Путь к мастерству в управлении требует свежих идей, мыслей и нестандартных подходов. Эта подборка каналов — кладезь пользы, которая станет источником бесценного опыта и мощным зарядом мотивации. Авторы делятся своими историями, проверенными методами и практическими рекомендациями, которые помогут вам расти профессионально и достигать новых высот в управлении.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6❤5⚡2👍2
Правильное решение
Каждое решение менеджера имеет свою цену. Не всегда логика и данные ведут нас к правильному выбору. За каждым решением стоят люди, у которых есть свои привычки, выработанная реакция на события, психология поведения и паттерн принятия решений. В каждом из этих решений мы невольно поддаемся когнитивным искажениям, которые могут привести к неудаче.
Например, эффект подтверждения работает, когда мы ищем и воспринимаем информацию, которая подтверждает нашу первоначальную гипотезу, игнорируя данные, которые её опровергают. Это возникает, когда менеджер уверен в правильности принятого решения, несмотря на факты, которые говорят об обратном.
Нередко проявляется и ошибка группового мышления, когда коллектив принимает решение, которое выглядит логичным, но на самом деле неэффективно, потому что никто не решился высказать противоположную точку зрения. В условиях сильного давления с разных сторон и желания поддержать командный дух, легко попасть в эту ловушку. Это важно учитывать, ведь чем больше людей вовлечены в проект, тем сложнее принимать коллективные решения без потери фокуса на главной цели.
Сложность принятия решений возрастает, когда мы находимся в стрессе. Когда проект буксует, а сроки поджимают, под давлением стресса, мы часто принимаем быстрые, но не всегда верные решения.
Интуитивные решения часто являются результатом опыта и чувства ситуации. Хороший проектный менеджер знает, когда можно довериться своей интуиции и когда необходимо проанализировать ситуацию до мелочей.
Понимание того, как когнитивные искажения влияют на выбор, помогает избегать множества ошибок в моменте принятия управленческих решений.
Каждое решение менеджера имеет свою цену. Не всегда логика и данные ведут нас к правильному выбору. За каждым решением стоят люди, у которых есть свои привычки, выработанная реакция на события, психология поведения и паттерн принятия решений. В каждом из этих решений мы невольно поддаемся когнитивным искажениям, которые могут привести к неудаче.
Например, эффект подтверждения работает, когда мы ищем и воспринимаем информацию, которая подтверждает нашу первоначальную гипотезу, игнорируя данные, которые её опровергают. Это возникает, когда менеджер уверен в правильности принятого решения, несмотря на факты, которые говорят об обратном.
Нередко проявляется и ошибка группового мышления, когда коллектив принимает решение, которое выглядит логичным, но на самом деле неэффективно, потому что никто не решился высказать противоположную точку зрения. В условиях сильного давления с разных сторон и желания поддержать командный дух, легко попасть в эту ловушку. Это важно учитывать, ведь чем больше людей вовлечены в проект, тем сложнее принимать коллективные решения без потери фокуса на главной цели.
Сложность принятия решений возрастает, когда мы находимся в стрессе. Когда проект буксует, а сроки поджимают, под давлением стресса, мы часто принимаем быстрые, но не всегда верные решения.
Интуитивные решения часто являются результатом опыта и чувства ситуации. Хороший проектный менеджер знает, когда можно довериться своей интуиции и когда необходимо проанализировать ситуацию до мелочей.
Понимание того, как когнитивные искажения влияют на выбор, помогает избегать множества ошибок в моменте принятия управленческих решений.
1👍8❤4🔥2
Книги для ПМа
Подборка из 3 книг, затрагивающих темы принятия решений, формирования стратегии и лидерства в условиях нестабильности.
1. Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric | Джефф Иммельт
О том, как принимать верные решения в трудные времена. Книга о непростом преодолении проблем разного масштаба. Руководитель GE дает ответы на важные вопросы: какие качества делают человека лидером, как следует встречать удары судьбы, чтобы выходить победителем из сложных ситуаций, как работать с критикой, как находить слабые места в работе компании и устранять их, как выстраивать отношения с подчиненными.
2. NETFLIX | Джина Китинг
История зарождения стримингового проката – Netflix. Книга о том, как стартап стал не просто бизнесом, а самой успешной компанией, выпускающей ежегодно сотни проектов.
3. 50 моделей стратегического мышления | Крогерус Микаэль, Чеппелер Роман
Книга — путеводитель, который выведет к правильным решениям, в ней представлен анализ 50 наиболее оптимальных моделей успешного разрешения самых разных ситуаций.
#книги
Подборка из 3 книг, затрагивающих темы принятия решений, формирования стратегии и лидерства в условиях нестабильности.
1. Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric | Джефф Иммельт
О том, как принимать верные решения в трудные времена. Книга о непростом преодолении проблем разного масштаба. Руководитель GE дает ответы на важные вопросы: какие качества делают человека лидером, как следует встречать удары судьбы, чтобы выходить победителем из сложных ситуаций, как работать с критикой, как находить слабые места в работе компании и устранять их, как выстраивать отношения с подчиненными.
2. NETFLIX | Джина Китинг
История зарождения стримингового проката – Netflix. Книга о том, как стартап стал не просто бизнесом, а самой успешной компанией, выпускающей ежегодно сотни проектов.
3. 50 моделей стратегического мышления | Крогерус Микаэль, Чеппелер Роман
Книга — путеводитель, который выведет к правильным решениям, в ней представлен анализ 50 наиболее оптимальных моделей успешного разрешения самых разных ситуаций.
#книги
1❤11👍6🔥3
Проблема лимонов
В американском сленге "лимоном" называют устройства с дефектами, о которых владелец узнает только после покупки. Быстро поломавшийся принтер, слабая батарея новоприобретенного смартфона, или заказанные продукты, не соответствующие заявленным характеристикам. Такой опыт запоминается надолго, а негативный вау-эффект остается послевкусием.
Проблема "лимона" не обходит стороной и проектную разработку. Менеджер обещает, что результат закроет все потребности клиента, но умалчивает о недостаточной масштабируемости, несовместимости с существующими системами или высоких затратах на настройку. Обещают быстро создать прототип для привлечения инвесторов, но из-за скрытых дефектов продукт оказывается непригодным для дальнейшего развития. На бумаге все метрики для стейкхолдеров горят зелёным, отчёты радуют глаз, презентации впечатляют, но за фасадом скрываются костыльные решения, сорванные дедлайны, непроработанные требования и слабая проверка на качество.
