Про профессию
⏩ Требования к менеджеру всегда разнятся в зависимости от компании. Но остается важным одно - должностные обязанности выходят за пределы оговоренного. Насколько часто это происходит? Что из себя представляет профессия Менеджер проектов сегодня?
🤩 Сообщество проектных менеджеров из Казахстана взяли на себя задачу ответить на этот вопрос - они запустили большое исследование профессии. В каких компаниях работает Менеджер проектов сегодня? Есть ли проектный офис? Использует ли менеджер проектов сегодня инструменты AI? Помогают ли они ему?
✨ Это часть вопросов, на которые команда ищет ответы. Не пытается угадать, а спрашивает у нас - менеджеров проектов! Давайте поможем команде получить эти знания — пройдем опрос и поделимся опытом!
Помочь можно и тем, чтобы просто переслать опрос вашим коллегам, кто занимается проектным управление! Цель — 2000 респонедентом очень далекая :)
💡 https://surveys.meet-deadlines.kz/
Помочь можно и тем, чтобы просто переслать опрос вашим коллегам, кто занимается проектным управление! Цель — 2000 респонедентом очень далекая :)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥3❤2⚡1
Критические ситуации
Умение работать в стрессовых ситуациях, находить выходы в критических моментах, организоваться себя и команду в напряженные периоды — все это про умения менеджера, про зрелость и готовность решать реальные проблемы.
Все знают, что делать, когда все идет как надо. Но если случается критическая ситуация, то на первый план выходят навыки и настоящие умения руководителя. Менеджер справится с созданием поэтапного плана проекта, но не каждый управленец будет готов принимать решения в критический момент, когда план подвергнется пересмотру, всевозможным изменениям, переприоритизации и перераспределнию ресурсов. Менеджер сможет назначить задачу на исполнителя, но не каждый сможет соотнести и подобрать конкретную задачу под сильные стороны своих участников, вовремя отследить понижение уровня вовлеченности команды и замотивировать на работу сопротивляющегося игрока команды перед релизом проекта. Менеджер сможет составить отчет о статусе проекта, но не каждый будет готов в короткие сроки создать анализ пост-проектной аналитики и определить эффективность запустившегося функционала.
Умение быстро реагировать на происходящее вокруг, взвешенно и системно принимать решения, быстро адаптировать план действий в ответ на изменения, учиться на ошибках, применять кризисное управление — лишь часть того, что нужно управленцу в критичные моменты. За каждой простой задачей менеджера кроются сложные вопросы, которые могут повлечь сложные ситуации. Руководитель и его качества нужны в моменты проблем, сложностей и появляющихся рисков. А когда все идет, как надо, то все и так знают, что делать.
Умение работать в стрессовых ситуациях, находить выходы в критических моментах, организоваться себя и команду в напряженные периоды — все это про умения менеджера, про зрелость и готовность решать реальные проблемы.
Все знают, что делать, когда все идет как надо. Но если случается критическая ситуация, то на первый план выходят навыки и настоящие умения руководителя. Менеджер справится с созданием поэтапного плана проекта, но не каждый управленец будет готов принимать решения в критический момент, когда план подвергнется пересмотру, всевозможным изменениям, переприоритизации и перераспределнию ресурсов. Менеджер сможет назначить задачу на исполнителя, но не каждый сможет соотнести и подобрать конкретную задачу под сильные стороны своих участников, вовремя отследить понижение уровня вовлеченности команды и замотивировать на работу сопротивляющегося игрока команды перед релизом проекта. Менеджер сможет составить отчет о статусе проекта, но не каждый будет готов в короткие сроки создать анализ пост-проектной аналитики и определить эффективность запустившегося функционала.
Умение быстро реагировать на происходящее вокруг, взвешенно и системно принимать решения, быстро адаптировать план действий в ответ на изменения, учиться на ошибках, применять кризисное управление — лишь часть того, что нужно управленцу в критичные моменты. За каждой простой задачей менеджера кроются сложные вопросы, которые могут повлечь сложные ситуации. Руководитель и его качества нужны в моменты проблем, сложностей и появляющихся рисков. А когда все идет, как надо, то все и так знают, что делать.
1❤6👍4🔥2
Один менеджер
В некоторых проектах иногда зарождается особенность в виде перекоса в соотношении менеджеров и участников команды. Последствия подобного вовлечения вызывают болезненные симптомы проекта: неочевидно очерченные границы задач среди менеджеров, размытая зона ответственности за результат проекта, нехватка полномочий одного из руководителей для полноценного управления, перетягивание каната в виде лидерства, конфликт интересов при решении спорных ситуаций, разные подходы к управлению.
Каждому менеджеру нужно задать свои вопросы, синхронизироваться по срокам задач, уточниться по прогрессу. Команде же нужно кратно больше времени на отвлечение и дополнительную коммуникацию. Чем больше менеджеров в проекте, тем больше сложностей на пути. Для эффективного управления, важно знать правило: один проект — один менеджер (с полномочиями, обязанностями, полным набором ответственности за результат и возможностью принимать решения).
Менеджер проекта — это полноценный специалист, который может управлять командой, клиентом, коммуникацией, составом работ, сроками, качеством, бюджетом, рисками. Ему также полноценно предстоит держать фокус на выполнении критериев и целей проекта. Операционные задачи и стратегические вопросы, демонстрация финального результата и пост-проектная стабилизация остаются в ведении руководителя. Распределяя ответственность за один проект, в целях теряется фокус, в задачах смешиваются приоритеты, а команда теряет свою эффективность.
В некоторых проектах иногда зарождается особенность в виде перекоса в соотношении менеджеров и участников команды. Последствия подобного вовлечения вызывают болезненные симптомы проекта: неочевидно очерченные границы задач среди менеджеров, размытая зона ответственности за результат проекта, нехватка полномочий одного из руководителей для полноценного управления, перетягивание каната в виде лидерства, конфликт интересов при решении спорных ситуаций, разные подходы к управлению.
Каждому менеджеру нужно задать свои вопросы, синхронизироваться по срокам задач, уточниться по прогрессу. Команде же нужно кратно больше времени на отвлечение и дополнительную коммуникацию. Чем больше менеджеров в проекте, тем больше сложностей на пути. Для эффективного управления, важно знать правило: один проект — один менеджер (с полномочиями, обязанностями, полным набором ответственности за результат и возможностью принимать решения).
