🪄 Упрощай

Зачастую, в рабочем процессе не надо строить замудренные графики, не надо проводить многочасовые встречи, если в них ни у кого нет потребности и не нужно писать объемные сообщения, если идею можно передать за 2 минуты общения.

Учитесь постоянно оценивать временные затраты на отвлечение других людей. Если где-то можно сэкономить на общении и не привлекать человека - не тратьте его внимание.

Задавайте себе вопрос: "Действительно ли это (встреча, сообщение, звонок, презентация) нужно?".

Не нужно сложных формул или фраз, аббревиатур и непонятных идей. Рабочий день слишком короткий, чтобы разбираться в сложностях, когда в этом нет необходимости.

Упрощайте процессы, работу, свои объяснения. Не нужно лишних нагромождений там, где в этом нет смысла. Будьте проще и понятнее для других, в жизни и так много сложностей.

Небольшой список полезных книг о менеджменте

1. Эдвард Йордон "Путь камикадзе"
Автор книги разбирает сложные и почти безнадежные случаи и кейсы, в которые может попасть ПМ. В книге показано, как можно выйти из безвыходных ситуаций и сократить их негативный эффект.
2. Максим Дорофеев книга "Джедайские техники"
В книге описано, как работает наше мышление и память, как сберечь ресурсы, начать концентрироваться, правильно формулировать задачи, как внедрить полученные знания на практике и избежать типичных ошибок.
3. Гид BHR "Управление проектами"
Книга о мотивации команды, выборе нужных людей и достижении результатов с использованием эффективных инструментов.

#книги

Небольшая история:

Один богатый человек решил воплотить в жизнь свою давнюю мечту: руководить оркестром. Он нанял одного барабанщика, трёх саксофонистов и двадцать четыре скрипача.
На первой репетиции он дирижировал так плохо, что барабанщик предложил другим музыкантам уйти от него. Но один саксофонист ответил:
— Зачем же уходить? Он хорошо нам платит. Кроме того, он, наверное, разбирается в музыке.
На следующей репетиции дирижёр никак не мог попасть в такт.
От злости барабанщик стал оглушительно стучать в барабаны.
Дирижёр попросил тишины, обвёл взглядом музыкантов и спросил:
— Кто это сделал?

Роль руководителя проекта очень часто сравнивают с ролью дирижера. ПМ не должен владеть всеми музыкальными инструментами, однако он должен понимать сферу, быть в контексте, владеть основами, иначе ваш проект может не стать успешным.

Об оценках на проектах

"Оценка - это прогноз и догадка, которая с большой вероятностью станет ошибкой. Чем раньше нам приходится отвечать на вопросы о сроках, тем больше у нас неопределенности.

Оценивая что-то, нужно помнить о неопределенности. Сотрудники компании "Тойота", например, начиная сложные и непредсказуемые проекты, даже не пытаются понять все с самого начала. Они признают наличие темных зон. Непредсказуемость - естественная черта окружающего мира".

Важно пересматривать путь на каждом шагу, спрашивать себя: "Идем ли мы в верном направлении?", и корректировать план, если изменилась наша скорость, расстояние или ключевые остановочные пункты путешествия.

(из книги Максима Дорофеева "Джедайские техники")

Наука о совещаниях

Закон Оулда и Кана звучит так: эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.

Собираясь на очередную встречу подумайте, без участия кого это мероприятие не сможет пройти, а кто будет лишним.
Чем больше участников, тем выше вероятность, что ход встречи собьется с заранее намеченного пути. Люди с нужным уровнем осведомленности важны для достижения конечной цели в наибольшей степени, а остальные обычно тормозят процесс.

Ограничивайте круг, поскольку стоимость привлечения в совещании каждого человека должна быть оправдана.

ПМ и микроменеджмент

Микроменеджмент - это управленческое зло, которое тормозит процессы, нагнетает атмосферу и подрывает шансы на успех.

Предоставив сотрудникам самостоятельность, особенно в делах, в которых у них есть опыт, можно увидеть, как повысится продуктивность их работы. Если вы начнете указывать им, как это делать, они будут сопротивляться. Предоставьте им всю необходимую информацию и дайте свободу действий.