Задача менеджера в том, чтобы вовремя замечать признаки «кислоты» в проекте и находить способы её нейтрализовать. Быть честным с собой и с командой, чтобы проекты соответствовали заявленному качеству и не ломались после его сдачи.
В американском сленге "лимоном" называют устройства с дефектами, о которых владелец узнает только после покупки. Быстро поломавшийся принтер, слабая батарея новоприобретенного смартфона, или заказанные продукты, не соответствующие заявленным характеристикам. Такой опыт запоминается надолго, а негативный вау-эффект остается послевкусием.
Проблема "лимона" не обходит стороной и проектную разработку. Менеджер обещает, что результат закроет все потребности клиента, но умалчивает о недостаточной масштабируемости, несовместимости с существующими системами или высоких затратах на настройку. Обещают быстро создать прототип для привлечения инвесторов, но из-за скрытых дефектов продукт оказывается непригодным для дальнейшего развития. На бумаге все метрики для стейкхолдеров горят зелёным, отчёты радуют глаз, презентации впечатляют, но за фасадом скрываются костыльные решения, сорванные дедлайны, непроработанные требования и слабая проверка на качество.
Задача менеджера в том, чтобы вовремя замечать признаки «кислоты» в проекте и находить способы её нейтрализовать. Быть честным с собой и с командой, чтобы проекты соответствовали заявленному качеству и не ломались после его сдачи.
1❤11👍4🔥3⚡1
Эмоции
Мир управления проектами — игровое поле со множеством неизвестных. Самое большое место в нем занимают разные люди, не все из которых готовы к конструктиву. Не уважающие других исполнители, считающие себя вершиной эволюции, токсичные участники команды с колкими замечаниями, уставшие, незаинтересованные, выгоревшие и многие другие. На этом поле менеджеру остается практиковать безмятежное спокойствие и профессиональное самообладание.
Выходящие из себя люди как правило не придерживаются принципов уважения, а очередной "доброжелатель" публично выставляющий конфликт напоказ, не задумывается об этичности своего поступка. В такие моменты важно помнить, что руководство — это в первую очередь управление собой и своими эмоциями. Менеджер — лидер команды и проекта, а каждое его действие и реакция отражают атмосферу и настрой остальных участников. Когда менеджер позволяет себе эмоции, он рискует разрушить устойчивую основу. Проявишь эмоции — вызовешь цепную реакцию команды, где потеряется уверенность в руководителе.
Возможность проявить стойкость, сохранить свою душевность и профессиональное лицо в эмоционально напряженных ситуациях — самая большая сила менеджера.
Мир управления проектами — игровое поле со множеством неизвестных. Самое большое место в нем занимают разные люди, не все из которых готовы к конструктиву. Не уважающие других исполнители, считающие себя вершиной эволюции, токсичные участники команды с колкими замечаниями, уставшие, незаинтересованные, выгоревшие и многие другие. На этом поле менеджеру остается практиковать безмятежное спокойствие и профессиональное самообладание.
Выходящие из себя люди как правило не придерживаются принципов уважения, а очередной "доброжелатель" публично выставляющий конфликт напоказ, не задумывается об этичности своего поступка. В такие моменты важно помнить, что руководство — это в первую очередь управление собой и своими эмоциями. Менеджер — лидер команды и проекта, а каждое его действие и реакция отражают атмосферу и настрой остальных участников. Когда менеджер позволяет себе эмоции, он рискует разрушить устойчивую основу. Проявишь эмоции — вызовешь цепную реакцию команды, где потеряется уверенность в руководителе.
Возможность проявить стойкость, сохранить свою душевность и профессиональное лицо в эмоционально напряженных ситуациях — самая большая сила менеджера.
1👍18❤7🔥5😁1
Решения и влияние
В управленческой иерархии наблюдается закономерность: чем ниже уровень менеджерской позиции, тем больше решений принимается, но каждое из них оказывает не значительное влияние. Ежедневно руководители варятся в операционных задачах и принимают десятки решений: какую задачу взять первой, как оптимизировать время, как исправить баг. Их решения важны, но не изменяют общий курс компании.
На стратегическом уровне руководители принимают меньше решений, но степень их влияния значительно выше и каждое из них оказывает воздействие на организацию. Решение о выходе на новый рынок, слиянии с другой компанией, о выборе ключевых проектов. Чем выше позиция, тем реже приходится принимать решения. Здесь можно применить небезызвестный принцип Парето: 20% решений на высшем уровне определяют 80% результата; 80% решений остальных менеджеров, приносят 20% результата.
Чем выше позиция, тем меньше решений принимается, но каждое из них имеет колоссальное значение.
В управленческой иерархии наблюдается закономерность: чем ниже уровень менеджерской позиции, тем больше решений принимается, но каждое из них оказывает не значительное влияние. Ежедневно руководители варятся в операционных задачах и принимают десятки решений: какую задачу взять первой, как оптимизировать время, как исправить баг. Их решения важны, но не изменяют общий курс компании.
На стратегическом уровне руководители принимают меньше решений, но степень их влияния значительно выше и каждое из них оказывает воздействие на организацию. Решение о выходе на новый рынок, слиянии с другой компанией, о выборе ключевых проектов. Чем выше позиция, тем реже приходится принимать решения. Здесь можно применить небезызвестный принцип Парето: 20% решений на высшем уровне определяют 80% результата; 80% решений остальных менеджеров, приносят 20% результата.
Чем выше позиция, тем меньше решений принимается, но каждое из них имеет колоссальное значение.
1👍19❤5🔥3⚡1
Проектное равенство
Нельзя ставить в проект менеджера-бюрократа, где есть динамичная культура и гибкие требования — разное восприятие управленческих подходов не сойдется в проекте. Менеджеру будет некомфортно, а изменить формат культуры вряд ли получится в одиночку.
Нельзя ставить менеджера с либеральным стилем руководства, где есть строгие регламенты и правила, четкие инструкции и неизменные методологии, по которым работают все процессы. Получится крайне сомнительный микс.