Менеджер проекта — это полноценный специалист, который может управлять командой, клиентом, коммуникацией, составом работ, сроками, качеством, бюджетом, рисками. Ему также полноценно предстоит держать фокус на выполнении критериев и целей проекта. Операционные задачи и стратегические вопросы, демонстрация финального результата и пост-проектная стабилизация остаются в ведении руководителя. Распределяя ответственность за один проект, в целях теряется фокус, в задачах смешиваются приоритеты, а команда теряет свою эффективность.
1👍4❤3🔥3
Шаг назад
Нередко на длительной дистанции без передышек в проекте менеджер может потерять фокус, а команда из-за продолжительной работы истощает свою скорость и результативность. Блокеры встают на критическом пути, проблемы наслаиваются, а риски продолжают появляться. В такие моменты нужно не ускоряться, а намеренно снизить темпы, сделать шаг назад, переосмыслить текущее состояние, чтобы дальше пойти быстрее с новым планом.
В особенно масштабных проектах операционная работа, непрекращающийся поток задач и ежедневные статусы скрывают общую картину здоровья проекта. Вроде, работа ежедневно идет, а заметного прогресса нет. И чем больше прикладываем усилий, тем дальше виднеется финиш. Это последствия туманных и длительных работ без четких ограничений по срокам завершения. А когда этих сроков нет — размываются границы работы, теряется прогнозируемая производительность команды, ускользают из вида приоритеты.
Закончился этап — сделали паузу, очертили формальное завершение, начали новый блок работ. Сделали первый работающий инкремент — получили обратную связь, подвели итоги, приступили к следующему составу задач. Завершили очередную итерацию — проверил демо и ретроспективу, возобновили свои силы и ресурсы, двинулись к новым свершениям. Если у менеджера теряется фокус, а команда снижает скорость, полезно сделать шаг назад в моменте, чтобы ускориться в перспективе.
Нередко на длительной дистанции без передышек в проекте менеджер может потерять фокус, а команда из-за продолжительной работы истощает свою скорость и результативность. Блокеры встают на критическом пути, проблемы наслаиваются, а риски продолжают появляться. В такие моменты нужно не ускоряться, а намеренно снизить темпы, сделать шаг назад, переосмыслить текущее состояние, чтобы дальше пойти быстрее с новым планом.
В особенно масштабных проектах операционная работа, непрекращающийся поток задач и ежедневные статусы скрывают общую картину здоровья проекта. Вроде, работа ежедневно идет, а заметного прогресса нет. И чем больше прикладываем усилий, тем дальше виднеется финиш. Это последствия туманных и длительных работ без четких ограничений по срокам завершения. А когда этих сроков нет — размываются границы работы, теряется прогнозируемая производительность команды, ускользают из вида приоритеты.
Закончился этап — сделали паузу, очертили формальное завершение, начали новый блок работ. Сделали первый работающий инкремент — получили обратную связь, подвели итоги, приступили к следующему составу задач. Завершили очередную итерацию — проверил демо и ретроспективу, возобновили свои силы и ресурсы, двинулись к новым свершениям. Если у менеджера теряется фокус, а команда снижает скорость, полезно сделать шаг назад в моменте, чтобы ускориться в перспективе.
1👍6❤5⚡2🔥2👏1
Условия управления
Комфортная среда для менеджера — это ограничения, которые нужно учитывать, проблемы, которые нужно решать, риски, которые нужно контролировать, ошибки, которые нужно исправлять. Если проблемы и сложности решаются сами, тогда и менеджер не нужен.
Нередко руководителям проектов свойственно сокрушаться над нехваткой ресурсов, проблемными задачами, сжатыми сроками, и еще много чем, подобных неудобств предостаточно. Еще чаще управленцы жалуются на нехватку полномочий, невозможность принимать решения, ожидая идеальных условий, где можно вырасти и в полной мере развернуться, применяя свои навыки и качества. Однако, управленческая реальность такова, что подходящих условий не будет, а значит нужно использовать то, что есть и находить возможности в ограничениях. Нет полноценной документации — создай ее с командой или в одиночку. Нет универсальных правил для комфортной работы — установи их. Нет процесса — построй, предложи, попробуй. Хочешь вырасти — повышай квалификацию, найди время, примени полученные знания в проектах. Опыт менеджера рождается не в идеальных условиях, а из проб и ошибок.
Многие руководители ждут подходящего момента, когда что-то станет лучше. А менеджеры с лидерскими задатками уже предлагают и инициируют новые активности. Не жди подходящих условий для управления — создавай их.
Комфортная среда для менеджера — это ограничения, которые нужно учитывать, проблемы, которые нужно решать, риски, которые нужно контролировать, ошибки, которые нужно исправлять. Если проблемы и сложности решаются сами, тогда и менеджер не нужен.
Нередко руководителям проектов свойственно сокрушаться над нехваткой ресурсов, проблемными задачами, сжатыми сроками, и еще много чем, подобных неудобств предостаточно. Еще чаще управленцы жалуются на нехватку полномочий, невозможность принимать решения, ожидая идеальных условий, где можно вырасти и в полной мере развернуться, применяя свои навыки и качества. Однако, управленческая реальность такова, что подходящих условий не будет, а значит нужно использовать то, что есть и находить возможности в ограничениях. Нет полноценной документации — создай ее с командой или в одиночку. Нет универсальных правил для комфортной работы — установи их. Нет процесса — построй, предложи, попробуй. Хочешь вырасти — повышай квалификацию, найди время, примени полученные знания в проектах. Опыт менеджера рождается не в идеальных условиях, а из проб и ошибок.
Многие руководители ждут подходящего момента, когда что-то станет лучше. А менеджеры с лидерскими задатками уже предлагают и инициируют новые активности. Не жди подходящих условий для управления — создавай их.
1🔥16❤3👍3
Вежливый подход
Менеджеры такой народ, которому всегда нужны апдейты, последние изменения, статусы по прогрессу работ. Если коротко — им нужна информация. И чтобы эту информацию добыть, нужно быть мастером слова, гуру коммуникации, маэстро презентаций, талантливым оратором и продающим спикером в одном флаконе. А еще менеджерам всегда что-то от кого-то нужно: от смежных команд, от руководителей департаментов, от стейкхолдеров, зачастую малознакомых людей. И обычно от этих людей зависит результат менеджера, скорость выполнения задачи или оперативность в принятии решения.
