ПМ и тайм-менеджмент

Уметь планировать свое личное время не менее важно, чем планировать сроки проектов. Личное расписание должно быть понятным, с переходом от одной задачи к другой, без необходимости присутствовать в трех местах одновременно.

В свободном графике личного времени должно быть место только для ваших дел. И если вы не будете занимать свободные слоты времени для себя, то это делает кто-нибудь другой.
Защищайте свое личное время: если вам не будет хватать энергии - ваша команда поймет это первой, а показатели проекта будут изменяться в худшую сторону.

Соблюдение плана с разграничением времени — это единственный способ удерживать фокус, быть в потоке работы без отвлечений.

Действовать по ситуации

Просчитать все риски и подготовиться к самым неожиданным ситуациям можно, однако проектная деятельность - очень непредсказуемая вещь. Поэтому умение действовать в условиях неопределенности полезно.

Без факапов в проектном мире никуда и если бы все во всех проектах шло всегда хорошо - было бы слишком скучно. Именно такие моменты проверяют ПМа на прочность, дают ценный опыт. Именно благодаря таким ситуациям ПМ растет, учится принимать решения и выходит из безвыходных ситуаций. Именно в такие моменты происходит стремительный рост.

Внезапные и казалось бы безвыходные конфузы будут происходить чаще, чем вам хотелось бы. Держать все под контролем не получится, как и просчитать все шаги наперед, надо уметь действовать по ситуации.
Проектный менеджмент - это не про предсказуемость, а скорее про неожиданность и спонтанность. А задача ПМа - привести к системности проектный хаос.

ПМ и команда

Несмотря на то, что в процессе проектной деятельности есть задачи, сроки, бюджет и регламенты, не нужно забывать про людей в команде.

Хороший ПМ обращает внимание в первую очередь на тех, с кем он работает. Нужно узнавать свою команду лучше: их ценности, сильные и слабые стороны. Если вам не хватает времени на вашу команду и коммуникацию с ними - лучше сменить приоритеты. Иногда короткая беседа на отвлеченную тему может быть важнее разговора о прогрессе, это дает человеку понять, что он не просто ресурс, а специалист, которого ценят.

Есть достаточно полезная практика пульс-опросов, которые помогают оценить настроение и мотивацию команды. Не надо быть навязчивым, излишне контролирующим менеджером. При работе с командой здравый смысл должен быть на первом плане. Не переходите личные границы, но всегда оставайтесь на связи со своей командой, предоставьте возможность положиться на вас в случае чего.

ПМ должен не просто выдавать задачи своей команде, он должен быть её частью.

Небольшой инсайт из книги для ПМа

В недавно прочитанной книге "Проект Феникс", отметила для себя правдивый кейс:
"Незапланированная работа имеет побочный эффект. Когда вы тратите все свое время на тушение пожаров, у вас не остается времени и энергии на планирование. Когда все, что вы делаете, это реагируете, не остается времени на то, чтобы выяснить, можете ли вы принять новую работу. Таким образом новые проекты сваливаются в кучу, на каждый из них остается все меньше времени, а это значит – больше сложностей из-за самого простого кода и, соответственно, больше решений, принятых на скорую руку".

Не раз сталкивалась на практике именно с такой ситуацией: если применять принцип сиюминутных решений и использовать инструменты тактического управления там, где нужны стратегические решения - это неизбежно приведет к системе бесконтрольного появления все большего количества проблем. От такого порока в управлении нужно избавляться. И чтобы таких ситуаций избегать - лучше быть проактивным, а не реактивным менеджером.

Закон управления командой

Закон Брукса звучит следующим образом: "Добавляя исполнителей, мы задерживаем окончание проекта".

Присоединяя нового человека, команда тратит усилия на введение в курс дела. Время, которое могло было быть потрачено на работу и прогресс, используется на погружение и обучение нового специалиста. И не важно, какого он уровня.

Поэтому, решая заменить исполнителя или добавить еще одного человека в проект, который идет продолжительное время - подумайте, действительно это нужно и принесет ли это эффект для проекта.

ПМ и переработки

Всем иногда приходиться задерживаться, чтобы доделать самые последние задачи на день, которые остались в плане на день. Хорошо, когда эта вещь не превращается в систему и вам удается выйти из нескончаемого круга доработок.

