Слишком много информации

Искусственная информация с правилами о ведении проектов — это сухой набор теории без живых примеров. Чрезмерная академичность информации иногда не дает увидеть проект вне шаблонов, а порой даже путает ответственных новичков, пришедших на новую позицию, которые стремятся изучать вопросы "вглубь".

Зачастую, информация, описанная в книгах — оторвана от мира и реальных ситуаций, которые можно проработать только на практике. На информацию можно полагаться как на справочник или использовать в качестве руководства для конкретных ситуаций.

Проект не будет следовать прописанным в книжках правилам и принципам, это слишком непредсказуемая единица. В проектном менеджменте нет волшебной таблетки и никогда не будет однозначного ответа о том “как надо делать правильно”.

Проекты в архиве

Относительно недавно у меня появилась идея для крутого продукта. Концепция была продумана, серия постов написана, времени на обдумывание потрачено немало. Но в потоке дел и пересмотра приоритетов, проект ушёл под пресс архива, ждать лучших времен, пока подходящий момент не настанет. Это поучительный кейс для любого ПМ.

Молча закрывать проекты после несколько десятков или сотен часов работы — история про дизмораль всей команды. Если вы закрываете проект и заносите его в архив — всегда объясняйте причины, подводите итоги, формируйте из написанного кода или результатов исследований — базу примеров. Любая работа должна видеть свет и применение.

Любой проект должен найти себе полезное применение, а работа команды всегда должна быть отмечена. Не убирайте проекты в стол и находите для них новую ценность.

Давай созвонимся?

Когда я вижу это всплывающее уведомлении с запросом о незапланированном созвоне, я понимаю, что следующие 5-10 минут моего времени будут потрачены впустую. Большую часть созвонов можно спокойно заменить списком вопросов или сформулированной мыслью в двух предложения. И вот, оказывается, что никакой созвон не нужен.

Коллега, который запрашивает созвон в моменте, не задумывается о возможной конвертации слов в письменный текст. И это проблема. Проблема в первую очередь ПМ`а, который не синхронизировал правила коммуникации и не настроил единое понимание ситуаций, когда звонок действительно стоит того.

А любителей поговорить надо просить формировать свои проблемы письменно, чтобы не отрывать людей от важных задач.

Волшебная таблетка

Когда вы возьмёте под свою ответственность первый, второй или десятый проект, не пытайтесь найти волшебную таблетку на все случаи и применить один инструмент для всех ситуаций.

Как правило, в проектной деятельности нет точного, универсального и однозначного ответа. Все зависит от контекста и определённого кейса. Проекту свойственна неопределённость и непредсказуемость, поэтому опытные ПМы прощупывают свой путь, нарабатывают компетенции и применяют инструменты под конкретные вводные.

В управлении проектами нет однозначно правильных и неправильных методов и практик. Сколько ситуаций - столько и решений. В проектной работе важен разнообразный опыт и разный контекст точек приложения этого опыта.

Горящий сотрудник

Это повествование будет не про задизмораленного задачами и демотивированниго участника вашей команды. Речь пойдет про «звёзд» вашего коллектива. Присмотритесь к тем, кто всегда инициативен, готов помогать вашей команде, горит за общее дело и готов вносить вклад. Обычно, их немного.

Старайтесь удерживать таких людей или хотя бы отмечать их работу и обращать внимание, потому что при должном отношении они зажгут не только команду, но и всех вокруг. Они, как правило, сами себя замотивируют и задач себе побольше наберут и ещё других научат.

Находите правильный подход, давайте возможность использовать свой потенциал. В противном случае, они будут светить в другой компании и реализовывать идеи в другом месте.

А если говорить откровенно, то нужно обращать внимание на каждого в своей команде, компании и коллективе. Цените людей, с которыми работаете.

Книги, статьи и прочее

ПМ окружает бесконечный поток рекомендаций с неизменным списком книг, статей, вебинаров, интенсивов, марафонов с советами о том, как стать отличными проектным руководителем и управлять непредсказуемой деятельностью.