И чтобы этот результат получить, годятся все возможные средства, тактики переговоров и продуманные схемы. Однако иногда достаточно только вежливости и тактичности, чтобы получить желаемый результат. Многие менеджеры из-за цели не видят преград, забывая про человеческий подход, который работает успешнее любых бизнес-советов по переговорам и может сделать гораздо больше. Иногда этого достаточно, чтобы расположить собеседника и договориться, не испортив никому настроение.
При достижении цели все средства хороши, но работать гораздо приятнее сообща, да и послевкусие от вежливых диалогов остается позитивным в памяти собеседников. Вдруг, обратиться за помощью придется еще не один раз.
Менеджеры такой народ, которому всегда нужны апдейты, последние изменения, статусы по прогрессу работ. Если коротко — им нужна информация. И чтобы эту информацию добыть, нужно быть мастером слова, гуру коммуникации, маэстро презентаций, талантливым оратором и продающим спикером в одном флаконе. А еще менеджерам всегда что-то от кого-то нужно: от смежных команд, от руководителей департаментов, от стейкхолдеров, зачастую малознакомых людей. И обычно от этих людей зависит результат менеджера, скорость выполнения задачи или оперативность в принятии решения.
И чтобы этот результат получить, годятся все возможные средства, тактики переговоров и продуманные схемы. Однако иногда достаточно только вежливости и тактичности, чтобы получить желаемый результат. Многие менеджеры из-за цели не видят преград, забывая про человеческий подход, который работает успешнее любых бизнес-советов по переговорам и может сделать гораздо больше. Иногда этого достаточно, чтобы расположить собеседника и договориться, не испортив никому настроение.
При достижении цели все средства хороши, но работать гораздо приятнее сообща, да и послевкусие от вежливых диалогов остается позитивным в памяти собеседников. Вдруг, обратиться за помощью придется еще не один раз.
1❤14👍9🔥7
Видимый результат
Функция менеджера — достигать результатов управляя другими, направлять воздействующий импульс, применять нужные инструменты, оптимизировать процессы, думать о постоянных улучшениях, следить за прогрессом и еще много чего. По прошествии времени у менеджера атрофируется навык самостоятельного создания ценности. Есть задача — менеджер делегирует. Есть вопрос — менеджер адресует. Появилась ошибка — менеджер привлекает специалиста для исправления. Проект продолжает движение, менеджер выполняет свою работу. Все работает, как и должно: все элементы на своих местах.
Однако делегирование, адресацию вопросов и синхронизацию — нельзя увидеть. Именно поэтому результат работы менеджера не всегда очевиден. И чтобы не затеряться в управленческом пузыре, важно поддерживать навык в создании живых задач, получая видимый результат от прямого воздействия на возникшую проблему.
Если менеджер хочет поддерживать умение создавать что-то самостоятельно, иногда полезно вовлекаться в задачи, переключать тумблер управленца, чтобы разглядеть свой, ощутимый результат.
Функция менеджера — достигать результатов управляя другими, направлять воздействующий импульс, применять нужные инструменты, оптимизировать процессы, думать о постоянных улучшениях, следить за прогрессом и еще много чего. По прошествии времени у менеджера атрофируется навык самостоятельного создания ценности. Есть задача — менеджер делегирует. Есть вопрос — менеджер адресует. Появилась ошибка — менеджер привлекает специалиста для исправления. Проект продолжает движение, менеджер выполняет свою работу. Все работает, как и должно: все элементы на своих местах.
Однако делегирование, адресацию вопросов и синхронизацию — нельзя увидеть. Именно поэтому результат работы менеджера не всегда очевиден. И чтобы не затеряться в управленческом пузыре, важно поддерживать навык в создании живых задач, получая видимый результат от прямого воздействия на возникшую проблему.
Если менеджер хочет поддерживать умение создавать что-то самостоятельно, иногда полезно вовлекаться в задачи, переключать тумблер управленца, чтобы разглядеть свой, ощутимый результат.
1❤8👍6🔥5
Книги для ПМа
Из недавних находок делюсь 3 книгами, затрагивающими тему построения эффективных команд.
1. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей | Эд Кэтмелл
Поучительный гибрид мемуаров и руководства по менеджменту. Сочетая вдохновение и прагматику, в книге изложены советы о том, как создать успешную компанию, полную творческих людей и способную легко преодолевать любые кризисы.
2. Живые команды. Управление стрессом в проектах | Марина Фомина, Алексей Таченков
Книга для тех менеджеров, кто нацелен на результат и хочет сохранить команду живой. В книге показан, какой большой инструментарий доступен современному руководителю и как его применять на практике. Книга показывает, как системно и неожиданно соединяются проектный менеджмент, управленческая психология и биология поведения человека.
3. SETTERS. Команды, которые меняют мир | От основателей А. Жарковой, Е. Давыдова, А. Чичиной
Книга об истории создания, философии и ценностях компании. Принципы корпоративной культуры креативного агентства SETTERS с примерами из практики помогут понять, как привлекать таланты и как о них заботиться, чтобы добиваться выдающихся результатов.
#книги
Из недавних находок делюсь 3 книгами, затрагивающими тему построения эффективных команд.
1. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей | Эд Кэтмелл
Поучительный гибрид мемуаров и руководства по менеджменту. Сочетая вдохновение и прагматику, в книге изложены советы о том, как создать успешную компанию, полную творческих людей и способную легко преодолевать любые кризисы.
2. Живые команды. Управление стрессом в проектах | Марина Фомина, Алексей Таченков
Книга для тех менеджеров, кто нацелен на результат и хочет сохранить команду живой. В книге показан, какой большой инструментарий доступен современному руководителю и как его применять на практике. Книга показывает, как системно и неожиданно соединяются проектный менеджмент, управленческая психология и биология поведения человека.
3. SETTERS. Команды, которые меняют мир | От основателей А. Жарковой, Е. Давыдова, А. Чичиной
Книга об истории создания, философии и ценностях компании. Принципы корпоративной культуры креативного агентства SETTERS с примерами из практики помогут понять, как привлекать таланты и как о них заботиться, чтобы добиваться выдающихся результатов.