Нельзя ставить оверквалифайд-менеджера в проект с небольшими и понятными задачами в уже четко слаженных процессах — может случиться казус в излишнем усложнении проекта, а менеджеру со временем просто станет скучно. Ровно также, как и нельзя ставить неопытного менеджера на сложный проект с большим количеством интеграций и зависимостями. Проекту очень быстро потребуется спасательный круг, а начинающему управленцу — психологическая помощь.
Нельзя ставить менеджера, доверяющему технические решения команде в проекте, где у специалистов нет достаточной экспертизы. Проект провалится из-за большого количества неверно принятых решений.
Нельзя ставить микро-менеджера в проект, где работают самостоятельные и зрелые специалисты, не нуждающиеся в контроле. Менеджерские подходы контролера не сработают на уже сплоченной команде.
Простые истины, понятные примеры, очевидный исход. Противоположности могут притягиваться, притираться, и даже в чем-то учиться друг у друга, но гармоничной работы составных частей не получится.
Равенство между менеджером вместе с его подходами должно всегда сходиться с проектом и командой.
Нельзя ставить в проект менеджера-бюрократа, где есть динамичная культура и гибкие требования — разное восприятие управленческих подходов не сойдется в проекте. Менеджеру будет некомфортно, а изменить формат культуры вряд ли получится в одиночку.
Нельзя ставить менеджера с либеральным стилем руководства, где есть строгие регламенты и правила, четкие инструкции и неизменные методологии, по которым работают все процессы. Получится крайне сомнительный микс.
Нельзя ставить оверквалифайд-менеджера в проект с небольшими и понятными задачами в уже четко слаженных процессах — может случиться казус в излишнем усложнении проекта, а менеджеру со временем просто станет скучно. Ровно также, как и нельзя ставить неопытного менеджера на сложный проект с большим количеством интеграций и зависимостями. Проекту очень быстро потребуется спасательный круг, а начинающему управленцу — психологическая помощь.
Нельзя ставить менеджера, доверяющему технические решения команде в проекте, где у специалистов нет достаточной экспертизы. Проект провалится из-за большого количества неверно принятых решений.
Нельзя ставить микро-менеджера в проект, где работают самостоятельные и зрелые специалисты, не нуждающиеся в контроле. Менеджерские подходы контролера не сработают на уже сплоченной команде.
Простые истины, понятные примеры, очевидный исход. Противоположности могут притягиваться, притираться, и даже в чем-то учиться друг у друга, но гармоничной работы составных частей не получится.
Равенство между менеджером вместе с его подходами должно всегда сходиться с проектом и командой.
1👍16❤7🔥3
Заранее
Одно из лучших правил для менеджера: если можно подготовиться заранее — сделай это. Можно подготовиться к грядущей встрече с командами, чтобы быстрее и эффективнее провести ее. Можно заранее подготовить план проекта, чтобы команде было, на что опираться на старте. Можно заранее составить статус по прогрессу до того, как клиент спросит про него. Работать на опережение — это мастерство, которое выделяет хорошего руководителя. Смотреть наперед — это ценное качество, которое может спасти в трудную минуту. Предвидеть шаги и просчитывать будущие этапы в моменте помогает сэкономить время, силы и энергию в будущем.
Сделать заранее или отложить на потом — это всегда выбор. И хотя второй вариант всегда кажется заманчивым, предварительная подготовка может с лихвой окупиться. Можно заняться тестированием в последний момент, когда сроки поджимают, а можно заложить время на промежуточную проверку и избежать критичных багов и не сорвать релиз. Можно заранее проанализировать ситуацию с доступностью ресурсов на проекте, подготовить резервы и быть во всеоружии, когда другие команды будут работать на износ из-за внезапной нехватки людей.
Каждый раз, выбирая «сделать заранее», менеджер инвестирует в устойчивость проекта.
Одно из лучших правил для менеджера: если можно подготовиться заранее — сделай это. Можно подготовиться к грядущей встрече с командами, чтобы быстрее и эффективнее провести ее. Можно заранее подготовить план проекта, чтобы команде было, на что опираться на старте. Можно заранее составить статус по прогрессу до того, как клиент спросит про него. Работать на опережение — это мастерство, которое выделяет хорошего руководителя. Смотреть наперед — это ценное качество, которое может спасти в трудную минуту. Предвидеть шаги и просчитывать будущие этапы в моменте помогает сэкономить время, силы и энергию в будущем.
Сделать заранее или отложить на потом — это всегда выбор. И хотя второй вариант всегда кажется заманчивым, предварительная подготовка может с лихвой окупиться. Можно заняться тестированием в последний момент, когда сроки поджимают, а можно заложить время на промежуточную проверку и избежать критичных багов и не сорвать релиз. Можно заранее проанализировать ситуацию с доступностью ресурсов на проекте, подготовить резервы и быть во всеоружии, когда другие команды будут работать на износ из-за внезапной нехватки людей.
Каждый раз, выбирая «сделать заранее», менеджер инвестирует в устойчивость проекта.
1❤15🔥8👍7
Поставить точку
У многих в проекте случалась такая история. Проект, вроде, завершен, но работа в нем продолжается, а со временем появляется состояние «подвешенности». И внезапно команда вместе с менеджером находят себя в ситуации, когда проект сделан, а хвост из поступающих задач тянется неделями и месяцами. Команда сделала все задачи, проект сдан, а точечные вопросы продолжают возникать и поставить точку кажется невозможным. Возникает неэффективная ситуация, при которой команда возвращается к завершенному проекту, а клиент продолжает ждать ответов на вопросы. Без четкой точки завершения проект может плавно перетечь в бесконечную череду мелких доработок.
В таких ситуациях руководителю проекта важно провести работу над ошибками, чтобы в следующий раз внедрить три правила. Ясно определить момент завершения и условие, при котором можно написать финальное: «Мы сделали проект. Всем спасибо». Правило второе: явно очертить границу перехода к следующему этапу поддержки: договориться об условиях, формате работы, режиме подключений, SLA, типах и видах задач. Говорим нет спонтанным просьбам и да — конкретным запросам для поддержки. И, наконец, прозрачно донести новые правила игры команде и клиенту, чтобы выдохнуть после завершения проекта и переключиться на новый режим работы.
Мы все видели проекты со шлейфом бесконечных вопросов, доработок, минорных корректировок. Проекты, в которых все ощущали незавершенность. Если ваша команда прямо сейчас дрейфует без определенности в уже сданном проекте — это знак, что пора поставить твердую точку.
