📣 Слова и действия

Собираясь со всеми причастными на обсуждении проблемного проекта, поняла, что в разговоры теряют смысл и малоэффективны.
Но как же так? Казалось бы, мы тратим время, обсуждаем проблему, пытаемся решить важные вопросы, выбрать вектор действий.

Делать сложно, а обсуждать легко, поэтому и изменения проходят с трудом. Слова могут решить некоторые спорные ситуации, но без действий, они теряют ценность.

Менеджмент всегда готов активно обсуждать проблемы, плачевное положение дел, обвинять процессы, находить неэффективный элемент цепи или слабое звено системы; все могут отчетливо понимать, в чем кроется проблема. Но она не будет решена, пока вы не начнете делать. Без конкретного плана - обсуждение становится напрасной тратой времени.

Ваша стратегия по спасению проекта не реализуется, если вы не обозначите дальнейшие шаги, дедлайн и ответственных людей. Хотите, чтобы проблема решалась?

Делайте больше, обсуждайте меньше.

📰 Американский экономист, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента, Питер Друкер, которого я не раз цитировала в научных статьях, сказал: "Управление в значительной мере осуществляется на личном примере. А руководители, которые не знают, как эффективно организовать свою работу и рабочую среду, подают плохой пример".

Все чаще замечаю, что ни у каждого руководителя есть навык управления, умения вести за собой команду, настраивать процессы, решать проблемы. Не каждому дано и не всем это даже нужно. Неэффективный менеджмент встречается чаще, чем хотелось бы, а неумелое управление подрывает веру в развитие компаний.

Однако, если вам довелось поработать с таким руководителем без навыка управления - учитесь, как делать не надо, учитесь на их ошибках. Иногда на провальных кейсах можно получить ценный опыт.

🥷 "Джедайские техники"

Прочитав книгу "Джедайские техники" Максима Дорофеева, не могу сказать, что я узнала что-то новое. Все-таки, информации свойственно терять актуальность.
В книге ведется повествование о популярных техниках планирования времени в проектной деятельности.

Есть много спорных моментов. Работая, мы заняты рутиной, что на корректировки техник планирования и внедрение новых форматов не остается времени. А иногда эти техники просто не подходят ни компании, ни сотрудникам лично, поэтому здесь я больше за поиск собственного стиля планирования.

Однако, несмотря на то, в книге не было достаточно инсайтов, мое внимание привлекла интересная мысль: "Наша память представляет собой два блока: с одного все постоянно стирается, а на другом очень плохо пишется".
Это очень хорошо описывает нашу реальность при культе многозадачности и неспособность концентрироваться на важном.

#книги

🪄 Упрощай

Зачастую, в рабочем процессе не надо строить замудренные графики, не надо проводить многочасовые встречи, если в них ни у кого нет потребности и не нужно писать объемные сообщения, если идею можно передать за 2 минуты общения.

Учитесь постоянно оценивать временные затраты на отвлечение других людей. Если где-то можно сэкономить на общении и не привлекать человека - не тратьте его внимание.

Задавайте себе вопрос: "Действительно ли это (встреча, сообщение, звонок, презентация) нужно?".

Не нужно сложных формул или фраз, аббревиатур и непонятных идей. Рабочий день слишком короткий, чтобы разбираться в сложностях, когда в этом нет необходимости.

Упрощайте процессы, работу, свои объяснения. Не нужно лишних нагромождений там, где в этом нет смысла. Будьте проще и понятнее для других, в жизни и так много сложностей.

Небольшой список полезных книг о менеджменте

1. Эдвард Йордон "Путь камикадзе"
Автор книги разбирает сложные и почти безнадежные случаи и кейсы, в которые может попасть ПМ. В книге показано, как можно выйти из безвыходных ситуаций и сократить их негативный эффект.
2. Максим Дорофеев книга "Джедайские техники"
В книге описано, как работает наше мышление и память, как сберечь ресурсы, начать концентрироваться, правильно формулировать задачи, как внедрить полученные знания на практике и избежать типичных ошибок.
3. Гид BHR "Управление проектами"
Книга о мотивации команды, выборе нужных людей и достижении результатов с использованием эффективных инструментов.