#книги
1👍8❤6🔥2
Все контролировать?
Контроль — чуть ли не самая важная функция менеджера, которая предполагает отслеживание прогресса, соответствия договоренностям, соблюдение сроков, бюджета, объема работ. Даже барометр самочувствия команды тоже должен находиться в зоне мониторинга управленца.
Кто-то потерял важную страничку с требованиями — зовем менеджера, кто-то забыл о встрече — без управленца не справиться. Запутались в приоритетах из двух задач — снова нужна помощь. Кто-то решил применить более легкий способ реализации задачи — зовут руководителя, чтобы не брать ответственность за реализацию. Это создает ситуацию, при которой без постоянного вмешательства менеджера, команда не сдвинется с места. Складывается мнение, что проектный менеджер должен контролировать каждую задачу и каждое решение в процессе. Однако, работа менеджера состоит в том, чтобы наблюдать за динамиком происходящего, а не влезать в каждый вопрос без разбора.
Руководитель не должен бегать с веником из правил и регламентов в сотый раз объясняя, почему ежедневные встречи важны. Искажение видения менеджера в роли надсмотрщика для несамостоятельных взрослых, формирует идею о том, что самостоятельные команды — исчезающий вид в красной книге.
Такой подход подрывает возможность для роста, а сам менеджер становится координатором любого шага. Контроль — процесс двухсторонний: менеджер не просто следит, он формирует пространство, поощряет инициативу, поддерживает самостоятельные встречи, ценит зрелость процессов. Реальная сила менеджера — не в усилении контроля, а в создании пространства для эффективной работы.
Контроль — чуть ли не самая важная функция менеджера, которая предполагает отслеживание прогресса, соответствия договоренностям, соблюдение сроков, бюджета, объема работ. Даже барометр самочувствия команды тоже должен находиться в зоне мониторинга управленца.
Кто-то потерял важную страничку с требованиями — зовем менеджера, кто-то забыл о встрече — без управленца не справиться. Запутались в приоритетах из двух задач — снова нужна помощь. Кто-то решил применить более легкий способ реализации задачи — зовут руководителя, чтобы не брать ответственность за реализацию. Это создает ситуацию, при которой без постоянного вмешательства менеджера, команда не сдвинется с места. Складывается мнение, что проектный менеджер должен контролировать каждую задачу и каждое решение в процессе. Однако, работа менеджера состоит в том, чтобы наблюдать за динамиком происходящего, а не влезать в каждый вопрос без разбора.
Руководитель не должен бегать с веником из правил и регламентов в сотый раз объясняя, почему ежедневные встречи важны. Искажение видения менеджера в роли надсмотрщика для несамостоятельных взрослых, формирует идею о том, что самостоятельные команды — исчезающий вид в красной книге.
Такой подход подрывает возможность для роста, а сам менеджер становится координатором любого шага. Контроль — процесс двухсторонний: менеджер не просто следит, он формирует пространство, поощряет инициативу, поддерживает самостоятельные встречи, ценит зрелость процессов. Реальная сила менеджера — не в усилении контроля, а в создании пространства для эффективной работы.
1👍17🔥5❤3
Не выгодно
Мы все знаем такие проекты. Их продолжают делать, даже когда очевидно, что они больше не принесут никакой выгоды. Задачи выполняются, отчёты пишутся, ресурсы тратятся — но смысл давно потерян. Проект устарел технически, потерял актуальность или просто превратился в вечный долгострой, но работа всё равно идёт. На этом этапе рефлексирующие менеджеры задаются вопросом "зачем продолжать проект?". Ведь нам всегда сложно признать, что усилия, бюджеты и сроки были потрачены зря, а проект не принес головокружительных результатов, о которых грезили на старте. А еще сложнее поставить точку и сказать: «Останавливаемся».
Иногда менеджеры продолжают взаимодействовать с клиентами, общение с которыми не приводит к результату. Команда выполняет задачи, которые не решают проблем и двигаются вперёд по инерции.
Сила менеджера не только в том, чтобы всегда доводить проекты до конца. А в том, чтобы вовремя распознать, когда завершить проект и поставить точку — это и есть лучшее решение. Финализировать результаты, собрать выученные уроки и ошибки, сохранить артефакты и направить энергию туда, где это пригодится. Хороший менеджер умеет не только запускать проекты, но и вовремя их останавливать.
Мы все знаем такие проекты. Их продолжают делать, даже когда очевидно, что они больше не принесут никакой выгоды. Задачи выполняются, отчёты пишутся, ресурсы тратятся — но смысл давно потерян. Проект устарел технически, потерял актуальность или просто превратился в вечный долгострой, но работа всё равно идёт. На этом этапе рефлексирующие менеджеры задаются вопросом "зачем продолжать проект?". Ведь нам всегда сложно признать, что усилия, бюджеты и сроки были потрачены зря, а проект не принес головокружительных результатов, о которых грезили на старте. А еще сложнее поставить точку и сказать: «Останавливаемся».
Иногда менеджеры продолжают взаимодействовать с клиентами, общение с которыми не приводит к результату. Команда выполняет задачи, которые не решают проблем и двигаются вперёд по инерции.
Сила менеджера не только в том, чтобы всегда доводить проекты до конца. А в том, чтобы вовремя распознать, когда завершить проект и поставить точку — это и есть лучшее решение. Финализировать результаты, собрать выученные уроки и ошибки, сохранить артефакты и направить энергию туда, где это пригодится. Хороший менеджер умеет не только запускать проекты, но и вовремя их останавливать.
1❤19👍9🔥5
Новые идеи
В рутине задач, дедлайнов и статус-апдейтов легко потерять креатив. Бесконечные списки дел затягивают, оставляя все меньше времени для идей, вдохновения и поиска прорывных решений. Операционка поглощает внимание, и вместо полёта мысли остаётся только механика выполнения.
Компании ждут от людей прорывных идей, нестандартных решений, нешаблонного мышления, интересных подходов, креатива, но не предоставляют пространства для зарождения нового. Нельзя требовать креатива там, где всё занято отчётами, статусами и жёсткими рамками процессов.