Зачастую, системные переработки вовсе не показатель трудолюбия и эффективности сотрудника. В некоторых случаях это может говорить о неумении грамотно планировать свой день, незнании, как расставлять приоритеты и управлять временем.

Показатель эффективности менеджера - умение сделать большинство запланированных дел в течение рабочего дня, выложиться на полную и вовремя уйти.

Нужно помнить о том, что задач и работы будет всегда больше чем времени. При этом время всегда заканчивается, а задачи - нет.

Доверие к команде

Немногие менеджеры высшего звена готовы отпустить свои поводья, ослабить хватку и предоставить возможность людям делать свою работу.

В этой ситуации я вспоминаю научную статью для одного сборника, где я писала о важности доверия в команде, когда у вас есть общие цель и дело. С того момента практика подтвердила теоретические выводы, а моя позиция не изменилась: без доверия желание приносить пользу уходит, а инициативности становится в разы меньше.

Смысл работы менеджера не в том, чтобы применить практику "кнута без пряника" за любое неповиновение. Инструмент контроля должен быть ненавязчивым и применяться в разумных пределах. А формат пристального внимания точно не будет мотивировать в позитивном ключе.

Менеджменту всегда будет не хватать контроля, поэтому не надо удивляться, когда количество правил и инструкций будет расти в геометрической прогрессии. Но таким управленцам важно не забывать, что любой успех требует доверия к другим, нельзя преуспеть за счет одного только контроля.

ПМ и новый участник

Прислушивайтесь к новым членам команды. Когда в проект приходит новый игрок, он, как правило, заряжен энергией, мотивирован и готов сворачивать горы. Его взгляд не замылен, голова не забита ненужной информацией, фокус внимания не смещен.

Проводя аналогию, можно сказать, что для новичка эта игра начинается с первого уровня, а вы с командой уже на 10: многие ошибки в прошлом, еще больше уроков получено. Команда должна помочь погрузиться и научить всем правилам, а новый игрок может принести пользу на новых уровнях и подсказать неожиданное и эффективное решение проблемы.

Новичкам в проекте свойственно подмечать важные идеи, которые впоследствии помогают перейти на более сложный уровень, открывая возможности для развития проекта.

Команда без ПМа

У меня есть правило: после прослушанного, увиденного или прочитанного - извлекать как минимум одну важную мысль. Если это удалось сделать – значит время было потрачено не зря.

Недавно, после просмотренного вебинара унесла с собой мысль о том, что команда может работать самостоятельно. Команда - это люди, у которых есть свои задачи и эта команда должна “сыграть” и прийти к общей проектной цели. Задача ПМа - создать условия для осознанной деятельности команды, максимально реализовав потенциал каждого.

ПМ должен настроить процессы, при которых в случае его ухода - процессы не ломаются, а флоу работы продолжает функционировать. Настроить такую работу в разы сложнее, чем ежедневно проверять прогресс по задачам. ПМ нужен команде не для того, чтобы контролировать каждый шаг, а чтобы создать условия, при которых все осознают свою работу.

Бесполезный менеджмент

Есть менеджеры, которые притворяются менеджерами. На практике они неумело принимают решения, часто оказываются вне контекста, а над навыком управления еще нужно долго работать. А иногда на местах управления оказываются люди, которые меньше всего к этой роли готовы.

Становясь менеджерами, люди забывают, что благодаря их работе должно становиться легче и комфортнее, а не наоборот.

Помимо бесполезного менеджмента есть еще и шаблонный. Представители этого типа приходят, проверяют прогресс, контролируют каждый шаг в свойственном им стиле микроменеджмента, выдают новые задачи и уходят. И это нельзя назвать управлением.

В проектной деятельности с высокой степенью неопределенности нет места шаблонам и бесполезным менеджерам.

Замечать только плохое

После очередного собрания в переговорке я заметила, как у всех легко получается говорить о проблемах в ключе "все пропало и уже ничего не исправить" и как сложно оказалось посмотреть на ситуацию с позитивной стороны.

В большинстве случаев на проект обращают внимание только, когда появляется проблема: факапы по срокам, неучтенные требования, просчет с оценкой. И редко удается выделить хорошее: круто сделанная задача, отличный промежуточный результат с достижением всех показателей. Положительные кейсы рассматриваются как само собой разумеющееся.