При таком объеме не всегда релевантной и проверенной информации, единственным логичным решением станет не изучение каждого источника, а принятие к сведению разных точек зрения и понимание алгоритма работы. Придя на свой первый проект, вы неизбежно столкнётесь с реальной картиной, которая не будет в полной мере коррелировать с изученным и споткнётесь на самом простом кейсе.

Можно много всего прочитать и при этом оказаться абсолютно неэффективным менеджером, работая с настоящим проектом. Информация останется и ее будет больше, а вот работать придется с разными людьми и реальными проектами.

Хвалить или не хвалить?

Стала замечать, что в рабочей рутине, созвонах и встречах, не остается времени на слова благодарности. Рабочая суета никуда не денется и задач меньше не станет, а вот находить время, чтобы сказать спасибо — важно. Иначе для чего это все? Выделить время на благодарность — это повод, чтобы ещё раз напомнить, для чего команда работает над задачами.

Даже если культура проведения ретроспектив у вас не принята, а мотивация команды не входит в ваши обязанности, человеческое отношение никто не отменял. Найдите время для команды, отмечайте позитивные моменты и определяйте следующие шаги.

В рутине дел и нескончаемого потока задач, команда забывает о конечной цели, а ощущение важности собственного вклада постепенно стирается. ПМ может эту ситуацию изменить. От доброго слова за хорошо проделанную работу никому хуже не станет, поэтому не забывайте хвалить людей.

🌁 Такомский мост

Такомский мост открыли для передвижения в 1940 году. Уже при его возведении строители обратили внимание на колебания и раскачивания моста при усилении ветра. Его длина составляла 1810 м. Конструкцию держали стальные пилоны на бетонных опорах. Крушение произошло, когда период эксплуатации составлял всего 4 месяца. В этот день скорость ветра достигла 65 км/час.

Факт разрушения, снятый на видео, позволил в последующем изучить этот процесс. Основным фактором аварии стали вызванные сильным ветром запредельные динамические крутильные колебания. Выяснено, что проект рассчитывали и проектировали с учетом только статистических и ветровых нагрузок, однако возможное воздействие на его конструкцию аэродинамических факторов не изучалось.

Такие показательные примеры в очередной раз напоминают о важности проведения тестов на всех этапах реализации проектов и детальном изучении будущей разработки: будь это мост или платформа для пользователей.

Проектная документация

С документацией на проектах может быть несколько историй.

В первом случае ПМ столкнётся с отсутствием каких-либо зафиксированных в документах требований и описанной логики, а вся информация будет храниться в коде, либо в головах команды. ПМ как настоящий организатор, может посодействовать в восстановлении хронологии событий, привлечь аналитика, а на выходе получить актуальный вариант требований, который нужно своевременно обновлять.

Во втором случае ПМ может увидеть разрозненную кипу документов, разложенную по принципу творческого хаоса с неактуальными версиями. И на то, чтобы разобраться в хронологии 40-страничных сочинений, придется потратить немало человеко-часов. В этом случае есть проблема в чрезмерно большом количестве документации, число которой бесконтрольно увеличивалось в геометрической прогрессии.

К документации нужно относиться не как набору обязательных текстов, а как к инструменту, который помогает команде работать эффективнее.

Формула для коммуникации

Если вы хотите из интереса (или с определенной целью) рассчитать количество каналов связи внутри команды, используйте формулу:

N * (N-1 )/ 2,
где N - количество человек в вашей команде

Для примера, в команде из 5 человек у ПМа будет 10 каналов коммуникации, а при добавлении ещё одного специалиста, количество увеличится до 15.

Добавляя нового человека в проект, соотносите его ценность вклада в задачу с дополнительными затратами на коммуникацию.

А еще эта простая формула может стать отличным аргументом для клиента, который захочет добавить больше людей для ускорения работы. Помните, что иногда дополнительные участники в команде — не равно ускорение работ.

Сверять направление

Работа ПМа и команды — это как поход. Только вместо деревьев, привалов и конечного пути, у вас будут сроки, бюджет и скоуп с задачами. У ПМ в этом путешествии всегда должен быть компас, понимание траектории и возможность изменять направление. Компас в проектной работе — это инструменты управления, опыт и знания.

