Координация
Встречи, собрания, совещания, звонки и прочие форматы коммуникации занимают все больше времени в календаре менеджеров. Встречи организуются все чаще, а решений принимается кратно меньше. При этом фактор удаленных команд порождает еще больше поводов для совместных обсуждений.
Помимо этого, менеджер управляет не только самой коммуникацией, но и организацией встреч. Налог на подобную координацию состоит из предварительной подготовки до и подведению итогов после. Чтобы грядущее мероприятие состоялось, нужно синхронизировать обязательных участников, уточнить свободное время и возможное присутствие, дополнительно направить напоминания о встрече, сформировать детальную повестку для обоснования важности события и другие мелочи, без которых событие может пойти не по плану.
Вместе с этим на менеджеров воздействуют и другие «побочные эффекты» встреч: подготовка подробного протокола с договоренностями и возвращение к контексту рабочих задач. Задача менеджера — понимать, в каких ситуациях очередной звонок уместен, а где его эффект будет минимальным.
Встречи, собрания, совещания, звонки и прочие форматы коммуникации занимают все больше времени в календаре менеджеров. Встречи организуются все чаще, а решений принимается кратно меньше. При этом фактор удаленных команд порождает еще больше поводов для совместных обсуждений.
Помимо этого, менеджер управляет не только самой коммуникацией, но и организацией встреч. Налог на подобную координацию состоит из предварительной подготовки до и подведению итогов после. Чтобы грядущее мероприятие состоялось, нужно синхронизировать обязательных участников, уточнить свободное время и возможное присутствие, дополнительно направить напоминания о встрече, сформировать детальную повестку для обоснования важности события и другие мелочи, без которых событие может пойти не по плану.
Вместе с этим на менеджеров воздействуют и другие «побочные эффекты» встреч: подготовка подробного протокола с договоренностями и возвращение к контексту рабочих задач. Задача менеджера — понимать, в каких ситуациях очередной звонок уместен, а где его эффект будет минимальным.
1👍8🔥4❤3
Заодно
Есть проекты, в которых команда не считается с менеджером, а руководитель не налаживает должным образом контакт со специалистами. При таком формате работы проекты реализуются без особого энтузиазма и должного результата: менеджер пытается оказать свое влияние, а специалисты сопротивляются и теряют доверие.
Бывает, что менеджер называет сроки завершения проекта, не посоветовавшись с командой — в результате команда вынуждена перерабатывать, чтобы успеть в озвученные даты. Менеджер не контролирует границы проекта, перегружая разработку все новыми задачами — в ответ команда закрывает глаза на качество. Менеджер постоянно меняет приоритеты задач, неравномерно распределяет нагрузку — в ответ команда конфликтует и образует бутылочные горлышки в процессе передачи задач. Менеджер сваливает решение проблем на команду, в ответ команда продемонстрирует несоответствующие ожиданиям результаты.
Менеджер всегда должен быть частью команды и оставаться внутри контекста: считаться с мнением, доверять экспертизе, благодарить, помогать в решении проблем, договариваться совместно, решать конфликты, защищать и отстаивать интересы перед клиентом. Чтобы в ответ команда содействовала общему результату, подключалась в критические моменты, предлагала экспертные решения. Команда — это отражение качества работы менеджера.
Есть проекты, в которых команда не считается с менеджером, а руководитель не налаживает должным образом контакт со специалистами. При таком формате работы проекты реализуются без особого энтузиазма и должного результата: менеджер пытается оказать свое влияние, а специалисты сопротивляются и теряют доверие.
Бывает, что менеджер называет сроки завершения проекта, не посоветовавшись с командой — в результате команда вынуждена перерабатывать, чтобы успеть в озвученные даты. Менеджер не контролирует границы проекта, перегружая разработку все новыми задачами — в ответ команда закрывает глаза на качество. Менеджер постоянно меняет приоритеты задач, неравномерно распределяет нагрузку — в ответ команда конфликтует и образует бутылочные горлышки в процессе передачи задач. Менеджер сваливает решение проблем на команду, в ответ команда продемонстрирует несоответствующие ожиданиям результаты.