Сигналы, которые привлекают внимание стейкхолдеров не должны быть исключительно негативными. ПМ должен фокусироваться в равной степени, как на успешных, так и на проблемных моментах. Предупреждать о рисках, говорить об ошибках важно. Однако важно при этом не забывать про положительные ситуации и достигнутые результаты.

Об отношении к сотрудникам

Небольшая история о небезызвестной компании Ford, чей формат работы полностью поменял отношение к труду сотрудников и их вкладу.

Решение Генри Форда удвоить зарплаты рабочим означало, что сотрудников считали уже не автоматами, которым надо платить как можно меньше, а ценными сотрудниками.
В свою очередь, рабочие теперь могли позволить себе купить то, что создавали, а позже это породило революцию потребления.

Спустя 119 лет со дня основания компании Ford, её показательный пример предоставления достойных и комфортных условий работы остается актуальным до сих пор. И некоторым управленцам все еще нужно напоминать о том, что люди, работающие в компании, это ценный актив, а не автоматы.

Подборка книг для ПМа

За последнюю неделю охота на хорошую литературу удалась. Если кто-то находится в поисках действительно полезной информации, можно присмотреться к этому списку:

1. "Секреты управления программистами" Александр Орлов - интересная книга для тех, кто работает с людьми, о мотивации команды и нетипичных инструментах при работе
2. Две книги И. Селиховкина "Черная книга Скрам" и "Управление ИТ-проектами с нуля в любой организации" - небольшие по объему книги позволяют очень хорошо структурировать нужную информацию о проектах, не пожалеете
3. "Клиенты на всю жизнь" Карл Сьюэлл — на мой взгляд, переоцененная книга, в которой освещаются понятные истины, но есть и полезные мысли, которые можно взять на вооружение себе при работе с ключевыми клиентами и не только, лишним для прочтения не будет
4. "Мифический человеко месяц" Фредерик Брукс — ряд очерков о пережитых ошибках в проектном управлении, будет крайне полезно ПМам

Путь ПМ`а

Вот ты идёшь в гору, на крутом подъеме воздуха не хватает, становится тяжело, а впереди видишь, что таких подъемов будет ещё много. Путь оказался нелегким, несмотря на то, что ты заранее подготовился к трудностям, проложил маршрут и собрал самых лучших компаньонов.

На пути много извилистых троп, сложных поворотов. Ты делаешь привал, чтобы отдохнуть, переждать непогоду, а затем снова собираешь свой рюкзак со всем необходимым инвентарем и продолжаешь по карте двигаться к намеченной цели.

Вот и с проектами также, это нелегкий путь, который может быть местами тернистым и запутанным. Нужно не забывать делать привалы, осматриваться и проверять, в том ли направлении мы идем, использовать правильные инструменты. Важно, чтобы проходя этот проектный путь, вы с командой приходили к намеченной цели.

Культура изменений

Когда правила игры внешней среды изменяются, компании стараются подстроиться под новые условия. Однако бывает и так, что внешняя среда изменилась, а компания решила оставить все, как есть.

Например, некоторые компании упорно не хотят принимать во внимание тот факт, что концепция 8-ми часового рабочего дня с 9 до 6 под пристальным присмотром - это архаизм и пережиток прошлого. Конечно, можно заставить человека работать 8 часов и даже больше, но невозможно заставить человека думать сколько-нибудь продолжительное время.

Во время интеллектуальной революции нельзя управлять с помощью инструментов и идей прошлого. Заезженные способы не будут работать в новых условиях. Старая версия не будет функционировать в новой среде. Игнорировать изменения - значит не использовать возможности технологии для стимулирования производительности и создания ценности для бизнеса.

Мозговой штурм

Этот метод применялся еще задолго до того, как его сформулировали. Когда древние викинги во время плавания попадала в трудную ситуацию, все команда, от капитана до юнги собирались на палубе. Каждый по очереди предлагал выход из сложившийся ситуации. Чтобы избежать давления на младших по званию, высказывать варианты начинали с ранга юнги, а заканчивал капитан. Принятие окончательного решения оставалось за вождем.

Мозговой штурм – полезный инструмент, благодаря которому можно посмотреть на ситуацию с разных сторон и найти несколько действенных способов для устранения проблем.

