, чтобы поглубже разобраться в теме и найти для себя какие-то идеи: про матрицу компетенций и звездную карту.
Что меня немного смущает именно в этом определении, так это привязка к количественному значению. Мы чаще привыкли применять это к конкретным компетенциям или "звездным" сотрудникам.
❓Какое значение этого показателя в ваших командах/коллективах и что вы применяете, чтобы избежать давление bus-фактора?
Бывало ли у вас такое, что потеря одного человека ставила под угрозу выполнение важной задачи/проекта? Если да - как справились в итоге?
Ведёте учет компетенций в своей команде или "в голове держите"? Может пришло время рисовать звёздные карты🤔?
Столкнулась с ним в области управления знаниями, встречала в проектном менеджменте.
Если по простому, то это число разработчиков - участников проекта, которые могут попасть под автобус, что приведёт к остановке проекта. Его же называют "фактор кирпича" - если кирпич на голову упадёт.
Под автобусом, конечно, понимают не транспорт, это может быть:
🚌 переезд;
🚌 увольнение;
🚌 временное отсутствие (отпуск, болезнь, уход в загул и т.д.).
Критическое значение фактора - 1, когда уход одного человека уже приводит к остановке проекта.
Что уменьшает зависимость:
📌выстраивание процесса управления знаниями, передача накопленного опыта;
📌совместная работа над задачей/кодом;
📌документирование критичных участков (сначала - понимание, какие из них критичные);
📌адекватно выстроенные hr- процессы в компании.
То есть это всё то, что относится к снижению риска зависимости от ключевого персонала.
Что ещё можно почитать, чтобы поглубже разобраться в теме и найти для себя какие-то идеи: про матрицу компетенций и звездную карту.
Что меня немного смущает именно в этом определении, так это привязка к количественному значению. Мы чаще привыкли применять это к конкретным компетенциям или "звездным" сотрудникам.
❓Какое значение этого показателя в ваших командах/коллективах и что вы применяете, чтобы избежать давление bus-фактора?
Бывало ли у вас такое, что потеря одного человека ставила под угрозу выполнение важной задачи/проекта? Если да - как справились в итоге?
Ведёте учет компетенций в своей команде или "в голове держите"? Может пришло время рисовать звёздные карты🤔?
Друзья, всем кому актуальна тема управления процессами/системой⬇️
Forwarded from Scrum Ukraine
На следующей неделе предстоит практическая и полезная Канбан - дискуссия с @nezabitov и Мишей Вязанкиным в формате вебинара. Приходите)
19 мая в 19:00 по Киеву.
Регистрация на ивент:
https://scrum.ua/l/8m
19 мая в 19:00 по Киеву.
Регистрация на ивент:
https://scrum.ua/l/8m
Быстрые и модные (популярные) аудиты
Фундаментальные, комплексные, ресурснозатратные аудиты сегодня предлагаю не обсуждать. Важно, но в другой раз.
С небольшим отрывом по результатам опроса в сторис стала тема быстрых аудитов.
Быстрые - понятно. Почему модные и что за этим стоит?
Модные = современные, актуальные темы и подходы.
Модно вне зависимости от сферы про:
✅продукты и проекты;
✅продвижение;
✅ИТ/онлайн;
✅клиентов и конкурентов;
✅деньги (цена/доходность/ рост/расходы);
✅персонал (компетенции, ключевой состав, вовлеченность, KPI).
Аудит, связанный с этими направлениями, востребован всеми сторонами и позволяет проявить максимальную ценность для компании.
Если у Вас есть Стратегия, то 💯 в неё включены эти направления.
Как делать такие проверки быстрыми?
📌не утонуть в процессном подходе;
📌главное внимание - главным вещам - правильно определяйте цели и возможные выгоды от этих аудитов (это и будет основой для программы);
📌достаточно фокуса на 2х моментах: угрозы и возможности по каждому выбранному направлению;
📌нарезайте вопросы-слоны. 👇Не аудит расходов, а аудит расходов на персонал/на ИТ. 👇Не аудит продуктов в целом, а аудит конкретного продукта - драйвера роста.