#книги

Небольшая история:

Один богатый человек решил воплотить в жизнь свою давнюю мечту: руководить оркестром. Он нанял одного барабанщика, трёх саксофонистов и двадцать четыре скрипача.
На первой репетиции он дирижировал так плохо, что барабанщик предложил другим музыкантам уйти от него. Но один саксофонист ответил:
— Зачем же уходить? Он хорошо нам платит. Кроме того, он, наверное, разбирается в музыке.
На следующей репетиции дирижёр никак не мог попасть в такт.
От злости барабанщик стал оглушительно стучать в барабаны.
Дирижёр попросил тишины, обвёл взглядом музыкантов и спросил:
— Кто это сделал?

Роль руководителя проекта очень часто сравнивают с ролью дирижера. ПМ не должен владеть всеми музыкальными инструментами, однако он должен понимать сферу, быть в контексте, владеть основами, иначе ваш проект может не стать успешным.

Об оценках на проектах

"Оценка - это прогноз и догадка, которая с большой вероятностью станет ошибкой. Чем раньше нам приходится отвечать на вопросы о сроках, тем больше у нас неопределенности.

Оценивая что-то, нужно помнить о неопределенности. Сотрудники компании "Тойота", например, начиная сложные и непредсказуемые проекты, даже не пытаются понять все с самого начала. Они признают наличие темных зон. Непредсказуемость - естественная черта окружающего мира".

Важно пересматривать путь на каждом шагу, спрашивать себя: "Идем ли мы в верном направлении?", и корректировать план, если изменилась наша скорость, расстояние или ключевые остановочные пункты путешествия.

(из книги Максима Дорофеева "Джедайские техники")

Наука о совещаниях

Закон Оулда и Кана звучит так: эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.

Собираясь на очередную встречу подумайте, без участия кого это мероприятие не сможет пройти, а кто будет лишним.
Чем больше участников, тем выше вероятность, что ход встречи собьется с заранее намеченного пути. Люди с нужным уровнем осведомленности важны для достижения конечной цели в наибольшей степени, а остальные обычно тормозят процесс.

Ограничивайте круг, поскольку стоимость привлечения в совещании каждого человека должна быть оправдана.

ПМ и микроменеджмент

Микроменеджмент - это управленческое зло, которое тормозит процессы, нагнетает атмосферу и подрывает шансы на успех.

Предоставив сотрудникам самостоятельность, особенно в делах, в которых у них есть опыт, можно увидеть, как повысится продуктивность их работы. Если вы начнете указывать им, как это делать, они будут сопротивляться. Предоставьте им всю необходимую информацию и дайте свободу действий.

Используйте каждую возможность для вовлечения людей в дискуссию о том, как достичь поставленной цели. Люди, чьими силами и каждодневным трудом эта цель достигается, понимают специфику задач лучше, чем кто бы то ни было. Микроменеджеры делают вид, что не понимают этого правила.

Люди должны заниматься своей работой, а не проходить через круги одобрений, стоя в очередях за согласованиями.

Позволяйте людям делать ошибки иногда. Тотальная слежка за каждым движением приводит к печальным последствиям. Культура работы, в которой нет доверия склонна к быстрой потери ключевых кадров.

ПМ и тайм-менеджмент

Уметь планировать свое личное время не менее важно, чем планировать сроки проектов. Личное расписание должно быть понятным, с переходом от одной задачи к другой, без необходимости присутствовать в трех местах одновременно.

В свободном графике личного времени должно быть место только для ваших дел. И если вы не будете занимать свободные слоты времени для себя, то это делает кто-нибудь другой.
Защищайте свое личное время: если вам не будет хватать энергии - ваша команда поймет это первой, а показатели проекта будут изменяться в худшую сторону.

Соблюдение плана с разграничением времени — это единственный способ удерживать фокус, быть в потоке работы без отвлечений.

Действовать по ситуации

Просчитать все риски и подготовиться к самым неожиданным ситуациям можно, однако проектная деятельность - очень непредсказуемая вещь. Поэтому умение действовать в условиях неопределенности полезно.

Без факапов в проектном мире никуда и если бы все во всех проектах шло всегда хорошо - было бы слишком скучно. Именно такие моменты проверяют ПМа на прочность, дают ценный опыт. Именно благодаря таким ситуациям ПМ растет, учится принимать решения и выходит из безвыходных ситуаций. Именно в такие моменты происходит стремительный рост.