Используйте каждую возможность для вовлечения людей в дискуссию о том, как достичь поставленной цели. Люди, чьими силами и каждодневным трудом эта цель достигается, понимают специфику задач лучше, чем кто бы то ни было. Микроменеджеры делают вид, что не понимают этого правила.

Люди должны заниматься своей работой, а не проходить через круги одобрений, стоя в очередях за согласованиями.

Позволяйте людям делать ошибки иногда. Тотальная слежка за каждым движением приводит к печальным последствиям. Культура работы, в которой нет доверия склонна к быстрой потери ключевых кадров.

ПМ и тайм-менеджмент

Уметь планировать свое личное время не менее важно, чем планировать сроки проектов. Личное расписание должно быть понятным, с переходом от одной задачи к другой, без необходимости присутствовать в трех местах одновременно.

В свободном графике личного времени должно быть место только для ваших дел. И если вы не будете занимать свободные слоты времени для себя, то это делает кто-нибудь другой.
Защищайте свое личное время: если вам не будет хватать энергии - ваша команда поймет это первой, а показатели проекта будут изменяться в худшую сторону.

Соблюдение плана с разграничением времени — это единственный способ удерживать фокус, быть в потоке работы без отвлечений.

Действовать по ситуации

Просчитать все риски и подготовиться к самым неожиданным ситуациям можно, однако проектная деятельность - очень непредсказуемая вещь. Поэтому умение действовать в условиях неопределенности полезно.

Без факапов в проектном мире никуда и если бы все во всех проектах шло всегда хорошо - было бы слишком скучно. Именно такие моменты проверяют ПМа на прочность, дают ценный опыт. Именно благодаря таким ситуациям ПМ растет, учится принимать решения и выходит из безвыходных ситуаций. Именно в такие моменты происходит стремительный рост.

Внезапные и казалось бы безвыходные конфузы будут происходить чаще, чем вам хотелось бы. Держать все под контролем не получится, как и просчитать все шаги наперед, надо уметь действовать по ситуации.
Проектный менеджмент - это не про предсказуемость, а скорее про неожиданность и спонтанность. А задача ПМа - привести к системности проектный хаос.

ПМ и команда

Несмотря на то, что в процессе проектной деятельности есть задачи, сроки, бюджет и регламенты, не нужно забывать про людей в команде.

Хороший ПМ обращает внимание в первую очередь на тех, с кем он работает. Нужно узнавать свою команду лучше: их ценности, сильные и слабые стороны. Если вам не хватает времени на вашу команду и коммуникацию с ними - лучше сменить приоритеты. Иногда короткая беседа на отвлеченную тему может быть важнее разговора о прогрессе, это дает человеку понять, что он не просто ресурс, а специалист, которого ценят.

Есть достаточно полезная практика пульс-опросов, которые помогают оценить настроение и мотивацию команды. Не надо быть навязчивым, излишне контролирующим менеджером. При работе с командой здравый смысл должен быть на первом плане. Не переходите личные границы, но всегда оставайтесь на связи со своей командой, предоставьте возможность положиться на вас в случае чего.

ПМ должен не просто выдавать задачи своей команде, он должен быть её частью.

Небольшой инсайт из книги для ПМа

В недавно прочитанной книге "Проект Феникс", отметила для себя правдивый кейс:
"Незапланированная работа имеет побочный эффект. Когда вы тратите все свое время на тушение пожаров, у вас не остается времени и энергии на планирование. Когда все, что вы делаете, это реагируете, не остается времени на то, чтобы выяснить, можете ли вы принять новую работу. Таким образом новые проекты сваливаются в кучу, на каждый из них остается все меньше времени, а это значит – больше сложностей из-за самого простого кода и, соответственно, больше решений, принятых на скорую руку".

Не раз сталкивалась на практике именно с такой ситуацией: если применять принцип сиюминутных решений и использовать инструменты тактического управления там, где нужны стратегические решения - это неизбежно приведет к системе бесконтрольного появления все большего количества проблем. От такого порока в управлении нужно избавляться. И чтобы таких ситуаций избегать - лучше быть проактивным, а не реактивным менеджером.

Закон управления командой

Закон Брукса звучит следующим образом: "Добавляя исполнителей, мы задерживаем окончание проекта".