👇Не аудит проектов, а аудит ключевого проекта или вообще аудит какого-то из критичных этапов.
👇Не аудит HR, а аудит функции подбора или аудит программ/процесса обучения. Или аудит HR процессов в ИТ.
📌чем меньше состав команды, тем легче управлять проверкой (но, возможно, мой опыт Вам не подойдет).
Как по мне, так эффективнее 3чел*2 недели, чем 5 чел на неделю.
📌быть в курсе изменений в компании помогает поймать "фокус" на важном;
📌используете цифры? - обязательно смотреть в динамике. Цифры в отчетах должны "говорить";
📌это про результат, здесь меньше внимания оформлению (любители Agile порадуются). Но: результат должен быть материализован и критичные моменты задокументированы;
📌отчеты пишем быстрее, шаблоны и акценты на 3х (не больше 5ти) главных тезисах в помощь.
❗такие проверки рекомендую включать в План работ, но это не исключает комплексных процессных проверок.
✍Тема интересна многим, поделитесь, пожалуйста, как часто проводите быстрые "бизнес-аудиты", на какие темы? Что помогает/вызывает сложности?
Фундаментальные, комплексные, ресурснозатратные аудиты сегодня предлагаю не обсуждать. Важно, но в другой раз.
С небольшим отрывом по результатам опроса в сторис стала тема быстрых аудитов.
Быстрые - понятно. Почему модные и что за этим стоит?
Модные = современные, актуальные темы и подходы.
Модно вне зависимости от сферы про:
✅продукты и проекты;
✅продвижение;
✅ИТ/онлайн;
✅клиентов и конкурентов;
✅деньги (цена/доходность/ рост/расходы);
✅персонал (компетенции, ключевой состав, вовлеченность, KPI).
Аудит, связанный с этими направлениями, востребован всеми сторонами и позволяет проявить максимальную ценность для компании.
Если у Вас есть Стратегия, то 💯 в неё включены эти направления.
Как делать такие проверки быстрыми?
📌не утонуть в процессном подходе;
📌главное внимание - главным вещам - правильно определяйте цели и возможные выгоды от этих аудитов (это и будет основой для программы);
📌достаточно фокуса на 2х моментах: угрозы и возможности по каждому выбранному направлению;
📌нарезайте вопросы-слоны. 👇Не аудит расходов, а аудит расходов на персонал/на ИТ. 👇Не аудит продуктов в целом, а аудит конкретного продукта - драйвера роста.
👇Не аудит проектов, а аудит ключевого проекта или вообще аудит какого-то из критичных этапов.
👇Не аудит HR, а аудит функции подбора или аудит программ/процесса обучения. Или аудит HR процессов в ИТ.
📌чем меньше состав команды, тем легче управлять проверкой (но, возможно, мой опыт Вам не подойдет).
Как по мне, так эффективнее 3чел*2 недели, чем 5 чел на неделю.
📌быть в курсе изменений в компании помогает поймать "фокус" на важном;
📌используете цифры? - обязательно смотреть в динамике. Цифры в отчетах должны "говорить";
📌это про результат, здесь меньше внимания оформлению (любители Agile порадуются). Но: результат должен быть материализован и критичные моменты задокументированы;
📌отчеты пишем быстрее, шаблоны и акценты на 3х (не больше 5ти) главных тезисах в помощь.
❗такие проверки рекомендую включать в План работ, но это не исключает комплексных процессных проверок.
✍Тема интересна многим, поделитесь, пожалуйста, как часто проводите быстрые "бизнес-аудиты", на какие темы? Что помогает/вызывает сложности?
👍8
Forwarded from Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами
🪆 Спрашивали — отвечаем 16
«Сергей, приветствую! Как вы относитесь к найму женщин в команду в ИТ? Успешны ли, на ваш взгляд, женщины в качестве РМов?»