Менеджер всегда должен быть частью команды и оставаться внутри контекста: считаться с мнением, доверять экспертизе, благодарить, помогать в решении проблем, договариваться совместно, решать конфликты, защищать и отстаивать интересы перед клиентом. Чтобы в ответ команда содействовала общему результату, подключалась в критические моменты, предлагала экспертные решения. Команда — это отражение качества работы менеджера.
1❤14👍9🔥7
Должностные обязанности
Менеджер — это роль, которая всегда требует чуть больше, чем прописано в должностных инструкциях, регламентах и обязанностях. Приободрить коллегу, когда он грустит, узнать о самочувствии, настрое и делах команды, выслушивать и прислушиваться в нужное время, замечать, когда что-то не так, сопереживать в тяжелые моменты, помогать советом, радеть за профессиональное развитие каждого члена команды, радоваться за личные успехи и достижения, собираться вместе, быть рядом и поддерживать, когда неприятности наступают. Делать что-то за границами прописанного, потому что команда хочет работать не только с профессионалом, но и со здравомыслящим человеком, который готов позаботиться по-человечески, сняв корпоративную маску.
И если вдруг в вашей должностной инструкции не прописан пункт "благодарить команду по итогам проекта на формально закрывающейся встрече проекта", это не значит, что этого делать не нужно. Если в регламенте не отмечен пункт про развитие команды, это не значит, что можно закрывать глаза на то, что коллеги месяцами профессионально топчутся на месте.
Менеджер — это роль про содействие, отзывчивость, помощь, открытость и многое другое. Это помогающая профессия, в которой всегда требуется больше, чем заявлено на старте. Менеджер — это не только про качественное выполнение должностных обязанностей, но и во многом про человечность.
Менеджер — это роль, которая всегда требует чуть больше, чем прописано в должностных инструкциях, регламентах и обязанностях. Приободрить коллегу, когда он грустит, узнать о самочувствии, настрое и делах команды, выслушивать и прислушиваться в нужное время, замечать, когда что-то не так, сопереживать в тяжелые моменты, помогать советом, радеть за профессиональное развитие каждого члена команды, радоваться за личные успехи и достижения, собираться вместе, быть рядом и поддерживать, когда неприятности наступают. Делать что-то за границами прописанного, потому что команда хочет работать не только с профессионалом, но и со здравомыслящим человеком, который готов позаботиться по-человечески, сняв корпоративную маску.
И если вдруг в вашей должностной инструкции не прописан пункт "благодарить команду по итогам проекта на формально закрывающейся встрече проекта", это не значит, что этого делать не нужно. Если в регламенте не отмечен пункт про развитие команды, это не значит, что можно закрывать глаза на то, что коллеги месяцами профессионально топчутся на месте.
Менеджер — это роль про содействие, отзывчивость, помощь, открытость и многое другое. Это помогающая профессия, в которой всегда требуется больше, чем заявлено на старте. Менеджер — это не только про качественное выполнение должностных обязанностей, но и во многом про человечность.
2❤9🔥7👍4⚡1
Качества в управлении
Каждый менеджером быть не может, да и не всем это нужно. Но убеждение, что менеджерами становятся люди с определенным набором качеств — в корне не верно. Стив Джобс, например, был известен строгими подходами к управлению. Его требовательность и визионерская энергия помогли создать одну из самых инновационных компаний. На противоположном полюсе менеджеров находится Уоррен Баффет, который проповедует философию "руководство за плечом", предпочитая делегировать полномочия и доверять своим сотрудникам. Этот подход позволил ему построить крупнейшую инвестиционную компанию Berkshire Hathaway.
Есть менеджеры, поддерживающие открытую коммуникацию, акцентирующие внимание на удовлетворенности команды. Есть авторитарные, напористые, ориентированные на эффективность и готовые идти на риски. Нет единого шаблона качеств и подхода в менеджменте. Поэтому каждый руководитель должен применять нужный команде стиль, подход и инструменты. Талант менеджера и его большая сила — определить, какой управленец нужен конкретной команде. Какие качества лидера нужны команде, чтобы усилить ее и подобрать ключ к ожиданиям.
В мире менеджмента нет универсальных рецептов. Разные команды требуют разного, а задача менеджера в том, чтобы применить нужные качества и найти подходящий команде стиль управления.