Присоединяя нового человека, команда тратит усилия на введение в курс дела. Время, которое могло было быть потрачено на работу и прогресс, используется на погружение и обучение нового специалиста. И не важно, какого он уровня.

Поэтому, решая заменить исполнителя или добавить еще одного человека в проект, который идет продолжительное время - подумайте, действительно это нужно и принесет ли это эффект для проекта.

ПМ и переработки

Всем иногда приходиться задерживаться, чтобы доделать самые последние задачи на день, которые остались в плане на день. Хорошо, когда эта вещь не превращается в систему и вам удается выйти из нескончаемого круга доработок.

Зачастую, системные переработки вовсе не показатель трудолюбия и эффективности сотрудника. В некоторых случаях это может говорить о неумении грамотно планировать свой день, незнании, как расставлять приоритеты и управлять временем.

Показатель эффективности менеджера - умение сделать большинство запланированных дел в течение рабочего дня, выложиться на полную и вовремя уйти.

Нужно помнить о том, что задач и работы будет всегда больше чем времени. При этом время всегда заканчивается, а задачи - нет.

Доверие к команде

Немногие менеджеры высшего звена готовы отпустить свои поводья, ослабить хватку и предоставить возможность людям делать свою работу.

В этой ситуации я вспоминаю научную статью для одного сборника, где я писала о важности доверия в команде, когда у вас есть общие цель и дело. С того момента практика подтвердила теоретические выводы, а моя позиция не изменилась: без доверия желание приносить пользу уходит, а инициативности становится в разы меньше.

Смысл работы менеджера не в том, чтобы применить практику "кнута без пряника" за любое неповиновение. Инструмент контроля должен быть ненавязчивым и применяться в разумных пределах. А формат пристального внимания точно не будет мотивировать в позитивном ключе.

Менеджменту всегда будет не хватать контроля, поэтому не надо удивляться, когда количество правил и инструкций будет расти в геометрической прогрессии. Но таким управленцам важно не забывать, что любой успех требует доверия к другим, нельзя преуспеть за счет одного только контроля.

ПМ и новый участник

Прислушивайтесь к новым членам команды. Когда в проект приходит новый игрок, он, как правило, заряжен энергией, мотивирован и готов сворачивать горы. Его взгляд не замылен, голова не забита ненужной информацией, фокус внимания не смещен.

Проводя аналогию, можно сказать, что для новичка эта игра начинается с первого уровня, а вы с командой уже на 10: многие ошибки в прошлом, еще больше уроков получено. Команда должна помочь погрузиться и научить всем правилам, а новый игрок может принести пользу на новых уровнях и подсказать неожиданное и эффективное решение проблемы.

Новичкам в проекте свойственно подмечать важные идеи, которые впоследствии помогают перейти на более сложный уровень, открывая возможности для развития проекта.

Команда без ПМа

У меня есть правило: после прослушанного, увиденного или прочитанного - извлекать как минимум одну важную мысль. Если это удалось сделать – значит время было потрачено не зря.

Недавно, после просмотренного вебинара унесла с собой мысль о том, что команда может работать самостоятельно. Команда - это люди, у которых есть свои задачи и эта команда должна “сыграть” и прийти к общей проектной цели. Задача ПМа - создать условия для осознанной деятельности команды, максимально реализовав потенциал каждого.

ПМ должен настроить процессы, при которых в случае его ухода - процессы не ломаются, а флоу работы продолжает функционировать. Настроить такую работу в разы сложнее, чем ежедневно проверять прогресс по задачам. ПМ нужен команде не для того, чтобы контролировать каждый шаг, а чтобы создать условия, при которых все осознают свою работу.

Бесполезный менеджмент

Есть менеджеры, которые притворяются менеджерами. На практике они неумело принимают решения, часто оказываются вне контекста, а над навыком управления еще нужно долго работать. А иногда на местах управления оказываются люди, которые меньше всего к этой роли готовы.

Становясь менеджерами, люди забывают, что благодаря их работе должно становиться легче и комфортнее, а не наоборот.

Помимо бесполезного менеджмента есть еще и шаблонный. Представители этого типа приходят, проверяют прогресс, контролируют каждый шаг в свойственном им стиле микроменеджмента, выдают новые задачи и уходят. И это нельзя назвать управлением.