Хорошая проектная среда должна быть неоднородной. Неоднородность, неодинаковость воспринимается участниками проекта как сигнал, что допустимо не быть усредненным, корпоративно-картонным человеком. Люди начинают мыслить и действовать свободнее, творчески. Неоднородность команды — кратчайшая дорога к ее кристаллизации, состоянию, когда команда демонстрирует результаты гораздо выше, чем сумма результатов отдельных ее членов.
Самый простой способ создать неоднородность — пригласить в проект несколько умных женщин.
В 1858 г. историк Генри Бокль прочел в Английском Королевском институте лекцию «Влияние женщин на успехи знания». В ней он, сравнивая женщин и мужчин, говорил: «Женщины по природе более дедуктивны, они постоянно стремятся сразу охватить мысль и вдруг разрешить задачу, в противоположность с медленным, более тщательным разрешением индуктивного исследования. Женщины сразу видят проблему целиком».
Присоединюсь к Боклю и добавлю: мало того, что целиком, так еще и под неожиданным углом.
Женщина обязательно подумает о том, что мужчине и в голову не придет. Обычно при анализе проектных рисков самые кошмарные сценарии принадлежат именно женщинам. И это бесценно.
Женщина фантастически ответственна. И тут дело даже не в том, что она выполняет то, что ей скажут, а в том, что реже бросает дело на полпути.
Женщины всегда ищут и выявляют несоответствия, поэтому они хорошие аналитики и тестировщики.
Умная женщина — отличный советчик с природной интуицией. Не зря во многих фильмах, от «Места встречи изменить нельзя» до сериала про Бонда, у главного злодея есть проницательная подруга, доставляющая главному герою немало хлопот.
Женщины-проектные менеджеры, разумеется, ничуть не хуже мужчин. Они могут быть жесткими, энергичными. Они могут демонстрировать фантастическую работоспособность. Я работал в компании, где на одном из топовых постов была женщина, и мой тогдашний босс, успевший поработать с ней в Big4, рассказывал, как они делали срочный проект. После трудового дня, продолжавшегося с 8 утра до 4 утра следующего дня он, прекрасно тренированный спортсмен, не выдержал и поехал домой, поспать и прийти в себя. А она работала еще сутки.
Есть история: в одном проекте была женщина-тестировщик. Проводили аудит проекта и оценивали вклад каждого члена команды в общее дело. Выяснилось, что профессиональные навыки сотрудницы весьма средненькие, производительность тоже не ахти. Но когда изучили другие проекты, в которых она участвовала, оказалось, что все они были завершены в срок, с требуемым уровнем качества и в рамках бюджета. После тщательного анализа стало понятно, что ее неформальная роль — помогать команде сохранять рабочую дружелюбную обстановку в проекте. Что для компании гораздо ценнее, чем набор технических навыков.
Так что даже немного странно, что подобные вопросы в наше время возникают. Долой сексизм в проектной работе. )
«Сергей, приветствую! Как вы относитесь к найму женщин в команду в ИТ? Успешны ли, на ваш взгляд, женщины в качестве РМов?»
Хорошая проектная среда должна быть неоднородной. Неоднородность, неодинаковость воспринимается участниками проекта как сигнал, что допустимо не быть усредненным, корпоративно-картонным человеком. Люди начинают мыслить и действовать свободнее, творчески. Неоднородность команды — кратчайшая дорога к ее кристаллизации, состоянию, когда команда демонстрирует результаты гораздо выше, чем сумма результатов отдельных ее членов.
Самый простой способ создать неоднородность — пригласить в проект несколько умных женщин.
В 1858 г. историк Генри Бокль прочел в Английском Королевском институте лекцию «Влияние женщин на успехи знания». В ней он, сравнивая женщин и мужчин, говорил: «Женщины по природе более дедуктивны, они постоянно стремятся сразу охватить мысль и вдруг разрешить задачу, в противоположность с медленным, более тщательным разрешением индуктивного исследования. Женщины сразу видят проблему целиком».