В процессе разработки команда может теряться, сбиваться с правильного направления, а кто-то может сойти с командной дистанции и пойти своей дорогой. С вами может произойти много приключений и к этому нужно быть готовым.

Главное всегда сверяться с направлением: куда идем, есть ли нужные ресурсы, как скоро доберемся и все ли понимают конечную цель?

Согласовать время

Чтобы не попасть в неприятную ситуацию, выбирайте время для важных созвонов и обсуждений внимательно и не спеша.

Чтобы не напутать даты, назначив встречу на стыке с другим мероприятием, нужно грамотно подойти к планированию. Если ПМ уверен, что слот времени свободен и буфер для предварительной подготовки есть — можно бронировать время для переговоров.

Прежде чем назначать встречу, проверьте дату, время и загруженность в расписании дня. И лучше воспользоваться конвертером времени, если клиент находится в другом часовом поясе. Назначать время для созвона со стейкхолдерами — ответственная задача, где лучше не ошибаться.

Играть в менеджера

"Он сядет здесь и будет распоряжаться "Сделайте это! Сделайте то!" А дело и с места не сдвинется" - Гарри Трумэн

Можно управлять, не имея ни малейшего представления об эффективных инструментах проектной работы. Можно начать свою деятельность, не имея знаний о специфики проекта. И можно даже занять управленческую позицию, не имея опыта в качестве руководителя. И таких кейсов немало.

Некоторые менеджеры могут долго, бездумно и монотонно выполнять задачи, не наполняя свою деятельность смыслом. Эффективности от такой работы будет не много. И можно сколько угодно притворяться менеджером, но так им и не стать. Работа для галочки, ради выполненной задачи, не несет в себе ценности.

Задача ПМа на проекте - приносить пользу своими решениями, знаниями, инструментами. Ну, и главное, чтобы проект на месте не стоял и дело двигалось в нужном направлении.

Куда расти?

Засидевшись в рабочей рутине небольшой компании, ПМ привыкает к однотипным задачам, менеджерские навыки начинают ржаветь, а мозг закостевает в устоявшихся процессах. Такой расклад чреват потерей скиллов в среде конкурентного рынка.Сделать остановку в профессиональном развитии —значит потерять контроль над профессиональным треком.

Вопрос "Куда расти?" не будет возникать, если ПМ выйдет из скорлупы привычных процессов, посмотрит на масштабные программы проектов и требования к специалистам в крупных компаниях зарубежного рынка. Если вы успешно закрываете проекты с бюджетом в 5 млн, это не значит, что вы справитесь, когда он увеличится до 25. Если ваша команда из 10 человек показывает отличные результаты, это не значит, что не возникнет трудностей с командной из 50.

Если ПМ набил руку в знакомых условиях, понимает тонкости работы и находится на хорошем счету у руководства — это ничего не значит. Если хотите стать крутым специалистом, будьте готовы начать с нуля, оставив регалии, достижения и связи.

"Вас на рынке много"

Некоторые компании подходят с такой позицией к кадрам. Незаменимых для них нет. И нельзя отрицать, что специалистов на замену, действительно, много. А найти очередной ресурс, который будет энергично работать за идею на старте и купится на перспективы и золотые горы — не так уж сложно.

Однако дело не в том, как много кадров есть на рынке, а в отношении к тем, кто продолжает работать и выполнять свои задачи ежедневно. Обращать внимание и инвестировать нужно не в тех, кто будет готов прийти на смену, а в тех, кто упорно трудится и готов продолжать идти дальше. Да и в целом, с подходом "вас таких много" — далеко не уедешь.

На рынке много неплохих специалистов и отличных исполнителей, но какой в этом смысл, если они будут временными? Так и кадров может не остаться.

Надо тегнуть

Уведомления о сообщениях в копоративном мессенджере начинают приносить определенное чувство дискомфорта, когда их количество превышает определенную норму.. норму терпения.

И перед очередным тегом, кому бы он не был адресован, подумайте, стоит ли это внимания человека и отвлечения от основных задач? Дайте людям спокойно поработать в конце концов. Единоразовая проверка статуса задач вполне достаточна, чтобы не показаться в глазах команды сумасшедшим микроменеджером.