Идеям нужно место, а вдохновению — настрой и время. Без этого команда перестаёт генерировать новое и привыкает закрывать задачи. А при подведении итогов отмечается недостаток свежих мыслей и становится сложно вспомнить, когда в последний раз появлялось что-то креативное. Задача руководителя в командах — не только поддерживать процессы и создавать регламенты, но и открывать пространство для экспериментов.
В рутине задач, дедлайнов и статус-апдейтов легко потерять креатив. Бесконечные списки дел затягивают, оставляя все меньше времени для идей, вдохновения и поиска прорывных решений. Операционка поглощает внимание, и вместо полёта мысли остаётся только механика выполнения.
Компании ждут от людей прорывных идей, нестандартных решений, нешаблонного мышления, интересных подходов, креатива, но не предоставляют пространства для зарождения нового. Нельзя требовать креатива там, где всё занято отчётами, статусами и жёсткими рамками процессов.
Идеям нужно место, а вдохновению — настрой и время. Без этого команда перестаёт генерировать новое и привыкает закрывать задачи. А при подведении итогов отмечается недостаток свежих мыслей и становится сложно вспомнить, когда в последний раз появлялось что-то креативное. Задача руководителя в командах — не только поддерживать процессы и создавать регламенты, но и открывать пространство для экспериментов.
1🔥12❤5⚡1
Хорошо управлять
У любого менеджера есть руководители, а частая их смена чревата бесконечными изменениями, новыми внедрениями и правилами. Вы наверняка можете вспомнить, как руководитель "A" жить не мог без микроменеджмента и контроля за каждым движением. У следующего представителя "B" могла быть нетерпимость к опозданиям и визг по любой проблеме. Возможно, на пути вам встречался и руководитель "C", которому жизнь не мила без отчетов, объяснительных, выговоров и любых других малопонятных современному управлению инструментов. Или представитель "D", который приносил вагон сомнительных решений, после которых становилось только хуже. Каждый руководитель вместе со своей ролью приносит личные особенности, мнение, привычки, ценности, паттерн поведения, характер, стиль управления и много чего еще. Однако, ни у одного не получилось создать команду.
Кто-то ударялся в процессы, кто-то в регламенты, а кто-то считал, что будет отличной идеей влезать в любую задачу своей команды, подрывать их экспертность, игнорировать предложения и пропускать мимо ушей обратную связь. Все они игнорировали самый важный элемент их управления — людей. Работа руководителя — создавать плодотворную среду, сохранять ее в здоровом виде и пристальной защите от того, что способно ее испортить. А лучшие руководители способны признавать, что они в чем-то некомпетентны, чтобы справляться с этим и совершенствоваться.
Крайне важно фокусироваться на людях — их рабочих привычках, талантах и ценностях. Замечать, находить и раскрывать потенциал, чтобы они могли реализовывать хорошие идеи. А еще лучше — верить в людей, а не только в процессы, регламенты и правила.
У любого менеджера есть руководители, а частая их смена чревата бесконечными изменениями, новыми внедрениями и правилами. Вы наверняка можете вспомнить, как руководитель "A" жить не мог без микроменеджмента и контроля за каждым движением. У следующего представителя "B" могла быть нетерпимость к опозданиям и визг по любой проблеме. Возможно, на пути вам встречался и руководитель "C", которому жизнь не мила без отчетов, объяснительных, выговоров и любых других малопонятных современному управлению инструментов. Или представитель "D", который приносил вагон сомнительных решений, после которых становилось только хуже. Каждый руководитель вместе со своей ролью приносит личные особенности, мнение, привычки, ценности, паттерн поведения, характер, стиль управления и много чего еще. Однако, ни у одного не получилось создать команду.
Кто-то ударялся в процессы, кто-то в регламенты, а кто-то считал, что будет отличной идеей влезать в любую задачу своей команды, подрывать их экспертность, игнорировать предложения и пропускать мимо ушей обратную связь. Все они игнорировали самый важный элемент их управления — людей. Работа руководителя — создавать плодотворную среду, сохранять ее в здоровом виде и пристальной защите от того, что способно ее испортить. А лучшие руководители способны признавать, что они в чем-то некомпетентны, чтобы справляться с этим и совершенствоваться.
Крайне важно фокусироваться на людях — их рабочих привычках, талантах и ценностях. Замечать, находить и раскрывать потенциал, чтобы они могли реализовывать хорошие идеи. А еще лучше — верить в людей, а не только в процессы, регламенты и правила.
1👍14❤10🔥5
Путь к мастерству в управлении требует свежих идей, мыслей и нестандартных подходов. Эта подборка каналов — кладезь пользы, которая станет источником бесценного опыта и мощным зарядом мотивации. Авторы делятся своими историями, проверенными методами и практическими рекомендациями, которые помогут вам расти профессионально и достигать новых высот в управлении.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6❤5⚡2👍2
Правильное решение
Каждое решение менеджера имеет свою цену. Не всегда логика и данные ведут нас к правильному выбору. За каждым решением стоят люди, у которых есть свои привычки, выработанная реакция на события, психология поведения и паттерн принятия решений. В каждом из этих решений мы невольно поддаемся когнитивным искажениям, которые могут привести к неудаче.
Например, эффект подтверждения работает, когда мы ищем и воспринимаем информацию, которая подтверждает нашу первоначальную гипотезу, игнорируя данные, которые её опровергают. Это возникает, когда менеджер уверен в правильности принятого решения, несмотря на факты, которые говорят об обратном.
Нередко проявляется и ошибка группового мышления, когда коллектив принимает решение, которое выглядит логичным, но на самом деле неэффективно, потому что никто не решился высказать противоположную точку зрения. В условиях сильного давления с разных сторон и желания поддержать командный дух, легко попасть в эту ловушку. Это важно учитывать, ведь чем больше людей вовлечены в проект, тем сложнее принимать коллективные решения без потери фокуса на главной цели.
Сложность принятия решений возрастает, когда мы находимся в стрессе. Когда проект буксует, а сроки поджимают, под давлением стресса, мы часто принимаем быстрые, но не всегда верные решения.
Интуитивные решения часто являются результатом опыта и чувства ситуации. Хороший проектный менеджер знает, когда можно довериться своей интуиции и когда необходимо проанализировать ситуацию до мелочей.