Присоединюсь к Боклю и добавлю: мало того, что целиком, так еще и под неожиданным углом.
Женщина обязательно подумает о том, что мужчине и в голову не придет. Обычно при анализе проектных рисков самые кошмарные сценарии принадлежат именно женщинам. И это бесценно.
Женщина фантастически ответственна. И тут дело даже не в том, что она выполняет то, что ей скажут, а в том, что реже бросает дело на полпути.
Женщины всегда ищут и выявляют несоответствия, поэтому они хорошие аналитики и тестировщики.
Умная женщина — отличный советчик с природной интуицией. Не зря во многих фильмах, от «Места встречи изменить нельзя» до сериала про Бонда, у главного злодея есть проницательная подруга, доставляющая главному герою немало хлопот.
Женщины-проектные менеджеры, разумеется, ничуть не хуже мужчин. Они могут быть жесткими, энергичными. Они могут демонстрировать фантастическую работоспособность. Я работал в компании, где на одном из топовых постов была женщина, и мой тогдашний босс, успевший поработать с ней в Big4, рассказывал, как они делали срочный проект. После трудового дня, продолжавшегося с 8 утра до 4 утра следующего дня он, прекрасно тренированный спортсмен, не выдержал и поехал домой, поспать и прийти в себя. А она работала еще сутки.
Есть история: в одном проекте была женщина-тестировщик. Проводили аудит проекта и оценивали вклад каждого члена команды в общее дело. Выяснилось, что профессиональные навыки сотрудницы весьма средненькие, производительность тоже не ахти. Но когда изучили другие проекты, в которых она участвовала, оказалось, что все они были завершены в срок, с требуемым уровнем качества и в рамках бюджета. После тщательного анализа стало понятно, что ее неформальная роль — помогать команде сохранять рабочую дружелюбную обстановку в проекте. Что для компании гораздо ценнее, чем набор технических навыков.
Так что даже немного странно, что подобные вопросы в наше время возникают. Долой сексизм в проектной работе. )
Вакансия Агент по продажам системы автоматизации внутреннего аудита, контроля и оценки рисков в Европе в Италии, работа в компании Digital Design
https://italy.hh.ru/vacancy/43726113
https://italy.hh.ru/vacancy/43726113
italy.hh.ru
Вакансия Агент по продажам системы автоматизации внутреннего аудита, контроля и оценки рисков в Европе в Италии, работа в компании…
Зарплата: не указана. Италия. Требуемый опыт: 3–6 лет. Частичная занятость. Дата публикации: 14.05.2021.
Друзья, для тех, кому удобнее в телеграм, оставлю ссылку здесь - первые впечатления от нового курса и классные идеи в комментариях
https://www.instagram.com/p/CPHolzxnQPJ/?utm_medium=copy_link
https://www.instagram.com/p/CPHolzxnQPJ/?utm_medium=copy_link
https://projects.management/rd.asp?AssetID=WB25z05z2021T1900&ReferrerID=63466f201d
Коллеги, очередное мероприятие в Книжном клубе Проектной Ассоциации
Коллеги, очередное мероприятие в Книжном клубе Проектной Ассоциации
В эти выходные тоже в инстаграм обсуждали вопросы нетворкинга и "плюшки" слабых связей.
Если Вы ещё не представлены, заходите познакомиться.
https://www.instagram.com/p/CPNihU8H66L/?utm_medium=copy_link
Если Вы ещё не представлены, заходите познакомиться.
https://www.instagram.com/p/CPNihU8H66L/?utm_medium=copy_link
Обесценивание разногласий
Коллеги, есть интересные мысли, которыми хочу обсудить с вами.
Разногласия. Не самый приятный, но неотъемлемый элемент внутреннего аудита.
Это нормально, когда подразделение имеет свою позицию и отстаивает её.
Что на практике?
