Надо тегнуть

Уведомления о сообщениях в копоративном мессенджере начинают приносить определенное чувство дискомфорта, когда их количество превышает определенную норму.. норму терпения.

И перед очередным тегом, кому бы он не был адресован, подумайте, стоит ли это внимания человека и отвлечения от основных задач? Дайте людям спокойно поработать в конце концов. Единоразовая проверка статуса задач вполне достаточна, чтобы не показаться в глазах команды сумасшедшим микроменеджером.

Люди делают свою работу: менеджеры мониторят прогресс по срокам, бюджету и качеству, разработчики работают над проектными задачами. И прежде чем тегнуть кого-то в очередной раз, спросите себя: "А может не надо?".

3 книги для ПМ в IT

Однотипный список рекомендаций книг для ПМа по типу "Цель", "Deadline" и "Критическая цепь", не очень впечатляет. Недавно прочитала 3 неплохие книги, в которых изложены неочевидные кейсы, часто встречающиеся на практике.

"Бизнес без МВА" под редакцией М. Ильяхова — о продажах, переговорах, маркетинге и деньгах с интересными советами для начинающих управленцев. "Надо быть чутким к другому человеку, ловить его эмоции, реагировать на ситуацию. Не надо быть бараном, который читает дежурные фразы с бумажки." Именно таких ПМов не хватает бизнесу.

"Мифический человеко-месяц" Ф. Брукс — о том, как создаются программные системы. Для менеджеров в IT может оказаться полезным, так как тезисы, написанные в книге, до сих пор остаются актуальными.

"How to Speak Tech: The Non-Techie’s Guide to Key Technology Concepts" Vinay Trivedi — если хотите лучше понимать команду и говорить с ними на одном языке, эта книга поможет овладеть основными терминами и развить техническое понимание.

#книги

Чем больше курсов изучаю, тем отчетливее понимаю три момента:

1. Теория, которую изучаешь в любом формате, не имеет ничего общего с практикой. В реальном мире нужно готовиться к неоднозначности, постоянным изменениям и неопределенности. Ситуации, с которыми придется работать, будут всегда выходить за рамки изученного где-то на курсах в тепличных условиях.

2. Можно знать про эффективные инструменты, методологии и лучшие практики, но если этот набор не применим в конкретных условиях, то и в знаниях нет смысла. Знания без их практического использования приносят нулевую ценность.

3. Можно понимать теорию на высоком уровне, при этом остаться абсолютно неэффективным управленцем. Знание не гарантирует успешности. Не сложно прочитать ряд статей о методологиях управления — сложно использовать прочитанное не на модельных данных, а в реальных условиях.

Отвлечения

Менеджер хоть и не всемогущий, но что-то стоящее он сделать может. Например, защищать свою команду от ненужной деятельности: неоднократных тегов, часовых созвонов, мучительных бесед не по делу и набегов ТОПов с внезапно возникшими вопросами.

Ограждать нужно не только себя, но и свою команду от неэффективных встреч, сжирающих время, и сторонних мероприятий, которые точно не будут способствовать работоспособности. Менеджер может организовать проектный купол, в котором команда будет спокойно выполнять свои задачи, без отвлечений и раздражения.

На то вы и ПМ, чтобы думать не только о своём времени, но и о времени команды. Потраченное впустую время может дорого стоить проекту.

Отношение к команде

Позиции, достижения и прочие привелегии - вещи, которые подвержены течению времени, им свойственно терять свою актуальность. А вот отношение к людям и команде - долгоиграющая история.

Вашей команде, по-большому счету, все равно, сколько у вас сертификатов на руках и как много инструментов и методологий управления вы знаете.
Но им будет не все равно на ваше к ним отношение. Из каждого дня складывается ваша позиция, как человека и менеджера. То, что вы приносите в рабочую атмосферу закрепляется на подкорке сознания тех, с кем вы работаете. А авторитет, репутация и мнение будет обретать ценность, если заслужите доверие.

Иногда отношение важнее, чем кажется на первый взгляд.

Читая книгу "Начни с главного", Гэри Келлера, посмотрела по-другому на формат многозадачности, постоянную занятость и одержимость списками дел. Некоторые мысли проджекты могут взять на заметку.

1) Максимальная эффективность достигается, когда сосредотачиваешься на одной деятельности.