У многих в проекте случалась такая история. Проект, вроде, завершен, но работа в нем продолжается, а со временем появляется состояние «подвешенности». И внезапно команда вместе с менеджером находят себя в ситуации, когда проект сделан, а хвост из поступающих задач тянется неделями и месяцами. Команда сделала все задачи, проект сдан, а точечные вопросы продолжают возникать и поставить точку кажется невозможным. Возникает неэффективная ситуация, при которой команда возвращается к завершенному проекту, а клиент продолжает ждать ответов на вопросы. Без четкой точки завершения проект может плавно перетечь в бесконечную череду мелких доработок.
В таких ситуациях руководителю проекта важно провести работу над ошибками, чтобы в следующий раз внедрить три правила. Ясно определить момент завершения и условие, при котором можно написать финальное: «Мы сделали проект. Всем спасибо». Правило второе: явно очертить границу перехода к следующему этапу поддержки: договориться об условиях, формате работы, режиме подключений, SLA, типах и видах задач. Говорим нет спонтанным просьбам и да — конкретным запросам для поддержки. И, наконец, прозрачно донести новые правила игры команде и клиенту, чтобы выдохнуть после завершения проекта и переключиться на новый режим работы.
Мы все видели проекты со шлейфом бесконечных вопросов, доработок, минорных корректировок. Проекты, в которых все ощущали незавершенность. Если ваша команда прямо сейчас дрейфует без определенности в уже сданном проекте — это знак, что пора поставить твердую точку.
1👍12🔥8❤5
Пустой менеджер
В менеджерском мире есть руководители, которые отвечают за проект формально, но фактически ничего о нем не знают. Такие проекты могут успешно реализовываться, завершаться, пользоваться успехом у клиентов. Только вот заслуга эта совсем не менеджера. Менеджер может феерично двигать фишки задач по доске, молниеносно реагировать на сообщения, пересылать их между участниками, быть энергичным и даже ответственным. Что еще нужно? Всё бы хорошо, однако у этого руководителя нет понимания проекта.
Они не вникают в детали, не знают, как работает продукт, какие есть технические нюансы, чем живёт команда. Менеджер, который не пользовался функционалом; руководитель производства, который не разбирается в специфики задач, но указывает команде, как быстрее выполнять задачи; IT-менеджер, который раздаёт задачи команде, не зная нюансов и зависимостей.
Пустой менеджер — это много активности снаружи и мало смысла внутри. Можно ли так работать? Ещё как. Таких менеджеров повышают, представляют к наградам за особые заслуги. Но по-настоящему ценные управленцы — те, кто понимает, чем они управляют. Настоящий менеджер — разбирающийся в сути происходящего, а не просто роль, приставленная к проекту для красоты.
В менеджерском мире есть руководители, которые отвечают за проект формально, но фактически ничего о нем не знают. Такие проекты могут успешно реализовываться, завершаться, пользоваться успехом у клиентов. Только вот заслуга эта совсем не менеджера. Менеджер может феерично двигать фишки задач по доске, молниеносно реагировать на сообщения, пересылать их между участниками, быть энергичным и даже ответственным. Что еще нужно? Всё бы хорошо, однако у этого руководителя нет понимания проекта.
Они не вникают в детали, не знают, как работает продукт, какие есть технические нюансы, чем живёт команда. Менеджер, который не пользовался функционалом; руководитель производства, который не разбирается в специфики задач, но указывает команде, как быстрее выполнять задачи; IT-менеджер, который раздаёт задачи команде, не зная нюансов и зависимостей.
Пустой менеджер — это много активности снаружи и мало смысла внутри. Можно ли так работать? Ещё как. Таких менеджеров повышают, представляют к наградам за особые заслуги. Но по-настоящему ценные управленцы — те, кто понимает, чем они управляют. Настоящий менеджер — разбирающийся в сути происходящего, а не просто роль, приставленная к проекту для красоты.
1👍26❤10🔥8🤔2👏1
Недопонимания
Одним из факторов провала проекта PMI выделяет плохую коммуникацию. Там, где есть команды с людьми, всегда будут и недопонимания. Кто-то не расслышал, кто-то понял иначе, а кто-то просто решил, что и так всё очевидно. Задача менеджера предпринять все возможные меры, чтобы снизить количество ситуаций, где участники не так друг друга поймут.
Всегда лучше сообщить дополнительную информацию, чем её упустить. Всегда лучше задать уточняющие вопросы на встрече, чем промолчать. Лучше заранее обозначить проблему или блокер, чем держать в тайне. И лучше подсветить важную информацию, чем держать заинтересованных в неведении.
Не попадайтесь в ловушку фразы "это очевидно". Чаще всего это означает, что менеджер не удосужился проверить, действительно ли все в едином инфо поле. Лучше потратить минуту на уточнение, чем часы на исправление последствий недопонимания после. Своевременная коммуникация в моменте — это возможность довести проект без путаницы и недопониманий в будущем.
Главный инструмент менеджера — коммуникация. С её помощью он снижает уровень хаоса. Проекты не страдают от лишних уточнений, статусов и фиксации договорённостей. А вот от недопонимания, пробелов в информации и отсутствия определенности — да, и ещё как.
Одним из факторов провала проекта PMI выделяет плохую коммуникацию. Там, где есть команды с людьми, всегда будут и недопонимания. Кто-то не расслышал, кто-то понял иначе, а кто-то просто решил, что и так всё очевидно. Задача менеджера предпринять все возможные меры, чтобы снизить количество ситуаций, где участники не так друг друга поймут.
Всегда лучше сообщить дополнительную информацию, чем её упустить. Всегда лучше задать уточняющие вопросы на встрече, чем промолчать. Лучше заранее обозначить проблему или блокер, чем держать в тайне. И лучше подсветить важную информацию, чем держать заинтересованных в неведении.
Не попадайтесь в ловушку фразы "это очевидно". Чаще всего это означает, что менеджер не удосужился проверить, действительно ли все в едином инфо поле. Лучше потратить минуту на уточнение, чем часы на исправление последствий недопонимания после. Своевременная коммуникация в моменте — это возможность довести проект без путаницы и недопониманий в будущем.
Главный инструмент менеджера — коммуникация. С её помощью он снижает уровень хаоса. Проекты не страдают от лишних уточнений, статусов и фиксации договорённостей. А вот от недопонимания, пробелов в информации и отсутствия определенности — да, и ещё как.