Понимание того, как когнитивные искажения влияют на выбор, помогает избегать множества ошибок в моменте принятия управленческих решений.
Каждое решение менеджера имеет свою цену. Не всегда логика и данные ведут нас к правильному выбору. За каждым решением стоят люди, у которых есть свои привычки, выработанная реакция на события, психология поведения и паттерн принятия решений. В каждом из этих решений мы невольно поддаемся когнитивным искажениям, которые могут привести к неудаче.
Например, эффект подтверждения работает, когда мы ищем и воспринимаем информацию, которая подтверждает нашу первоначальную гипотезу, игнорируя данные, которые её опровергают. Это возникает, когда менеджер уверен в правильности принятого решения, несмотря на факты, которые говорят об обратном.
Нередко проявляется и ошибка группового мышления, когда коллектив принимает решение, которое выглядит логичным, но на самом деле неэффективно, потому что никто не решился высказать противоположную точку зрения. В условиях сильного давления с разных сторон и желания поддержать командный дух, легко попасть в эту ловушку. Это важно учитывать, ведь чем больше людей вовлечены в проект, тем сложнее принимать коллективные решения без потери фокуса на главной цели.
Сложность принятия решений возрастает, когда мы находимся в стрессе. Когда проект буксует, а сроки поджимают, под давлением стресса, мы часто принимаем быстрые, но не всегда верные решения.
Интуитивные решения часто являются результатом опыта и чувства ситуации. Хороший проектный менеджер знает, когда можно довериться своей интуиции и когда необходимо проанализировать ситуацию до мелочей.
Понимание того, как когнитивные искажения влияют на выбор, помогает избегать множества ошибок в моменте принятия управленческих решений.
1👍8❤4🔥2
Книги для ПМа
Подборка из 3 книг, затрагивающих темы принятия решений, формирования стратегии и лидерства в условиях нестабильности.
1. Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric | Джефф Иммельт
О том, как принимать верные решения в трудные времена. Книга о непростом преодолении проблем разного масштаба. Руководитель GE дает ответы на важные вопросы: какие качества делают человека лидером, как следует встречать удары судьбы, чтобы выходить победителем из сложных ситуаций, как работать с критикой, как находить слабые места в работе компании и устранять их, как выстраивать отношения с подчиненными.
2. NETFLIX | Джина Китинг
История зарождения стримингового проката – Netflix. Книга о том, как стартап стал не просто бизнесом, а самой успешной компанией, выпускающей ежегодно сотни проектов.
3. 50 моделей стратегического мышления | Крогерус Микаэль, Чеппелер Роман
Книга — путеводитель, который выведет к правильным решениям, в ней представлен анализ 50 наиболее оптимальных моделей успешного разрешения самых разных ситуаций.
#книги
Подборка из 3 книг, затрагивающих темы принятия решений, формирования стратегии и лидерства в условиях нестабильности.
1. Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric | Джефф Иммельт
О том, как принимать верные решения в трудные времена. Книга о непростом преодолении проблем разного масштаба. Руководитель GE дает ответы на важные вопросы: какие качества делают человека лидером, как следует встречать удары судьбы, чтобы выходить победителем из сложных ситуаций, как работать с критикой, как находить слабые места в работе компании и устранять их, как выстраивать отношения с подчиненными.
2. NETFLIX | Джина Китинг
История зарождения стримингового проката – Netflix. Книга о том, как стартап стал не просто бизнесом, а самой успешной компанией, выпускающей ежегодно сотни проектов.
3. 50 моделей стратегического мышления | Крогерус Микаэль, Чеппелер Роман
Книга — путеводитель, который выведет к правильным решениям, в ней представлен анализ 50 наиболее оптимальных моделей успешного разрешения самых разных ситуаций.
#книги
1❤11👍6🔥3
Проблема лимонов
В американском сленге "лимоном" называют устройства с дефектами, о которых владелец узнает только после покупки. Быстро поломавшийся принтер, слабая батарея новоприобретенного смартфона, или заказанные продукты, не соответствующие заявленным характеристикам. Такой опыт запоминается надолго, а негативный вау-эффект остается послевкусием.
Проблема "лимона" не обходит стороной и проектную разработку. Менеджер обещает, что результат закроет все потребности клиента, но умалчивает о недостаточной масштабируемости, несовместимости с существующими системами или высоких затратах на настройку. Обещают быстро создать прототип для привлечения инвесторов, но из-за скрытых дефектов продукт оказывается непригодным для дальнейшего развития. На бумаге все метрики для стейкхолдеров горят зелёным, отчёты радуют глаз, презентации впечатляют, но за фасадом скрываются костыльные решения, сорванные дедлайны, непроработанные требования и слабая проверка на качество.
Задача менеджера в том, чтобы вовремя замечать признаки «кислоты» в проекте и находить способы её нейтрализовать. Быть честным с собой и с командой, чтобы проекты соответствовали заявленному качеству и не ломались после его сдачи.
В американском сленге "лимоном" называют устройства с дефектами, о которых владелец узнает только после покупки. Быстро поломавшийся принтер, слабая батарея новоприобретенного смартфона, или заказанные продукты, не соответствующие заявленным характеристикам. Такой опыт запоминается надолго, а негативный вау-эффект остается послевкусием.
Проблема "лимона" не обходит стороной и проектную разработку. Менеджер обещает, что результат закроет все потребности клиента, но умалчивает о недостаточной масштабируемости, несовместимости с существующими системами или высоких затратах на настройку. Обещают быстро создать прототип для привлечения инвесторов, но из-за скрытых дефектов продукт оказывается непригодным для дальнейшего развития. На бумаге все метрики для стейкхолдеров горят зелёным, отчёты радуют глаз, презентации впечатляют, но за фасадом скрываются костыльные решения, сорванные дедлайны, непроработанные требования и слабая проверка на качество.
Задача менеджера в том, чтобы вовремя замечать признаки «кислоты» в проекте и находить способы её нейтрализовать. Быть честным с собой и с командой, чтобы проекты соответствовали заявленному качеству и не ломались после его сдачи.