Внезапные и казалось бы безвыходные конфузы будут происходить чаще, чем вам хотелось бы. Держать все под контролем не получится, как и просчитать все шаги наперед, надо уметь действовать по ситуации.
Проектный менеджмент - это не про предсказуемость, а скорее про неожиданность и спонтанность. А задача ПМа - привести к системности проектный хаос.

ПМ и команда

Несмотря на то, что в процессе проектной деятельности есть задачи, сроки, бюджет и регламенты, не нужно забывать про людей в команде.

Хороший ПМ обращает внимание в первую очередь на тех, с кем он работает. Нужно узнавать свою команду лучше: их ценности, сильные и слабые стороны. Если вам не хватает времени на вашу команду и коммуникацию с ними - лучше сменить приоритеты. Иногда короткая беседа на отвлеченную тему может быть важнее разговора о прогрессе, это дает человеку понять, что он не просто ресурс, а специалист, которого ценят.

Есть достаточно полезная практика пульс-опросов, которые помогают оценить настроение и мотивацию команды. Не надо быть навязчивым, излишне контролирующим менеджером. При работе с командой здравый смысл должен быть на первом плане. Не переходите личные границы, но всегда оставайтесь на связи со своей командой, предоставьте возможность положиться на вас в случае чего.

ПМ должен не просто выдавать задачи своей команде, он должен быть её частью.

Небольшой инсайт из книги для ПМа

В недавно прочитанной книге "Проект Феникс", отметила для себя правдивый кейс:
"Незапланированная работа имеет побочный эффект. Когда вы тратите все свое время на тушение пожаров, у вас не остается времени и энергии на планирование. Когда все, что вы делаете, это реагируете, не остается времени на то, чтобы выяснить, можете ли вы принять новую работу. Таким образом новые проекты сваливаются в кучу, на каждый из них остается все меньше времени, а это значит – больше сложностей из-за самого простого кода и, соответственно, больше решений, принятых на скорую руку".

Не раз сталкивалась на практике именно с такой ситуацией: если применять принцип сиюминутных решений и использовать инструменты тактического управления там, где нужны стратегические решения - это неизбежно приведет к системе бесконтрольного появления все большего количества проблем. От такого порока в управлении нужно избавляться. И чтобы таких ситуаций избегать - лучше быть проактивным, а не реактивным менеджером.

Закон управления командой

Закон Брукса звучит следующим образом: "Добавляя исполнителей, мы задерживаем окончание проекта".

Присоединяя нового человека, команда тратит усилия на введение в курс дела. Время, которое могло было быть потрачено на работу и прогресс, используется на погружение и обучение нового специалиста. И не важно, какого он уровня.

Поэтому, решая заменить исполнителя или добавить еще одного человека в проект, который идет продолжительное время - подумайте, действительно это нужно и принесет ли это эффект для проекта.

ПМ и переработки

Всем иногда приходиться задерживаться, чтобы доделать самые последние задачи на день, которые остались в плане на день. Хорошо, когда эта вещь не превращается в систему и вам удается выйти из нескончаемого круга доработок.

Зачастую, системные переработки вовсе не показатель трудолюбия и эффективности сотрудника. В некоторых случаях это может говорить о неумении грамотно планировать свой день, незнании, как расставлять приоритеты и управлять временем.

Показатель эффективности менеджера - умение сделать большинство запланированных дел в течение рабочего дня, выложиться на полную и вовремя уйти.

Нужно помнить о том, что задач и работы будет всегда больше чем времени. При этом время всегда заканчивается, а задачи - нет.

Доверие к команде

Немногие менеджеры высшего звена готовы отпустить свои поводья, ослабить хватку и предоставить возможность людям делать свою работу.

В этой ситуации я вспоминаю научную статью для одного сборника, где я писала о важности доверия в команде, когда у вас есть общие цель и дело. С того момента практика подтвердила теоретические выводы, а моя позиция не изменилась: без доверия желание приносить пользу уходит, а инициативности становится в разы меньше.

Смысл работы менеджера не в том, чтобы применить практику "кнута без пряника" за любое неповиновение. Инструмент контроля должен быть ненавязчивым и применяться в разумных пределах. А формат пристального внимания точно не будет мотивировать в позитивном ключе.