Если вы поняли, что вы со своей командой в процессе “проектного плавания” оказались в тупике - собирайте всех, предлагайте любые нестандартные идеи и решение найдется.

Инсайт ПМ`а

Неважно, используете ли вы централизованно опубликованный файл электронной таблицы, или развернутое в многопользовательском режиме специализированное ПО, или деревянную доску в переговорной.

Главное – позаботьтесь о том, чтобы каждый в вашей команде был уверен, что он имеет доступ к актуальной информации и последней версии документа. Чтобы в процессе поиска важных данных или работы с документом, ни у кого не возникало мысли, что это может быть неактуальная версия.

Не стоит недооценивать разрушительную силу подозрений «А может я работаю со старым документом?».

Менять проектами мир

Как-то на очередном созвоне с командой, произнесли интересную фразу: “Я хочу своими проектами менять мир”. И так мне запомнилась эта фраза, что захотелось об этом написать.

Не важно, что эта цель была сформулирована не по SMART, и не так важно, что это не похоже на цель. Важно понимать, что в рутине однотипных задач, порой забываешь думать о большем и перестаешь видеть дальше сегодняшнего плана. Фокусироваться на текущем моменте хорошо, однако не нужно забывать смотреть шире.

Со временем, мы перестаем думать глобальнее и смотреть за рамки ежедневных задач, сужая свой фокус до небольшой работы. Так вот, в очередной раз, садясь за свое рабочее место, важно, чтобы вас зажигала глобальная миссия. Людям очень нравится делать то, чем они потом смогут гордиться и то, что принесет пользу. Меняйте мир своими проектами и не забывайте думать шире.

Иметь свою голову на плечах

Если ПМ всему говорит "Да" и без раздумий соглашается со всем, что идет со стороны заинтересованных сторон, то такой ПМ не может быть успешным. Говорить чужими фразами и цитировать мысли команды, не имея своего мнения - плохой признак для управленца. Если руководитель проектов не имеет своей точки зрения - это приводит к проблемам.

Не соглашаться на первую выданную оценку, не делать поспешных выводов и не бросаться на решение внезапно появившейся горящей проблемы, не разобравшись в вопросе. Нужно всегда выделять время "на подумать", прежде, чем переходить к решительным действиям. Эта практика не раз выручит вас от поспешных решений.

Иметь свою голову на плечах крайне важно не только в жизни, но и в ситуациях, когда ты отвечаешь за проект, команду и результаты.

ПМ и прыжок. Моя история

Час назад я прыгнула с ЛЭП, 40м, высота 12-этажного дома. Есть такая черта у некоторых ПМов — искать адреналин, ведь после выхода в продакшн с проектом — им уже ничего не страшно.

Чтобы этот прыжок сделать, нужно еще забраться на вышку, руки забились, зато чувствуешь себя Человеком-пауком в реальной жизни. И вот ты стоишь на краю и не знаешь, хорошо ли закреплён трос с другой стороны, удачной ли будет посадка, но все равно рискуешь. Назад спускаться нельзя. Именно этот момент, принимая все риски и последствия, важно осознать, что ты к этому прыжку готов. Делаешь этот шаг, 2 секунды свободного падения.

Так и в проектной деятельности: стартуя новый проект с командой, ты не узнаешь всех подводных камней, но принимаешь все риски и «прыгаешь». Главное, чтобы ваша посадка в результате удалась и приземление было мягким.

P.S. прыгать с высоты 12-этажного дома не так страшно, как вести проекты 😉
P.P.S. пусть это фото останется здесь, для меня эта вышка теперь имеет особое значение🗼

ПМ и Клиенты на всю жизнь

В небольшой по объему книге Карла Сьюэлла "Клиенты на всю жизнь", содержится несколько ценных мыслей, которые должны быть очевидны для любого руководителя проектов, который хочет сделать клиента счастливым.

Некоторыми из них хочется поделиться здесь:
- "Прежде чем бросаться на поиски новых клиентов, попробуйте превратить покупателей, сделавших у вас одну покупку, в клиентов на всю жизнь".
- "Если вы не пытаетесь претендовать на длительные отношения с клиентом, вы теряете на этом деньги".
- "Нужно настраиваться не на единственную сделку, а на долгосрочные отношения".
- "Цель любого бизнеса- не разочаровать клиента".