2) Вместо того, чтобы заниматься массой вещей с незначительным эффектом, следует делать немногое с существенным результатом.

3) Деятельность не всегда приводит к результатам, а загруженность может не иметь никакого отношения к серьезным делам.

P.S. Работая в режиме постоянной запары на проектах, нужно помнить о том, что действительно важно, а от каких задач можно отказаться.

Ошибка планирования — это когнитивное искажение, связанное с излишним оптимизмом и недооценкой времени, требуемого для выполнения задачи (термин предложен Дэниелом Канеманом, в 1979 году).

Командам при работе над проектами свойственно недооценивать количество времени, необходимое для выполнения задачи, даже самой простой.

Планы не могут быть константой, они будут меняться постоянно. Однако, как правило, люди хотят сохранять надежду на положительный исход и соответствие первоначальных расчетов. Планируя что-то в очередной раз в проекте, лучше быть готовым регулярно пересматривать и корректировать свои прогнозные оценки.

«Единственный неизменный закон заключается в том, что всё меняется».

Мультитаскеры

Идея мультизадачности в том, что один ресурс попеременно используется несколькими задачами, но этот контекст был утрачен. И мультизадачность стала пониматься, как одновременное использование одного ресурса в решении множество задач.

Однако даже компьютеры могут одновременно обрабатывать только один фрагмент программного кода. Когда компьютеры работают в режиме многозадачности, они попеременно переключается с одной задачи на другую, пока обе не будут решены. Скорость, с которой они это делают, создает иллюзию того, что все происходит одновременно.

Несмотря на то, что люди могут выполнять несколько задач одновременно, эффективность будет выше, если фокусироваться на одной активности в моменте.

«Потом разберёмся»

"Сейчас некогда изучать этот вопрос, нужно начинать разработку". "Мы проясним это позже, пока конкретики нет, у нас другое в приоритете". Именно так накапливаются нерешенные проблемы, которые могут потянуть на дно весь проект, если своевременно не закрыть важные вопросы. Как правило, это "потом" появляется в конце проекта и оказывается ключевой загвоздкой, из-за которой нельзя двигаться дальше.

Зачастую, нерешённый вопрос вначале может стать большим блокером для всего проекта в конце. Когда окажется, что из-за неучтенной детали, которую забыли прояснить, придётся переписывать весь проект или бóльшую его часть.

Не упускайте важные вещи без ответа. Лучше потратить чуть больше времени вначале пути, разобраться и быть уверенным, что в случае чего будет обходной путь, чем оказаться у разбитого корыта, не имея плана Б.

И если вы хотите, чтобы у вас всегда был план Б, то мое краткое руководство для Проджект Менеджера в IT поможет вам всегда оставаться в «профессиональной форме»: https://docs.google.com/document/d/1CzTkVPdiC6-0oit3yoGJlD2AM0xzGJD7pO08PIUNg1w/mobilebasic

Проектное кладбище

У каждого ПМа есть такое заброшенное место для проектов, где финальный результат не оправдал ожиданий, не вышел в релиз, потерял свою значимость ввиду изменившей конъюнктуры рынка и многое другое. Думаю, многие складируют не реализовавшиеся проекты именно туда.

И несмотря на то, что об этих проектах не всегда хочется вспоминать, именно там хранятся важные вещи: опыт, неудавшиеся эксперименты и ошибки. И неплохо было бы их фиксировать в формате выученных уроков: все факапы, проблемы и сорванные планы.

Когда ты принял неверное решение, поторопился, невнимательно проверил данные или начал действовать слишком поздно — это все про опыт, из которого важно извлекать уроки. Если у вас нет провалов, значит вы осторжничаете и не беретесь за новые вызовы. А иногда только через факапы удается понять, как делать не нужно в следующий раз.

Бессмысленные дела

Некоторые управленцы живут, ориентируясь на количество зачеркнутых задач в конце дня. Чем их больше, тем лучше. Однако такая деятельность далеко не всегда приводит к результатам. Справиться с сотней бесполезных дел - не то же самое, что сделать одно важное.

Механическая деятельность, как правило, не имеет смысла. В игре на "вычеркивание пунктов" победителей не бывает. Дела неравнозначны с точки зрения их влияния на результативность, а заниматься нужно только тем, что наиболее важно.