Стороны остались при своем мнении? Оформляйте Лист разногласий! - посыл аудита. Сроки сжаты, начинается следующая проверка. Так легче ("пусть пишут, что хотят"), если коммуникации в процессе не сработали, или объект аудита отказывается принимать на себя ответственность.
Или так: "мы против, напишем возражения" - демонстративно отвечают те, кого проверяют.
А в возражениях чего там только нет:
- переписывание всего отчета и рядом ответ- исправлено;
- меры по исправлению;
- разногласия не по сути, а по формулировкам (напишите вот так, а не так..);
- с фактами согласны, с оценкой или выводами, или с уровнем риска - нет;
- согласны со всем, но были причины / от них не зависит (это вообще не к нам) и т.д.
🔔В итоге вместо того, чтоб обсудить и отработать реальные спорные вопросы по видению процесса и как это улучшить более эффективно, стороны могут скатываться к каким-то несущественным моментам. В самых непростых ситуациях - оспаривание переходит в конфликтную ситуацию (помните посты про неадекватных проверяемых и проверяющих?).
🔔Коллеги рассказывают, что у кого-то возражения чуть ли не к каждому отчету становятся обычной практикой.
Кажется, что и руководители объекта аудита сразу настраивают своих работников ничего не подписывать без возражений.
🔔 И аудит, и подразделения таким образом обесценивают "возражения". Если это рядовая ситуация, не ждите внимания руководства к ней!!!
На такие мысли навёл наш коллега. У них возражения - это мега серьезно, каждый пункт будет выноситься на правление, совет, в головную компанию и т.д...
И объект аудита знает, что иметь разногласия - ок, но надо быть готовым завтра их обосновывать на самом верху. При таком раскладе писать "бред, лить воду, скатываться в формулировки" уже совсем не хочется, правда?
🔔Вывод: надо не только развивать коммуникации, но и поддерживать "статус" результатов аудита. Возражения должны быть такие, чтоб их не стыдно было "нести выше".
Как вам, отзывается?Как работаете с возражениями?
Коллеги, есть интересные мысли, которыми хочу обсудить с вами.
Разногласия. Не самый приятный, но неотъемлемый элемент внутреннего аудита.
Это нормально, когда подразделение имеет свою позицию и отстаивает её.
Что на практике?
Стороны остались при своем мнении? Оформляйте Лист разногласий! - посыл аудита. Сроки сжаты, начинается следующая проверка. Так легче ("пусть пишут, что хотят"), если коммуникации в процессе не сработали, или объект аудита отказывается принимать на себя ответственность.
Или так: "мы против, напишем возражения" - демонстративно отвечают те, кого проверяют.
А в возражениях чего там только нет:
- переписывание всего отчета и рядом ответ- исправлено;
- меры по исправлению;
- разногласия не по сути, а по формулировкам (напишите вот так, а не так..);
- с фактами согласны, с оценкой или выводами, или с уровнем риска - нет;
- согласны со всем, но были причины / от них не зависит (это вообще не к нам) и т.д.
🔔В итоге вместо того, чтоб обсудить и отработать реальные спорные вопросы по видению процесса и как это улучшить более эффективно, стороны могут скатываться к каким-то несущественным моментам. В самых непростых ситуациях - оспаривание переходит в конфликтную ситуацию (помните посты про неадекватных проверяемых и проверяющих?).
🔔Коллеги рассказывают, что у кого-то возражения чуть ли не к каждому отчету становятся обычной практикой.
Кажется, что и руководители объекта аудита сразу настраивают своих работников ничего не подписывать без возражений.
🔔 И аудит, и подразделения таким образом обесценивают "возражения". Если это рядовая ситуация, не ждите внимания руководства к ней!!!
На такие мысли навёл наш коллега. У них возражения - это мега серьезно, каждый пункт будет выноситься на правление, совет, в головную компанию и т.д...
И объект аудита знает, что иметь разногласия - ок, но надо быть готовым завтра их обосновывать на самом верху. При таком раскладе писать "бред, лить воду, скатываться в формулировки" уже совсем не хочется, правда?