В проектной деятельности с высокой степенью неопределенности нет места шаблонам и бесполезным менеджерам.

Замечать только плохое

После очередного собрания в переговорке я заметила, как у всех легко получается говорить о проблемах в ключе "все пропало и уже ничего не исправить" и как сложно оказалось посмотреть на ситуацию с позитивной стороны.

В большинстве случаев на проект обращают внимание только, когда появляется проблема: факапы по срокам, неучтенные требования, просчет с оценкой. И редко удается выделить хорошее: круто сделанная задача, отличный промежуточный результат с достижением всех показателей. Положительные кейсы рассматриваются как само собой разумеющееся.

Сигналы, которые привлекают внимание стейкхолдеров не должны быть исключительно негативными. ПМ должен фокусироваться в равной степени, как на успешных, так и на проблемных моментах. Предупреждать о рисках, говорить об ошибках важно. Однако важно при этом не забывать про положительные ситуации и достигнутые результаты.

Об отношении к сотрудникам

Небольшая история о небезызвестной компании Ford, чей формат работы полностью поменял отношение к труду сотрудников и их вкладу.

Решение Генри Форда удвоить зарплаты рабочим означало, что сотрудников считали уже не автоматами, которым надо платить как можно меньше, а ценными сотрудниками.
В свою очередь, рабочие теперь могли позволить себе купить то, что создавали, а позже это породило революцию потребления.

Спустя 119 лет со дня основания компании Ford, её показательный пример предоставления достойных и комфортных условий работы остается актуальным до сих пор. И некоторым управленцам все еще нужно напоминать о том, что люди, работающие в компании, это ценный актив, а не автоматы.

Подборка книг для ПМа

За последнюю неделю охота на хорошую литературу удалась. Если кто-то находится в поисках действительно полезной информации, можно присмотреться к этому списку:

1. "Секреты управления программистами" Александр Орлов - интересная книга для тех, кто работает с людьми, о мотивации команды и нетипичных инструментах при работе
2. Две книги И. Селиховкина "Черная книга Скрам" и "Управление ИТ-проектами с нуля в любой организации" - небольшие по объему книги позволяют очень хорошо структурировать нужную информацию о проектах, не пожалеете
3. "Клиенты на всю жизнь" Карл Сьюэлл — на мой взгляд, переоцененная книга, в которой освещаются понятные истины, но есть и полезные мысли, которые можно взять на вооружение себе при работе с ключевыми клиентами и не только, лишним для прочтения не будет
4. "Мифический человеко месяц" Фредерик Брукс — ряд очерков о пережитых ошибках в проектном управлении, будет крайне полезно ПМам

Путь ПМ`а

Вот ты идёшь в гору, на крутом подъеме воздуха не хватает, становится тяжело, а впереди видишь, что таких подъемов будет ещё много. Путь оказался нелегким, несмотря на то, что ты заранее подготовился к трудностям, проложил маршрут и собрал самых лучших компаньонов.

На пути много извилистых троп, сложных поворотов. Ты делаешь привал, чтобы отдохнуть, переждать непогоду, а затем снова собираешь свой рюкзак со всем необходимым инвентарем и продолжаешь по карте двигаться к намеченной цели.

Вот и с проектами также, это нелегкий путь, который может быть местами тернистым и запутанным. Нужно не забывать делать привалы, осматриваться и проверять, в том ли направлении мы идем, использовать правильные инструменты. Важно, чтобы проходя этот проектный путь, вы с командой приходили к намеченной цели.

Культура изменений

Когда правила игры внешней среды изменяются, компании стараются подстроиться под новые условия. Однако бывает и так, что внешняя среда изменилась, а компания решила оставить все, как есть.

Например, некоторые компании упорно не хотят принимать во внимание тот факт, что концепция 8-ми часового рабочего дня с 9 до 6 под пристальным присмотром - это архаизм и пережиток прошлого. Конечно, можно заставить человека работать 8 часов и даже больше, но невозможно заставить человека думать сколько-нибудь продолжительное время.

Во время интеллектуальной революции нельзя управлять с помощью инструментов и идей прошлого. Заезженные способы не будут работать в новых условиях. Старая версия не будет функционировать в новой среде. Игнорировать изменения - значит не использовать возможности технологии для стимулирования производительности и создания ценности для бизнеса.