Слова благодарности

Зачастую, команды и специалисты в частности, редко слышат слова благодарности. Если это не какой-то подвиг. Чаще всего бывает так, что команда делает проект месяцами без обзора промежуточных итогов. За это время даже теряется фокус и понимание, для чего это все нужно, не говоря уже о мотивации продолжать пилить и дальше злополучный проект.

Культура похвалы все еще со скрипом пытается вписаться в рабочие будни. А хвалят чаще всего, когда получилось сделать что-то экстраординарное. Однако благодарить специалистов нужно не за единичные подвиги, а за их вклад, время, энергию и усилия на регулярной основе. Благодарность не может быть, как подарок под елкой раз в году.

Иногда люди в потоке меняющихся проектов даже не успевают осознать, какую пользу они принесли. Вот тут как раз и нужен ПМ: чтобы отметить вклад и донести до исполнителя слова благодарности.

Перед новым стартом

Выходя из рабочего профиля в последний раз в этом году, нужно не забыть сделать обзор всего того, что удалось сделать хорошо. 2022 год изменений и непредсказуемости по полной проверил ПМов на прочность и их умение адаптироваться к самым разным ситуациям в проектной работе. Вооружившись опытом и ценными уроками этого года, можно сделать выводы и определить новые ориентиры.

В противопоставление непредсказуемости и сложностям, выделю системность и организованность, которая не раз выручала в работе над проектами.
А этот канал стал одним из личных проектов, который был создан для души, чтобы было, где оставлять свои заметки о том, что интересует. Вдвойне радует, что канал оказался полезен другим.

В Наступающем году хочется всем пожелать успешно реализованных проектов, совершенствования в своём деле и новых достижений.

Человеческое отношение

Работая в команде, не забывайте о людях и о человеческом отношении. Узнать, как дела не для галочки, а из интереса. Иногда этого вопроса будет достаточно, чтобы скрасить чью-то ежедневную рутину на удаленке.

Порой, важно не просто выполнять однообразные, механические задачи, но и делать что-то, выходящее за рамки должностных инструкций. Уделив лишние 3 минуты коллеге (сэкономив их на другой, менее важной задаче), вы можете сделать день собеседника чуть позитивнее.

Поддерживать здоровые отношения не менее важно, чем контролировать прогресс проекта. А проявить чуткость в нужное время также важно, как и вовремя зарелизить проект. Не пренебрегайте возможностью проявить заботу о команде.

Владеть информацией

Правдивая информация, полученная раньше других, когда-то позволила династии Ротшильдов вести беспроигрышную игру на бирже. Именно тогда был произнесен афоризм: «Кто владеет информацией — тот владеет миром».

Сейчас информацией владеет каждый, а вот с ее грамотным использованием, применением и обработкой уже сложнее.
ПМ на регулярной основе работает с огромным количеством информации, жонглируя диалогами между командой, ТОПами и клиентами. Все завязано на том, как хорошо проджект сможет аккумулировать, систематизировать информацию и применить ее в рамках проекта.

Сейчас важно не просто владеть информацией, с ней нужно уметь работать, очищать главную мысль от эмоциональных окрасок, транслировать основные пункты без лирических отступлений. И несмотря на доступность информации, работать с ней становится только сложнее.

Взять и сделать

Одна из моих любимых цитат, которую я часто использую в работе, принадлежит Теодору Рузвельту: "Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть".

Не обязательно руководить, как завещали гении управления. И зачастую нет смысла использовать самые эффективные инструменты умудрённых опытом экспертов, чтобы работать с командой. И даже не всегда нужно следовать советам более опытных специалистов, не убедившись, что решение подойдет для вашего случая. Иногда правильнее всего будет просто взять и сделать, а принимать решения исходя из тех инструментов и ресурсов, которые доступны в данный момент.

У вас может не оказаться ментора, крутого ПО для работы или нужных знаний. И может не быть профессиональной команды или понимающего руководства. Но управлять все равно придётся, даже если вы не нашли ответов в пособии для руководителей. Настоящий менеджер — тот, кто может решить проблему, использовав подручные средства.

Масштаб обзора

Когда ПМ долгое время работает над одним проектом, взгляд невольно замыливается, исходная цель становится туманнее, а изначально согласованные требования забываются. И чтобы не допустить того, чтобы проект улетел в кювет, не доехав до проектной цели, полезно делать паузы и советоваться с другими.