❤14👍7🔥5⚡1
Размытый фокус
В жизни менеджеров случаются проекты-долгострои. Они тянутся, словно вечность — объемные, с бесконечными этапами, кучей интеграций, в них постоянно возникают сложности и риски. Чем активнее стараешься подойти к финалу, тем дальше он становится, и тем больше засасывает в болото непрекращающейся активности. В этот момент менеджер находит себя в ловушке с замыленным взглядом и чувством "застревания" в проекте. Сам проект уже давно перешагнул рубеж, где было место новым идеям и решениям, а в команде угас дух авантюризма. Менеджеру все сложнее смотреть на ситуацию со стороны, а очевидные проблемы ускользают в пучине операционных задач.
Как с подобным справлялись известные менеджеры? Стив Джобс, например, использовал длительные прогулки, во время которых проводил важные переговоры. Он считал, что движение помогает прояснить мысли и найти нестандартные решения. Билл Гейтс практикует «Think Weeks» — недели размышлений, когда он читал, анализировал новые идеи и формировал стратегические решения для Microsoft. Ричард Брэнсон считает, что смена обстановки и удалённость от повседневных дел позволяет видеть проекты стратегически.
Если чувствуешь, что застрял в проекте, попробуй сменить фокус. Иногда лучший способ выйти из тупика — сознательно сделать шаг назад, переключиться на другую задачу, поменять обстановку, отключиться от рутины или даже взять паузу.
В жизни менеджеров случаются проекты-долгострои. Они тянутся, словно вечность — объемные, с бесконечными этапами, кучей интеграций, в них постоянно возникают сложности и риски. Чем активнее стараешься подойти к финалу, тем дальше он становится, и тем больше засасывает в болото непрекращающейся активности. В этот момент менеджер находит себя в ловушке с замыленным взглядом и чувством "застревания" в проекте. Сам проект уже давно перешагнул рубеж, где было место новым идеям и решениям, а в команде угас дух авантюризма. Менеджеру все сложнее смотреть на ситуацию со стороны, а очевидные проблемы ускользают в пучине операционных задач.
Как с подобным справлялись известные менеджеры? Стив Джобс, например, использовал длительные прогулки, во время которых проводил важные переговоры. Он считал, что движение помогает прояснить мысли и найти нестандартные решения. Билл Гейтс практикует «Think Weeks» — недели размышлений, когда он читал, анализировал новые идеи и формировал стратегические решения для Microsoft. Ричард Брэнсон считает, что смена обстановки и удалённость от повседневных дел позволяет видеть проекты стратегически.
Если чувствуешь, что застрял в проекте, попробуй сменить фокус. Иногда лучший способ выйти из тупика — сознательно сделать шаг назад, переключиться на другую задачу, поменять обстановку, отключиться от рутины или даже взять паузу.
👍16❤7🔥2
Одинокая роль
Парадоксально, но несмотря на то, что менеджерская работа подразумевает под собой постоянное взаимодействие с людьми, сама по себе роль достаточно одинокая. Потому что менеджеру на проекте всегда больше всех надо. Он главный двигатель прогресса и развития. Он в одиночку берет на себя ответственность в принятии решений, а потом также в одиночку сражается за приоритет проекта. Ему больше всех надо: достучаться, договориться, дожать до получения финального результата.
Нередко возникает ощущение, что проект нужен только менеджеру. Можно сколь угодно много рассуждать о важности методологий в проектах, процессах, квалицированных кадрах и подходящих инструментах, но проект не поплывет в нужном направлении, если у руководителя нет желания его вести. Менеджеру всегда больше всех надо. И со своим "надо" менеджер двигает команду, заряжает людей, лидирует вопросы, толкает задачи, мониторит прогресс. Одно большое надо — это одинокий путь, но без него проект не двинется.
Это роль с воздействующим импульсом. Это роль, в которой менеджер борется за то, чтобы заслуги команды заметили. Это роль, которой больше всех надо.
Парадоксально, но несмотря на то, что менеджерская работа подразумевает под собой постоянное взаимодействие с людьми, сама по себе роль достаточно одинокая. Потому что менеджеру на проекте всегда больше всех надо. Он главный двигатель прогресса и развития. Он в одиночку берет на себя ответственность в принятии решений, а потом также в одиночку сражается за приоритет проекта. Ему больше всех надо: достучаться, договориться, дожать до получения финального результата.
Нередко возникает ощущение, что проект нужен только менеджеру. Можно сколь угодно много рассуждать о важности методологий в проектах, процессах, квалицированных кадрах и подходящих инструментах, но проект не поплывет в нужном направлении, если у руководителя нет желания его вести. Менеджеру всегда больше всех надо. И со своим "надо" менеджер двигает команду, заряжает людей, лидирует вопросы, толкает задачи, мониторит прогресс. Одно большое надо — это одинокий путь, но без него проект не двинется.
Это роль с воздействующим импульсом. Это роль, в которой менеджер борется за то, чтобы заслуги команды заметили. Это роль, которой больше всех надо.
❤17👍6🔥5⚡1
Таланты
В каждом коллективе, группе или команде найдутся люди, которым не все равно. Они не просто выполняют задачи — они горят тем, что делают. Разработчик, который не только пишет код, но и предлагает решения, которые улучшают продукт. Дизайнер, который не просто рисует макеты, а анализирует пользовательский опыт, предлагает лучшие варианты. Тестировщик, который работает не только по чек-листу, но и глубоко понимает процесс и ищет точки роста. Они меняют среду вокруг себя. Их важно замечать, поддерживать, давать воздух — новые вызовы, автономию, развитие.
За них, как правило, говорит работа и результат. Такие люди делают чуть больше, чем просишь, им не все равно на происходящее вокруг, они не скидывают с себя вопросы и хотят сделать по-правильному.
Ищите таких представителей в своих командах, раскрывайте потенциал и предоставляйте возможности. Пусть их искрящийся настрой заряжает работу. Управление — это не только про регламенты, правила и процессы. Это ещё про развитие других, творческие порывы, взращивание талантов. Грамотный руководитель дает возможность проявляться другим.