Менеджменту всегда будет не хватать контроля, поэтому не надо удивляться, когда количество правил и инструкций будет расти в геометрической прогрессии. Но таким управленцам важно не забывать, что любой успех требует доверия к другим, нельзя преуспеть за счет одного только контроля.

ПМ и новый участник

Прислушивайтесь к новым членам команды. Когда в проект приходит новый игрок, он, как правило, заряжен энергией, мотивирован и готов сворачивать горы. Его взгляд не замылен, голова не забита ненужной информацией, фокус внимания не смещен.

Проводя аналогию, можно сказать, что для новичка эта игра начинается с первого уровня, а вы с командой уже на 10: многие ошибки в прошлом, еще больше уроков получено. Команда должна помочь погрузиться и научить всем правилам, а новый игрок может принести пользу на новых уровнях и подсказать неожиданное и эффективное решение проблемы.

Новичкам в проекте свойственно подмечать важные идеи, которые впоследствии помогают перейти на более сложный уровень, открывая возможности для развития проекта.

Команда без ПМа

У меня есть правило: после прослушанного, увиденного или прочитанного - извлекать как минимум одну важную мысль. Если это удалось сделать – значит время было потрачено не зря.

Недавно, после просмотренного вебинара унесла с собой мысль о том, что команда может работать самостоятельно. Команда - это люди, у которых есть свои задачи и эта команда должна “сыграть” и прийти к общей проектной цели. Задача ПМа - создать условия для осознанной деятельности команды, максимально реализовав потенциал каждого.

ПМ должен настроить процессы, при которых в случае его ухода - процессы не ломаются, а флоу работы продолжает функционировать. Настроить такую работу в разы сложнее, чем ежедневно проверять прогресс по задачам. ПМ нужен команде не для того, чтобы контролировать каждый шаг, а чтобы создать условия, при которых все осознают свою работу.

Бесполезный менеджмент

Есть менеджеры, которые притворяются менеджерами. На практике они неумело принимают решения, часто оказываются вне контекста, а над навыком управления еще нужно долго работать. А иногда на местах управления оказываются люди, которые меньше всего к этой роли готовы.

Становясь менеджерами, люди забывают, что благодаря их работе должно становиться легче и комфортнее, а не наоборот.

Помимо бесполезного менеджмента есть еще и шаблонный. Представители этого типа приходят, проверяют прогресс, контролируют каждый шаг в свойственном им стиле микроменеджмента, выдают новые задачи и уходят. И это нельзя назвать управлением.

В проектной деятельности с высокой степенью неопределенности нет места шаблонам и бесполезным менеджерам.

Замечать только плохое

После очередного собрания в переговорке я заметила, как у всех легко получается говорить о проблемах в ключе "все пропало и уже ничего не исправить" и как сложно оказалось посмотреть на ситуацию с позитивной стороны.

В большинстве случаев на проект обращают внимание только, когда появляется проблема: факапы по срокам, неучтенные требования, просчет с оценкой. И редко удается выделить хорошее: круто сделанная задача, отличный промежуточный результат с достижением всех показателей. Положительные кейсы рассматриваются как само собой разумеющееся.

Сигналы, которые привлекают внимание стейкхолдеров не должны быть исключительно негативными. ПМ должен фокусироваться в равной степени, как на успешных, так и на проблемных моментах. Предупреждать о рисках, говорить об ошибках важно. Однако важно при этом не забывать про положительные ситуации и достигнутые результаты.

Об отношении к сотрудникам

Небольшая история о небезызвестной компании Ford, чей формат работы полностью поменял отношение к труду сотрудников и их вкладу.

Решение Генри Форда удвоить зарплаты рабочим означало, что сотрудников считали уже не автоматами, которым надо платить как можно меньше, а ценными сотрудниками.
В свою очередь, рабочие теперь могли позволить себе купить то, что создавали, а позже это породило революцию потребления.

Спустя 119 лет со дня основания компании Ford, её показательный пример предоставления достойных и комфортных условий работы остается актуальным до сих пор. И некоторым управленцам все еще нужно напоминать о том, что люди, работающие в компании, это ценный актив, а не автоматы.