1❤11👍4🔥3⚡1
Эмоции
Мир управления проектами — игровое поле со множеством неизвестных. Самое большое место в нем занимают разные люди, не все из которых готовы к конструктиву. Не уважающие других исполнители, считающие себя вершиной эволюции, токсичные участники команды с колкими замечаниями, уставшие, незаинтересованные, выгоревшие и многие другие. На этом поле менеджеру остается практиковать безмятежное спокойствие и профессиональное самообладание.
Выходящие из себя люди как правило не придерживаются принципов уважения, а очередной "доброжелатель" публично выставляющий конфликт напоказ, не задумывается об этичности своего поступка. В такие моменты важно помнить, что руководство — это в первую очередь управление собой и своими эмоциями. Менеджер — лидер команды и проекта, а каждое его действие и реакция отражают атмосферу и настрой остальных участников. Когда менеджер позволяет себе эмоции, он рискует разрушить устойчивую основу. Проявишь эмоции — вызовешь цепную реакцию команды, где потеряется уверенность в руководителе.
Возможность проявить стойкость, сохранить свою душевность и профессиональное лицо в эмоционально напряженных ситуациях — самая большая сила менеджера.
Мир управления проектами — игровое поле со множеством неизвестных. Самое большое место в нем занимают разные люди, не все из которых готовы к конструктиву. Не уважающие других исполнители, считающие себя вершиной эволюции, токсичные участники команды с колкими замечаниями, уставшие, незаинтересованные, выгоревшие и многие другие. На этом поле менеджеру остается практиковать безмятежное спокойствие и профессиональное самообладание.
Выходящие из себя люди как правило не придерживаются принципов уважения, а очередной "доброжелатель" публично выставляющий конфликт напоказ, не задумывается об этичности своего поступка. В такие моменты важно помнить, что руководство — это в первую очередь управление собой и своими эмоциями. Менеджер — лидер команды и проекта, а каждое его действие и реакция отражают атмосферу и настрой остальных участников. Когда менеджер позволяет себе эмоции, он рискует разрушить устойчивую основу. Проявишь эмоции — вызовешь цепную реакцию команды, где потеряется уверенность в руководителе.
Возможность проявить стойкость, сохранить свою душевность и профессиональное лицо в эмоционально напряженных ситуациях — самая большая сила менеджера.
1👍18❤7🔥5😁1
Решения и влияние
В управленческой иерархии наблюдается закономерность: чем ниже уровень менеджерской позиции, тем больше решений принимается, но каждое из них оказывает не значительное влияние. Ежедневно руководители варятся в операционных задачах и принимают десятки решений: какую задачу взять первой, как оптимизировать время, как исправить баг. Их решения важны, но не изменяют общий курс компании.
На стратегическом уровне руководители принимают меньше решений, но степень их влияния значительно выше и каждое из них оказывает воздействие на организацию. Решение о выходе на новый рынок, слиянии с другой компанией, о выборе ключевых проектов. Чем выше позиция, тем реже приходится принимать решения. Здесь можно применить небезызвестный принцип Парето: 20% решений на высшем уровне определяют 80% результата; 80% решений остальных менеджеров, приносят 20% результата.
Чем выше позиция, тем меньше решений принимается, но каждое из них имеет колоссальное значение.
В управленческой иерархии наблюдается закономерность: чем ниже уровень менеджерской позиции, тем больше решений принимается, но каждое из них оказывает не значительное влияние. Ежедневно руководители варятся в операционных задачах и принимают десятки решений: какую задачу взять первой, как оптимизировать время, как исправить баг. Их решения важны, но не изменяют общий курс компании.
На стратегическом уровне руководители принимают меньше решений, но степень их влияния значительно выше и каждое из них оказывает воздействие на организацию. Решение о выходе на новый рынок, слиянии с другой компанией, о выборе ключевых проектов. Чем выше позиция, тем реже приходится принимать решения. Здесь можно применить небезызвестный принцип Парето: 20% решений на высшем уровне определяют 80% результата; 80% решений остальных менеджеров, приносят 20% результата.
Чем выше позиция, тем меньше решений принимается, но каждое из них имеет колоссальное значение.
1👍19❤5🔥3⚡1
Проектное равенство
Нельзя ставить в проект менеджера-бюрократа, где есть динамичная культура и гибкие требования — разное восприятие управленческих подходов не сойдется в проекте. Менеджеру будет некомфортно, а изменить формат культуры вряд ли получится в одиночку.
Нельзя ставить менеджера с либеральным стилем руководства, где есть строгие регламенты и правила, четкие инструкции и неизменные методологии, по которым работают все процессы. Получится крайне сомнительный микс.
Нельзя ставить оверквалифайд-менеджера в проект с небольшими и понятными задачами в уже четко слаженных процессах — может случиться казус в излишнем усложнении проекта, а менеджеру со временем просто станет скучно. Ровно также, как и нельзя ставить неопытного менеджера на сложный проект с большим количеством интеграций и зависимостями. Проекту очень быстро потребуется спасательный круг, а начинающему управленцу — психологическая помощь.
Нельзя ставить менеджера, доверяющему технические решения команде в проекте, где у специалистов нет достаточной экспертизы. Проект провалится из-за большого количества неверно принятых решений.
Нельзя ставить микро-менеджера в проект, где работают самостоятельные и зрелые специалисты, не нуждающиеся в контроле. Менеджерские подходы контролера не сработают на уже сплоченной команде.
Простые истины, понятные примеры, очевидный исход. Противоположности могут притягиваться, притираться, и даже в чем-то учиться друг у друга, но гармоничной работы составных частей не получится.
Равенство между менеджером вместе с его подходами должно всегда сходиться с проектом и командой.
Нельзя ставить в проект менеджера-бюрократа, где есть динамичная культура и гибкие требования — разное восприятие управленческих подходов не сойдется в проекте. Менеджеру будет некомфортно, а изменить формат культуры вряд ли получится в одиночку.
Нельзя ставить менеджера с либеральным стилем руководства, где есть строгие регламенты и правила, четкие инструкции и неизменные методологии, по которым работают все процессы. Получится крайне сомнительный микс.
Нельзя ставить оверквалифайд-менеджера в проект с небольшими и понятными задачами в уже четко слаженных процессах — может случиться казус в излишнем усложнении проекта, а менеджеру со временем просто станет скучно. Ровно также, как и нельзя ставить неопытного менеджера на сложный проект с большим количеством интеграций и зависимостями. Проекту очень быстро потребуется спасательный круг, а начинающему управленцу — психологическая помощь.