В каждом коллективе, группе или команде найдутся люди, которым не все равно. Они не просто выполняют задачи — они горят тем, что делают. Разработчик, который не только пишет код, но и предлагает решения, которые улучшают продукт. Дизайнер, который не просто рисует макеты, а анализирует пользовательский опыт, предлагает лучшие варианты. Тестировщик, который работает не только по чек-листу, но и глубоко понимает процесс и ищет точки роста. Они меняют среду вокруг себя. Их важно замечать, поддерживать, давать воздух — новые вызовы, автономию, развитие.
За них, как правило, говорит работа и результат. Такие люди делают чуть больше, чем просишь, им не все равно на происходящее вокруг, они не скидывают с себя вопросы и хотят сделать по-правильному.
Ищите таких представителей в своих командах, раскрывайте потенциал и предоставляйте возможности. Пусть их искрящийся настрой заряжает работу. Управление — это не только про регламенты, правила и процессы. Это ещё про развитие других, творческие порывы, взращивание талантов. Грамотный руководитель дает возможность проявляться другим.
❤19🔥8⚡2👍2
Заметят?
Говорят, если менеджер ушел, а без него ничего не поломалось, значит хороший был управленец, качественно вел работу. Настроил все так, что даже проблем не возникло. Но если проект сквозь время и дальше дрейфует без особых потерь — это повод для анализа. Принимал ли управленец значимые решения? Включался в проблемы, когда команде было трудно? Привносил ли улучшения, что создавал, что настраивал, что делал-то в конце концов?
Проекты не статичны: приоритеты всегда корректируются, внешние условия изменяются, а команда развивается. Если менеджер не привносит изменений, не улучшает процессы, не предвидит риски, а просто поддерживает статус-кво, то его работа сводится к формальностям. Сильный менеджер делает так, чтобы без него работало хорошо, а с ним гораздо лучше.
Проект без руководителя может работать по инерции какое-то время. Неделю. Две недели. Может, месяц. Затем появляются новые вводные, меняются приоритеты, расширяется состав работ, возникают риски, блокеры и проблемы. А дальше без внимания команда будет перерабатывать или простаивать, в процессах будут образовываться бутылочные горлышки, задачи будут дублировать друг друга и много других неэффективных исходов. И несмотря на то, что незаменимых нет, уход хорошего менеджера всегда заметен.
Говорят, если менеджер ушел, а без него ничего не поломалось, значит хороший был управленец, качественно вел работу. Настроил все так, что даже проблем не возникло. Но если проект сквозь время и дальше дрейфует без особых потерь — это повод для анализа. Принимал ли управленец значимые решения? Включался в проблемы, когда команде было трудно? Привносил ли улучшения, что создавал, что настраивал, что делал-то в конце концов?
Проекты не статичны: приоритеты всегда корректируются, внешние условия изменяются, а команда развивается. Если менеджер не привносит изменений, не улучшает процессы, не предвидит риски, а просто поддерживает статус-кво, то его работа сводится к формальностям. Сильный менеджер делает так, чтобы без него работало хорошо, а с ним гораздо лучше.
Проект без руководителя может работать по инерции какое-то время. Неделю. Две недели. Может, месяц. Затем появляются новые вводные, меняются приоритеты, расширяется состав работ, возникают риски, блокеры и проблемы. А дальше без внимания команда будет перерабатывать или простаивать, в процессах будут образовываться бутылочные горлышки, задачи будут дублировать друг друга и много других неэффективных исходов. И несмотря на то, что незаменимых нет, уход хорошего менеджера всегда заметен.
❤16👍6🔥5⚡2
Контекст
Признак сильного менеджера в том, что он владеет контекстом. Он знает о том, как все начиналась в проекте, поэтому может быстро понять суть происходящего или определить причину внезапно возникнувшей проблемы. Он был у истоков проекта, поэтому хорошо помнит, откуда растут ноги у той ошибки, которую не могут решить команды. Он знает детали, потому что разбирал каждую задачу до мелочей и может быстро сориентировать потерявшегося участника команды. Он знает, к кому можно обратиться, кто точно сможет подсказать, кто владеет тайными знаниями, чтобы разобраться с задачей.
После завершения проекта он помнит многие вещи, к нему обращаются с вопросами, даже когда участники команды сменились.
Его документация аккуратно сложена по папкам, без фанатизма, но с определенным лоском, где чувствуется профессиональный подход. Информация у него всегда актуальна, заполнена и подробна для тех, кто будет ее изучать в дальнейшем. Он знает статус проекта, его нельзя смутить неудобным вопросом, потому что он владеет контекстом, а значит и ситуацией.
К нему частенько приходят с вопросами, за советом, потому что знают, что получат качественный и подробный ответ. Он не молчит на встречах и не перекладывает обязанности на других. Потому что был внимателен к происходящему, потому что методично лидировал нужные встречи. Он всегда слушает и слышит. Он всегда рядом, когда это требуется. Он понимает, куда направить, когда нужно свернуть, когда притормозить и разобраться подробнее, а когда нужно с силой рвануть вперед до финиша, когда мотивации осталось не много. Из знания контекста рождается уверенность менеджера.
Признак сильного менеджера в том, что он владеет контекстом. Он знает о том, как все начиналась в проекте, поэтому может быстро понять суть происходящего или определить причину внезапно возникнувшей проблемы. Он был у истоков проекта, поэтому хорошо помнит, откуда растут ноги у той ошибки, которую не могут решить команды. Он знает детали, потому что разбирал каждую задачу до мелочей и может быстро сориентировать потерявшегося участника команды. Он знает, к кому можно обратиться, кто точно сможет подсказать, кто владеет тайными знаниями, чтобы разобраться с задачей.
После завершения проекта он помнит многие вещи, к нему обращаются с вопросами, даже когда участники команды сменились.
Его документация аккуратно сложена по папкам, без фанатизма, но с определенным лоском, где чувствуется профессиональный подход. Информация у него всегда актуальна, заполнена и подробна для тех, кто будет ее изучать в дальнейшем. Он знает статус проекта, его нельзя смутить неудобным вопросом, потому что он владеет контекстом, а значит и ситуацией.
К нему частенько приходят с вопросами, за советом, потому что знают, что получат качественный и подробный ответ. Он не молчит на встречах и не перекладывает обязанности на других. Потому что был внимателен к происходящему, потому что методично лидировал нужные встречи. Он всегда слушает и слышит. Он всегда рядом, когда это требуется. Он понимает, куда направить, когда нужно свернуть, когда притормозить и разобраться подробнее, а когда нужно с силой рвануть вперед до финиша, когда мотивации осталось не много. Из знания контекста рождается уверенность менеджера.