ПМ должен видеть проект не только в увеличенном масштабе, в разрезе мелких деталей и задач, но и не забывать смотреть на картинку сверху, чтобы увидеть ситуацию целиком. Зашоренность и зацикленность на одной проектной задаче можно вылечить с помощью смещения фокуса на более крупные проектные цели.

ПМу важно менять точку обзора и переключаться с мелких деталей на общую картину. Он должен изменять фокус для поиска оптимального решения поставленной задачи и достижения целей.

Дистанция

Менеджерам проектов можно поучиться у спортсменов, которые преодолевают дистанции.

Однажды, преодолевая расстояние в сто ярдов, бегун пробежал 95 и не смог дойти до финиша. Оставалось всего 5 ярдов, но он их так и не преодолел, в результате чего все остальные усилия оказались напрасными. (Из книги "Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks", Бехар Говард)

Марафонцы, преодолевая дистанцию в 42км, знают, что самая тяжелая часть пути будет в конце. Первая половина — это легкая часть, критична вторая половина, а особенно последние 10 км. Первые километры марафона — это одно, а последние — нечто другое. (Из книги "Это так не работает!" Э. Гуделл)

Не исключая из внимания протяженность пути вашего проекта, фокусируйтесь на том, как будете добираться до финиша. И чтобы не сойти с дистанции и не обесценить все проделанную работу, важно понимать, как будете завершать свою дистанцию. Работая над проектами, важно не только спортивное участие, но и качественный результат.

Идеальный менеджер

Зайдите на YouTube и наберите в поиске «Лучшие обводки Месси». Несмотря на то, что по физиологическим параметрам Месси не соответствует идеальным критериям футболиста, у него есть талант и феноменальные навыки. Как он чувствует поле, как оригинальны его решения и как обходит противников. Почти все удары Месси выполняет левой ногой. Он развил свою природную особенность и вместо того, чтобы ограничивать его возможности, она стала для него преимуществом. Тысячи часов тренировок, усердие и сосредоточенность рождает мастерство.

Не нужно быть идеальным менеджером, пытаясь соответствовать критериям из списка по первому запросу гугла.
Суть развития не в том, чтобы придумать способ обрести отсутствующую способность, а в том, чтобы суметь эффективно использовать то, что уже получается неплохо.

Хороший менеджер — это тот, кто знает свои сильные стороны и использует их в работе, доставляя эффективный результат. Не исключая важности работы над слабыми сторонами, нужно делать упор на том, что получается хорошо.

Осмысленные цели

Некоторые компании вкладывают массу средств и времени в постановку целей. Например, консалтинговая компания Deloitte тратит $450 миллионов на оценку достижения целей. Accenture вкладывает вдвое больше на то, чтобы определить стратегический путь развития.

Но бывают случаи, когда компания просит вас оценить вашу собственную работу по списку абстрактных целей, которые перестали быть актуальными спустя 2 недели после того, как вы их записали. То есть вас просят сделать нечто бессмысленное и притвориться, что это имеет смысл. Оценивать работу по устаревшим критериям, которые были придуманы и спущены сверху - это худшая форма администрирования, замаскированная под менеджмент.

Бессмысленная деятельность и цели ради галочки встречаются чаще, чем хотелось бы. А иногда мы и сами делаем проекты, которые никому не нужны. И лучшее решение, которое можно найти ПМу - это вносить в работу команды смысл, а не абстрактные цели, напоминая прежде всего, для чего все это нужно.

Подборка книг для ПМа

Небольшой список книг по темам и вопросам, с которыми сталкивается ПМ в проектной работе.

1. "Это так не работает” М. Бакингем, Э. Гуделл [почему управленческие решения оказываются неэффективными];
2. "Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks" Говард Бехар [о корпоративной культуре компании, принципах и ценности сотрудников];
3. "Управление проектами от А до Я." Ричард Н. [с чего начинать и чем завершать работу над любым проектом];
4. "Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой" Безручко П. [о базовых практиках управления];
5. "Управление в условиях кризиса" Ицках Адизес [о слаженности, единстве и общем видении в кризисных ситуациях];
6. "Руководство по DevOps" Джен Ким [о философии DevOps простым языком].

#книги