Каждый менеджером быть не может, да и не всем это нужно. Но убеждение, что менеджерами становятся люди с определенным набором качеств — в корне не верно. Стив Джобс, например, был известен строгими подходами к управлению. Его требовательность и визионерская энергия помогли создать одну из самых инновационных компаний. На противоположном полюсе менеджеров находится Уоррен Баффет, который проповедует философию "руководство за плечом", предпочитая делегировать полномочия и доверять своим сотрудникам. Этот подход позволил ему построить крупнейшую инвестиционную компанию Berkshire Hathaway.
Есть менеджеры, поддерживающие открытую коммуникацию, акцентирующие внимание на удовлетворенности команды. Есть авторитарные, напористые, ориентированные на эффективность и готовые идти на риски. Нет единого шаблона качеств и подхода в менеджменте. Поэтому каждый руководитель должен применять нужный команде стиль, подход и инструменты. Талант менеджера и его большая сила — определить, какой управленец нужен конкретной команде. Какие качества лидера нужны команде, чтобы усилить ее и подобрать ключ к ожиданиям.
В мире менеджмента нет универсальных рецептов. Разные команды требуют разного, а задача менеджера в том, чтобы применить нужные качества и найти подходящий команде стиль управления.
1❤7👍7🔥3
Ложные метрики
Придумайте любую метрику для вашего проекта, которую хотите измерять или отслеживать. А теперь придумайте 3 способа, как ее можно обойти. Для любой метрики можно придумать лазейку для творчества: приукрашивать графики, подгонять ожидаемые значения, изменять формулу расчетов, сглаживать показатели, намеренно улучшать метрики, "подтягивать" результаты, создавать благоприятную картину для отчетности и многое другое.
Захотите отслеживать время, затраченное на задачу — команда будет учитывать рабочее время не полностью, что приведет к завышению продуктивности в отчетах. Заставите вести отчетность для большей прозрачности — команда будет жонглировать статусами и приукрашать реальное положение дел. Захотите поработать с обратной связью — будьте готовы к игнорированию негативных кейсов, что исказит восприятие успеха проектов.
Выбрать правильные метрики — это полдела, гораздо сложнее преподнести и презентовать их команде. Подавать метрики нужно так, чтобы они решали конкретную проблему, при этом не были угрозой для команды, иначе реальной картины происходящего не видать. Если и вводить метрики, то пусть они отражают реальную ситуацию. Эффективнее и надежнее работать с настоящими проблемами, сохраняя прозрачность и честность в команде. Реальная система метрик, основанная на доверии, всегда приведет к более положительным результатам, чем кратковременные успехи, достигнутые путём манипуляций с результатами.
Придумайте любую метрику для вашего проекта, которую хотите измерять или отслеживать. А теперь придумайте 3 способа, как ее можно обойти. Для любой метрики можно придумать лазейку для творчества: приукрашивать графики, подгонять ожидаемые значения, изменять формулу расчетов, сглаживать показатели, намеренно улучшать метрики, "подтягивать" результаты, создавать благоприятную картину для отчетности и многое другое.
Захотите отслеживать время, затраченное на задачу — команда будет учитывать рабочее время не полностью, что приведет к завышению продуктивности в отчетах. Заставите вести отчетность для большей прозрачности — команда будет жонглировать статусами и приукрашать реальное положение дел. Захотите поработать с обратной связью — будьте готовы к игнорированию негативных кейсов, что исказит восприятие успеха проектов.
Выбрать правильные метрики — это полдела, гораздо сложнее преподнести и презентовать их команде. Подавать метрики нужно так, чтобы они решали конкретную проблему, при этом не были угрозой для команды, иначе реальной картины происходящего не видать. Если и вводить метрики, то пусть они отражают реальную ситуацию. Эффективнее и надежнее работать с настоящими проблемами, сохраняя прозрачность и честность в команде. Реальная система метрик, основанная на доверии, всегда приведет к более положительным результатам, чем кратковременные успехи, достигнутые путём манипуляций с результатами.
1👍8❤5🔥4
Контекст
Иногда все, что нужно хорошему руководителю — это контекст. Находиться в контексте значит понимать, что происходит вокруг, держать одну руку на пульсе, а другую на реестре изменений, быть в центре меняющихся статусов, имея при себе самый актуальный список из задач, проблем и рисков, информировать клиентов о происходящем, при этом жонглируя несколькими обсуждениями в параллель.