Нельзя ставить менеджера, доверяющему технические решения команде в проекте, где у специалистов нет достаточной экспертизы. Проект провалится из-за большого количества неверно принятых решений.
Нельзя ставить микро-менеджера в проект, где работают самостоятельные и зрелые специалисты, не нуждающиеся в контроле. Менеджерские подходы контролера не сработают на уже сплоченной команде.
Простые истины, понятные примеры, очевидный исход. Противоположности могут притягиваться, притираться, и даже в чем-то учиться друг у друга, но гармоничной работы составных частей не получится.
Равенство между менеджером вместе с его подходами должно всегда сходиться с проектом и командой.
1👍16❤7🔥3
Заранее
Одно из лучших правил для менеджера: если можно подготовиться заранее — сделай это. Можно подготовиться к грядущей встрече с командами, чтобы быстрее и эффективнее провести ее. Можно заранее подготовить план проекта, чтобы команде было, на что опираться на старте. Можно заранее составить статус по прогрессу до того, как клиент спросит про него. Работать на опережение — это мастерство, которое выделяет хорошего руководителя. Смотреть наперед — это ценное качество, которое может спасти в трудную минуту. Предвидеть шаги и просчитывать будущие этапы в моменте помогает сэкономить время, силы и энергию в будущем.
Сделать заранее или отложить на потом — это всегда выбор. И хотя второй вариант всегда кажется заманчивым, предварительная подготовка может с лихвой окупиться. Можно заняться тестированием в последний момент, когда сроки поджимают, а можно заложить время на промежуточную проверку и избежать критичных багов и не сорвать релиз. Можно заранее проанализировать ситуацию с доступностью ресурсов на проекте, подготовить резервы и быть во всеоружии, когда другие команды будут работать на износ из-за внезапной нехватки людей.
Каждый раз, выбирая «сделать заранее», менеджер инвестирует в устойчивость проекта.
Одно из лучших правил для менеджера: если можно подготовиться заранее — сделай это. Можно подготовиться к грядущей встрече с командами, чтобы быстрее и эффективнее провести ее. Можно заранее подготовить план проекта, чтобы команде было, на что опираться на старте. Можно заранее составить статус по прогрессу до того, как клиент спросит про него. Работать на опережение — это мастерство, которое выделяет хорошего руководителя. Смотреть наперед — это ценное качество, которое может спасти в трудную минуту. Предвидеть шаги и просчитывать будущие этапы в моменте помогает сэкономить время, силы и энергию в будущем.
Сделать заранее или отложить на потом — это всегда выбор. И хотя второй вариант всегда кажется заманчивым, предварительная подготовка может с лихвой окупиться. Можно заняться тестированием в последний момент, когда сроки поджимают, а можно заложить время на промежуточную проверку и избежать критичных багов и не сорвать релиз. Можно заранее проанализировать ситуацию с доступностью ресурсов на проекте, подготовить резервы и быть во всеоружии, когда другие команды будут работать на износ из-за внезапной нехватки людей.
Каждый раз, выбирая «сделать заранее», менеджер инвестирует в устойчивость проекта.
1❤15🔥8👍7
Поставить точку
У многих в проекте случалась такая история. Проект, вроде, завершен, но работа в нем продолжается, а со временем появляется состояние «подвешенности». И внезапно команда вместе с менеджером находят себя в ситуации, когда проект сделан, а хвост из поступающих задач тянется неделями и месяцами. Команда сделала все задачи, проект сдан, а точечные вопросы продолжают возникать и поставить точку кажется невозможным. Возникает неэффективная ситуация, при которой команда возвращается к завершенному проекту, а клиент продолжает ждать ответов на вопросы. Без четкой точки завершения проект может плавно перетечь в бесконечную череду мелких доработок.
В таких ситуациях руководителю проекта важно провести работу над ошибками, чтобы в следующий раз внедрить три правила. Ясно определить момент завершения и условие, при котором можно написать финальное: «Мы сделали проект. Всем спасибо». Правило второе: явно очертить границу перехода к следующему этапу поддержки: договориться об условиях, формате работы, режиме подключений, SLA, типах и видах задач. Говорим нет спонтанным просьбам и да — конкретным запросам для поддержки. И, наконец, прозрачно донести новые правила игры команде и клиенту, чтобы выдохнуть после завершения проекта и переключиться на новый режим работы.
Мы все видели проекты со шлейфом бесконечных вопросов, доработок, минорных корректировок. Проекты, в которых все ощущали незавершенность. Если ваша команда прямо сейчас дрейфует без определенности в уже сданном проекте — это знак, что пора поставить твердую точку.
У многих в проекте случалась такая история. Проект, вроде, завершен, но работа в нем продолжается, а со временем появляется состояние «подвешенности». И внезапно команда вместе с менеджером находят себя в ситуации, когда проект сделан, а хвост из поступающих задач тянется неделями и месяцами. Команда сделала все задачи, проект сдан, а точечные вопросы продолжают возникать и поставить точку кажется невозможным. Возникает неэффективная ситуация, при которой команда возвращается к завершенному проекту, а клиент продолжает ждать ответов на вопросы. Без четкой точки завершения проект может плавно перетечь в бесконечную череду мелких доработок.
В таких ситуациях руководителю проекта важно провести работу над ошибками, чтобы в следующий раз внедрить три правила. Ясно определить момент завершения и условие, при котором можно написать финальное: «Мы сделали проект. Всем спасибо». Правило второе: явно очертить границу перехода к следующему этапу поддержки: договориться об условиях, формате работы, режиме подключений, SLA, типах и видах задач. Говорим нет спонтанным просьбам и да — конкретным запросам для поддержки. И, наконец, прозрачно донести новые правила игры команде и клиенту, чтобы выдохнуть после завершения проекта и переключиться на новый режим работы.
Мы все видели проекты со шлейфом бесконечных вопросов, доработок, минорных корректировок. Проекты, в которых все ощущали незавершенность. Если ваша команда прямо сейчас дрейфует без определенности в уже сданном проекте — это знак, что пора поставить твердую точку.
1👍12🔥8❤5