❤31🔥9👍6⚡3🙏2
Проектная формула
У каждой компании, отдела или команды есть свои правила, процессы, регламенты, методологии, чек-листы. Следовать им важно как минимум для общей дисциплины и чтобы избегать внутреннего хаоса и неразберихи.
Однако, в работе менеджера, как и в уравнении, есть подходы, которые нужно подбирать под условия, не бояться их трансформировать и комбинировать. Когда команда перегружена, а задачи смешаны, разбиваем всё на подзадачи, пересобираем приоритеты, распределяем нагрузку. Как в формуле: сначала раскладываешь элементы на множители и становится видно, где зарыта ошибка.
Когда отделы в команде живут своей жизнью, менеджер приводит всё к общему знаменателю: собирает цельный контекст, выстраивая единую систему. Как в формуле: разные части уравнения вместе дают правильный ответ. Когда в работе появляется лишнее: митинг ради галочки, неактуальная задача в бэклоге — вычищаем. Зачёркиваем ненужное и формула становится рабочей.
Когда клиент меняет приоритеты, а реальность вокруг корректирует правила игры, не держимся за старый план и неактуальные данные. Иногда формулу приходится переписывать с нуля, иначе задачу не решить.
Хороший менеджер знает правила и понимает логику, чувствует контекст и умеет решать, а не просто подставлять значения по методичке.
У каждой компании, отдела или команды есть свои правила, процессы, регламенты, методологии, чек-листы. Следовать им важно как минимум для общей дисциплины и чтобы избегать внутреннего хаоса и неразберихи.
Однако, в работе менеджера, как и в уравнении, есть подходы, которые нужно подбирать под условия, не бояться их трансформировать и комбинировать. Когда команда перегружена, а задачи смешаны, разбиваем всё на подзадачи, пересобираем приоритеты, распределяем нагрузку. Как в формуле: сначала раскладываешь элементы на множители и становится видно, где зарыта ошибка.
Когда отделы в команде живут своей жизнью, менеджер приводит всё к общему знаменателю: собирает цельный контекст, выстраивая единую систему. Как в формуле: разные части уравнения вместе дают правильный ответ. Когда в работе появляется лишнее: митинг ради галочки, неактуальная задача в бэклоге — вычищаем. Зачёркиваем ненужное и формула становится рабочей.
Когда клиент меняет приоритеты, а реальность вокруг корректирует правила игры, не держимся за старый план и неактуальные данные. Иногда формулу приходится переписывать с нуля, иначе задачу не решить.
Хороший менеджер знает правила и понимает логику, чувствует контекст и умеет решать, а не просто подставлять значения по методичке.
❤12🔥6👍4⚡1
Быстрое включение
В работе руководителя нужен важный навык: умение быстро включиться. И тот, кто умеет управлять в изменяющихся условиях, выигрывает в кризисных ситуациях.
В проекте все меняется с космической скоростью: незапланированная смена команды, срочные запросы клиента, внезапное падение ключевого функционала, pivot в продукте, смена приоритетов. В такие моменты выигрывают руководители, умеющие включиться в контекст мгновенно без "дайте мне пару дней войти в курс дела". В ситуациях аврала или кризиса нужно уметь быстро схватить суть, распознать риски, собрать ключевых людей, принять решение. И это не про спешку, а про готовность к действию. Уволился тимлид — менеджер за вечер собирает план передачи знаний, а на утро уже приходит с запросом на замену. Клиент внезапно меняет весь концепт — менеджер формирует идею и цель, адаптирует задачу под команду, продолжает работу в новом контексте. Появился срочный новый проект — менеджер выстраивает драфт по целям, стейкхолдерам, срокам и первым шагам.
Менеджмент не прощает оплошностей и остановок в моменте, когда нужно ускоряться. Темп менеджера — это про правильно подобранные вопросы, умение оперативно разобраться в ситуации и собранности при решении проблем.
В работе руководителя нужен важный навык: умение быстро включиться. И тот, кто умеет управлять в изменяющихся условиях, выигрывает в кризисных ситуациях.
В проекте все меняется с космической скоростью: незапланированная смена команды, срочные запросы клиента, внезапное падение ключевого функционала, pivot в продукте, смена приоритетов. В такие моменты выигрывают руководители, умеющие включиться в контекст мгновенно без "дайте мне пару дней войти в курс дела". В ситуациях аврала или кризиса нужно уметь быстро схватить суть, распознать риски, собрать ключевых людей, принять решение. И это не про спешку, а про готовность к действию. Уволился тимлид — менеджер за вечер собирает план передачи знаний, а на утро уже приходит с запросом на замену. Клиент внезапно меняет весь концепт — менеджер формирует идею и цель, адаптирует задачу под команду, продолжает работу в новом контексте. Появился срочный новый проект — менеджер выстраивает драфт по целям, стейкхолдерам, срокам и первым шагам.
Менеджмент не прощает оплошностей и остановок в моменте, когда нужно ускоряться. Темп менеджера — это про правильно подобранные вопросы, умение оперативно разобраться в ситуации и собранности при решении проблем.
❤9👍9🔥4⚡1
Свой проект
Любой проектный руководитель за свою деятельность должен хоть раз прочувствовать, что значит воплощать свою идею в жизнь от начала до конца. В таком проекте может быть минимум ресурсов, зарождающиеся требования, драфт концепции и идея для реализации. Важное условие: довести свой проект до конца.
В таком проекте важен не столько масштаб, выхлоп или пост-проектная эффективность, сколько сам процесс и изучение тонкостей каждого этапа. Сделать бизнесовый проект по чужим требованиям — непросто, но придумать свою собственную идею, собрать по кусочкам концепцию, выстроить план и довести до финального запуска — нелегко вдвойне. В такие моменты менеджер становится заказчиком, аналитиком, дизайнером, тестировщиком и поддержкой в одном флаконе. Именно в такие моменты становится понятно, почему сроки съезжают. Начинаешь лучше осознавать, почему без четких требований не получится продвинуться дальше. Проникаешься пониманием к тем, кто стоит на страже качества при проверке сырого продукта.