Если менеджер по разработке ПО знаком с текущими тенденциями IT-индустрии, то его вовлечение поможет расширить список вариантов и способов реализации. Если менеджер взаимодействует с пользователями системы, это формирует понимание, какие функции системы критичны, а что можно отбросить. Если управленец глубоко вовлечен в процесс исследовательского проекта и понимает теоретические аспекты, это поможет направить усилия на изучение перспективных направлений. Уровень владения контекстом демонстрирует качество работы руководителя. Уровень погружения в задачи показывает вовлеченность, а глубина понимания вопросов описывает заинтересованность менеджера. Чем лучше руководитель знаком с обстановкой вокруг, тем больше шансов у проекта на успех.
Находиться в контексте сложно, потому что он постоянно меняется, а проекту всегда будет нужен тот, кто владеет актуальным статусом происходящего.
Иногда все, что нужно хорошему руководителю — это контекст. Находиться в контексте значит понимать, что происходит вокруг, держать одну руку на пульсе, а другую на реестре изменений, быть в центре меняющихся статусов, имея при себе самый актуальный список из задач, проблем и рисков, информировать клиентов о происходящем, при этом жонглируя несколькими обсуждениями в параллель.
Если менеджер по разработке ПО знаком с текущими тенденциями IT-индустрии, то его вовлечение поможет расширить список вариантов и способов реализации. Если менеджер взаимодействует с пользователями системы, это формирует понимание, какие функции системы критичны, а что можно отбросить. Если управленец глубоко вовлечен в процесс исследовательского проекта и понимает теоретические аспекты, это поможет направить усилия на изучение перспективных направлений. Уровень владения контекстом демонстрирует качество работы руководителя. Уровень погружения в задачи показывает вовлеченность, а глубина понимания вопросов описывает заинтересованность менеджера. Чем лучше руководитель знаком с обстановкой вокруг, тем больше шансов у проекта на успех.
Находиться в контексте сложно, потому что он постоянно меняется, а проекту всегда будет нужен тот, кто владеет актуальным статусом происходящего.
1❤5🔥5👍1
Высший пилотаж
Апогей менеджерского таланта — это ситуации, в которых менеджер проявляет свои умения, знания, личные качества и навыки в полной мере, чтобы решить возникшую проблему.
Одним из таких примеров стал Сёитиро Тойода, высокоэффективный менеджер Toyota, который успешно внедрил систему управления качеством. Он организовал регулярные тренинги для сотрудников, следил за каждым этапом производственного процесса и добился значительного снижения дефектов продукции. Главный исполнительный директор Airbnb, Брайан Чески, демонстрирует креативный подход к запуску проекта. Столкнувшись с финансовыми трудностями, он предложил продать кексы на выставке. Благодаря этому удалось собрать первоначальный капитал и создать медийный интерес к платформе. Джонатан Айв, главный дизайнер Apple, руководил проектом по разработке новых версий телефона. Он создал команду с ясными ролями, провел множество итераций прототипов, уделяя внимание деталям, что привело к созданию успешного продукта.
Подобные примеры известны, успешны и довольно редкие в управленческих реалиях. Однако для того, чтобы показать высший пилотаж, не всегда нужен масштаб или глобальные цели. Иногда это завершенный проект с довольными клиентом и командой. Это настроенные и работающие процессы, на которые не жалуются. Это благодарность от коллег. Это настроенные метрики, отражающие реальную картину происходящего. А еще высший пилотаж менеджера — это живой и развивающийся проект, над которым приятно работать.
Апогей менеджерского таланта — это ситуации, в которых менеджер проявляет свои умения, знания, личные качества и навыки в полной мере, чтобы решить возникшую проблему.
Одним из таких примеров стал Сёитиро Тойода, высокоэффективный менеджер Toyota, который успешно внедрил систему управления качеством. Он организовал регулярные тренинги для сотрудников, следил за каждым этапом производственного процесса и добился значительного снижения дефектов продукции. Главный исполнительный директор Airbnb, Брайан Чески, демонстрирует креативный подход к запуску проекта. Столкнувшись с финансовыми трудностями, он предложил продать кексы на выставке. Благодаря этому удалось собрать первоначальный капитал и создать медийный интерес к платформе. Джонатан Айв, главный дизайнер Apple, руководил проектом по разработке новых версий телефона. Он создал команду с ясными ролями, провел множество итераций прототипов, уделяя внимание деталям, что привело к созданию успешного продукта.