Люди делают свою работу: менеджеры мониторят прогресс по срокам, бюджету и качеству, разработчики работают над проектными задачами. И прежде чем тегнуть кого-то в очередной раз, спросите себя: "А может не надо?".

3 книги для ПМ в IT

Однотипный список рекомендаций книг для ПМа по типу "Цель", "Deadline" и "Критическая цепь", не очень впечатляет. Недавно прочитала 3 неплохие книги, в которых изложены неочевидные кейсы, часто встречающиеся на практике.

"Бизнес без МВА" под редакцией М. Ильяхова — о продажах, переговорах, маркетинге и деньгах с интересными советами для начинающих управленцев. "Надо быть чутким к другому человеку, ловить его эмоции, реагировать на ситуацию. Не надо быть бараном, который читает дежурные фразы с бумажки." Именно таких ПМов не хватает бизнесу.

"Мифический человеко-месяц" Ф. Брукс — о том, как создаются программные системы. Для менеджеров в IT может оказаться полезным, так как тезисы, написанные в книге, до сих пор остаются актуальными.

"How to Speak Tech: The Non-Techie’s Guide to Key Technology Concepts" Vinay Trivedi — если хотите лучше понимать команду и говорить с ними на одном языке, эта книга поможет овладеть основными терминами и развить техническое понимание.

#книги

Чем больше курсов изучаю, тем отчетливее понимаю три момента:

1. Теория, которую изучаешь в любом формате, не имеет ничего общего с практикой. В реальном мире нужно готовиться к неоднозначности, постоянным изменениям и неопределенности. Ситуации, с которыми придется работать, будут всегда выходить за рамки изученного где-то на курсах в тепличных условиях.

2. Можно знать про эффективные инструменты, методологии и лучшие практики, но если этот набор не применим в конкретных условиях, то и в знаниях нет смысла. Знания без их практического использования приносят нулевую ценность.

3. Можно понимать теорию на высоком уровне, при этом остаться абсолютно неэффективным управленцем. Знание не гарантирует успешности. Не сложно прочитать ряд статей о методологиях управления — сложно использовать прочитанное не на модельных данных, а в реальных условиях.

Отвлечения

Менеджер хоть и не всемогущий, но что-то стоящее он сделать может. Например, защищать свою команду от ненужной деятельности: неоднократных тегов, часовых созвонов, мучительных бесед не по делу и набегов ТОПов с внезапно возникшими вопросами.

Ограждать нужно не только себя, но и свою команду от неэффективных встреч, сжирающих время, и сторонних мероприятий, которые точно не будут способствовать работоспособности. Менеджер может организовать проектный купол, в котором команда будет спокойно выполнять свои задачи, без отвлечений и раздражения.

На то вы и ПМ, чтобы думать не только о своём времени, но и о времени команды. Потраченное впустую время может дорого стоить проекту.

Отношение к команде

Позиции, достижения и прочие привелегии - вещи, которые подвержены течению времени, им свойственно терять свою актуальность. А вот отношение к людям и команде - долгоиграющая история.

Вашей команде, по-большому счету, все равно, сколько у вас сертификатов на руках и как много инструментов и методологий управления вы знаете.
Но им будет не все равно на ваше к ним отношение. Из каждого дня складывается ваша позиция, как человека и менеджера. То, что вы приносите в рабочую атмосферу закрепляется на подкорке сознания тех, с кем вы работаете. А авторитет, репутация и мнение будет обретать ценность, если заслужите доверие.

Иногда отношение важнее, чем кажется на первый взгляд.

Читая книгу "Начни с главного", Гэри Келлера, посмотрела по-другому на формат многозадачности, постоянную занятость и одержимость списками дел. Некоторые мысли проджекты могут взять на заметку.

1) Максимальная эффективность достигается, когда сосредотачиваешься на одной деятельности.

2) Вместо того, чтобы заниматься массой вещей с незначительным эффектом, следует делать немногое с существенным результатом.

3) Деятельность не всегда приводит к результатам, а загруженность может не иметь никакого отношения к серьезным делам.

P.S. Работая в режиме постоянной запары на проектах, нужно помнить о том, что действительно важно, а от каких задач можно отказаться.