🔔Вывод: надо не только развивать коммуникации, но и поддерживать "статус" результатов аудита. Возражения должны быть такие, чтоб их не стыдно было "нести выше".
Как вам, отзывается?Как работаете с возражениями?
🔥1
Как часто Вам удаётся быть в роли агента изменений?
Anonymous Poll
60%
Постоянно что-то меняют с моей подачи
20%
Предлагаю часто, но внедряют в итоге немного
20%
У нас этим занимаются другие
Планируем сопротивление изменениям: что предусмотреть?
📌Сопротивление на пути к изменениям есть всегда.
📌Сопротивление стоит ресурсов (денег/времени):
- проекты внедряются с задержкой/замораживаются или вовсе могут быть закрыты;
- цели / выгоды проекта не достигаются в полном объёме.
📌Сопротивление можно, и нужно планировать как обязательный "атрибут" изменений, в т.ч. продумать:
- что именно и как изменится для персонала и в процессах, насколько это существенно?
- поэтапное внедрение изменений будет сопровождаться меньшим сопротивлением, чем "всё и сразу";
- кто скорее всего возглавит сопротивление и какое у него влияние на остальной персонал;
- какой статус, авторитет и полномочия у агентов/владельцев изменений?
- какие причины сопротивления наиболее вероятны для текущего проекта;
- сформировать план по управлению сопротивлением с учетом ⬆️;
- "крайние" меры - если сопротивление затянется, на что готовы владельцы изменений и чем это чревато?
Например, если будут "расставания", есть кому подхватить функционал?
📌Важно отслеживать ход изменений, получать обратную связь: все ли факторы, причины были учтены? Совпали Ваши ожидания с прогнозами, возможно нужно что-то скорректировать?
🌟Обязателен внутренний "пиар" изменений и празднование успехов.
Что еще важно:
🔔даже самый проработанный план управления сопротивлением - не гарантия успеха.
🔔в "будущее" возьмут не всех.
🔔не все изменения нужно внедрять 🤷♀️(и такое бывает, сама была по "ту" сторону).
📌Сопротивление на пути к изменениям есть всегда.
📌Сопротивление стоит ресурсов (денег/времени):
- проекты внедряются с задержкой/замораживаются или вовсе могут быть закрыты;
- цели / выгоды проекта не достигаются в полном объёме.
📌Сопротивление можно, и нужно планировать как обязательный "атрибут" изменений, в т.ч. продумать:
- что именно и как изменится для персонала и в процессах, насколько это существенно?
- поэтапное внедрение изменений будет сопровождаться меньшим сопротивлением, чем "всё и сразу";
- кто скорее всего возглавит сопротивление и какое у него влияние на остальной персонал;
- какой статус, авторитет и полномочия у агентов/владельцев изменений?
- какие причины сопротивления наиболее вероятны для текущего проекта;
- сформировать план по управлению сопротивлением с учетом ⬆️;
- "крайние" меры - если сопротивление затянется, на что готовы владельцы изменений и чем это чревато?
Например, если будут "расставания", есть кому подхватить функционал?
📌Важно отслеживать ход изменений, получать обратную связь: все ли факторы, причины были учтены? Совпали Ваши ожидания с прогнозами, возможно нужно что-то скорректировать?
🌟Обязателен внутренний "пиар" изменений и празднование успехов.
Что еще важно:
🔔даже самый проработанный план управления сопротивлением - не гарантия успеха.
🔔в "будущее" возьмут не всех.
🔔не все изменения нужно внедрять 🤷♀️(и такое бывает, сама была по "ту" сторону).
Друзья, кому удобнее здесь, вышел новый пост, кому интересно потренироваться в генерации идей, формулировках, подборе рекомендаций на тему аудита проектов, приглашаю в комментарии по ссылке
https://www.instagram.com/p/CPsqm4gn4lU/?utm_medium=copy_link
https://www.instagram.com/p/CPsqm4gn4lU/?utm_medium=copy_link