В таких условиях начинаешь улавливать, как работается другим, проникаешься к проблемам участников команды не на словах, а на деле. После своего проекта начинаешь лучше слушать команду, задавать конкретные вопросы, разбираться вглубь, и главное понимать, как работает проект внутри, а не только с высоты дашборда и проектного плана.
Любой проектный руководитель за свою деятельность должен хоть раз прочувствовать, что значит воплощать свою идею в жизнь от начала до конца. В таком проекте может быть минимум ресурсов, зарождающиеся требования, драфт концепции и идея для реализации. Важное условие: довести свой проект до конца.
В таком проекте важен не столько масштаб, выхлоп или пост-проектная эффективность, сколько сам процесс и изучение тонкостей каждого этапа. Сделать бизнесовый проект по чужим требованиям — непросто, но придумать свою собственную идею, собрать по кусочкам концепцию, выстроить план и довести до финального запуска — нелегко вдвойне. В такие моменты менеджер становится заказчиком, аналитиком, дизайнером, тестировщиком и поддержкой в одном флаконе. Именно в такие моменты становится понятно, почему сроки съезжают. Начинаешь лучше осознавать, почему без четких требований не получится продвинуться дальше. Проникаешься пониманием к тем, кто стоит на страже качества при проверке сырого продукта.
В таких условиях начинаешь улавливать, как работается другим, проникаешься к проблемам участников команды не на словах, а на деле. После своего проекта начинаешь лучше слушать команду, задавать конкретные вопросы, разбираться вглубь, и главное понимать, как работает проект внутри, а не только с высоты дашборда и проектного плана.
❤11👍6🔥4⚡1
Профдеформация
Если вы находитесь в управлении длительное время, и все, что вас окружает — это сроки, ответственность, проекты и огромное количество вопросов, есть не иллюзорный шанс попасть под влияние профдеформации в жизни.
Нередко управленцы обозначают четкие тайминги для любой встречи. «Можем встретиться в субботу в 14:00 или в воскресенье в 11:00». Излишний официоз в коммуникации или засилие канцеляризмов тоже неизбежно встраивается в жизнь. «Какой у нас дедлайн?» — про отпуск или ремонт. А иногда даже покупка дивана превращается в мини-проект с задачами, сроками и контрольными вехами для сверки прогресса.
Паника от фразы «потом как-нибудь сделаем» — признак того, что фаза контроля может не запуститься. А фоновая оценка рисков в обычных ситуациях запускается в мозгу менеджера не намеренно. Просчет траекторий, возможных исходов и составление «плана Б» в любой ситуации, бэклог для семейного ужина и другие фантомные менеджерские навыки могут невзначай проникнуть в жизнь.
Если вы находитесь в управлении длительное время, и все, что вас окружает — это сроки, ответственность, проекты и огромное количество вопросов, есть не иллюзорный шанс попасть под влияние профдеформации в жизни.
Нередко управленцы обозначают четкие тайминги для любой встречи. «Можем встретиться в субботу в 14:00 или в воскресенье в 11:00». Излишний официоз в коммуникации или засилие канцеляризмов тоже неизбежно встраивается в жизнь. «Какой у нас дедлайн?» — про отпуск или ремонт. А иногда даже покупка дивана превращается в мини-проект с задачами, сроками и контрольными вехами для сверки прогресса.
Паника от фразы «потом как-нибудь сделаем» — признак того, что фаза контроля может не запуститься. А фоновая оценка рисков в обычных ситуациях запускается в мозгу менеджера не намеренно. Просчет траекторий, возможных исходов и составление «плана Б» в любой ситуации, бэклог для семейного ужина и другие фантомные менеджерские навыки могут невзначай проникнуть в жизнь.
🔥12❤8😁4👍2⚡1
Сердечное управление
Одна небезызвестная цитата гласит: «Люди забудут, что вы говорили. Люди забудут, что вы делали. Люди не забудут одного — что они чувствовали благодаря вам». Это от части отражает управление. Многое зависит от того, что люди, работающие с вами, чувствуют и как себя ощущают. Уверены ли они в вашем лидерстве? Чувствуют ли вашу уверенность и стержень? Доверяют вам или стараются всячески избегать контакта? Готовы поделиться своими рабочими проблемами или замалчивают свои трудности? Иногда суть связи руководителя с людьми заключается а эмоциональном отпечатке, который остается после совместной работы. Какой создавали настрой вокруг себя, как заряжали, что приходилось чувствовать, работая бок о бок.
Если менеджер не готов помогать, лучше не заходить в управление. Фразы "это не мое", "спросите кого-нибудь другого" и иные форматы перекладывания вопросов, проблем и решений не сделают вас сильным лидером.
Если вы не готовы предлагать руку помощи — лучше не идти в руководство. Если вам чужда забота о других, а в жизни вы проходите мимо тех, кому нужна поддержка, то и в команде вам придется трудно.
Руководство менеджера — это отражение состояния команды и настроя каждого участника в отдельности. Это про отношение, про важную человечность, про уважительные взаимоотношения.
Одна небезызвестная цитата гласит: «Люди забудут, что вы говорили. Люди забудут, что вы делали. Люди не забудут одного — что они чувствовали благодаря вам». Это от части отражает управление. Многое зависит от того, что люди, работающие с вами, чувствуют и как себя ощущают. Уверены ли они в вашем лидерстве? Чувствуют ли вашу уверенность и стержень? Доверяют вам или стараются всячески избегать контакта? Готовы поделиться своими рабочими проблемами или замалчивают свои трудности? Иногда суть связи руководителя с людьми заключается а эмоциональном отпечатке, который остается после совместной работы. Какой создавали настрой вокруг себя, как заряжали, что приходилось чувствовать, работая бок о бок.
Если менеджер не готов помогать, лучше не заходить в управление. Фразы "это не мое", "спросите кого-нибудь другого" и иные форматы перекладывания вопросов, проблем и решений не сделают вас сильным лидером.
Если вы не готовы предлагать руку помощи — лучше не идти в руководство. Если вам чужда забота о других, а в жизни вы проходите мимо тех, кому нужна поддержка, то и в команде вам придется трудно.
Руководство менеджера — это отражение состояния команды и настроя каждого участника в отдельности. Это про отношение, про важную человечность, про уважительные взаимоотношения.
❤21👍9⚡7🔥2