Подобные примеры известны, успешны и довольно редкие в управленческих реалиях. Однако для того, чтобы показать высший пилотаж, не всегда нужен масштаб или глобальные цели. Иногда это завершенный проект с довольными клиентом и командой. Это настроенные и работающие процессы, на которые не жалуются. Это благодарность от коллег. Это настроенные метрики, отражающие реальную картину происходящего. А еще высший пилотаж менеджера — это живой и развивающийся проект, над которым приятно работать.
1👍8🔥4❤3
Разобраться в продукте
Не заставляйте пользователей самостоятельно разбираться в реализованном проекте или решать проблемы без соответствующей помощи извне. Не заставляйте юзеров раскапывать загадочный функционал непóнятых маэстро разработки. Решили внести изменения — подготовьте понятную инструкцию. Решили создать новую версию продукта — будьте готовы отвечать на вопросы пользователей.
Некоторые проекты закрываются со временем, упуская элемент простоты в использовании. Продукт Google Wave был запущен с большими ожиданиями, но быстро потерпел неудачу. Предлагая множество уникальных функций для совместной работы и общения, его интерфейс стал слишком сложным для понимания, что привело к низкому уровню вовлеченности. Платформа для вопросов и ответов Quora столкнулась с трудностями и отпугнула многих сложностью навигации и взаимодействием с сайтом, несмотря на обширные возможности. А приложение для обмена фотографиями и видео Path имело множество уникальных функций, но из-за сложного процесса создания профиля и взаимодействия с другими пользователями многие просто не понимали, как им пользоваться. В итоге продукт не смог добиться устойчивого роста и был закрыт.
Вместо задачи для пользователя "разобраться в продукте", важно создать опыт, который позволит быстро овладеть функционалом.
Не заставляйте пользователей самостоятельно разбираться в реализованном проекте или решать проблемы без соответствующей помощи извне. Не заставляйте юзеров раскапывать загадочный функционал непóнятых маэстро разработки. Решили внести изменения — подготовьте понятную инструкцию. Решили создать новую версию продукта — будьте готовы отвечать на вопросы пользователей.
Некоторые проекты закрываются со временем, упуская элемент простоты в использовании. Продукт Google Wave был запущен с большими ожиданиями, но быстро потерпел неудачу. Предлагая множество уникальных функций для совместной работы и общения, его интерфейс стал слишком сложным для понимания, что привело к низкому уровню вовлеченности. Платформа для вопросов и ответов Quora столкнулась с трудностями и отпугнула многих сложностью навигации и взаимодействием с сайтом, несмотря на обширные возможности. А приложение для обмена фотографиями и видео Path имело множество уникальных функций, но из-за сложного процесса создания профиля и взаимодействия с другими пользователями многие просто не понимали, как им пользоваться. В итоге продукт не смог добиться устойчивого роста и был закрыт.
Вместо задачи для пользователя "разобраться в продукте", важно создать опыт, который позволит быстро овладеть функционалом.
1👍8❤4🔥3
Про профессию
⏩ Требования к менеджеру всегда разнятся в зависимости от компании. Но остается важным одно - должностные обязанности выходят за пределы оговоренного. Насколько часто это происходит? Что из себя представляет профессия Менеджер проектов сегодня?
🤩 Сообщество проектных менеджеров из Казахстана взяли на себя задачу ответить на этот вопрос - они запустили большое исследование профессии. В каких компаниях работает Менеджер проектов сегодня? Есть ли проектный офис? Использует ли менеджер проектов сегодня инструменты AI? Помогают ли они ему?
✨ Это часть вопросов, на которые команда ищет ответы. Не пытается угадать, а спрашивает у нас - менеджеров проектов! Давайте поможем команде получить эти знания — пройдем опрос и поделимся опытом!
Помочь можно и тем, чтобы просто переслать опрос вашим коллегам, кто занимается проектным управление! Цель — 2000 респонедентом очень далекая :)
💡 https://surveys.meet-deadlines.kz/
Помочь можно и тем, чтобы просто переслать опрос вашим коллегам, кто занимается проектным управление! Цель — 2000 респонедентом очень далекая :)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥3❤2⚡1
Критические ситуации
Умение работать в стрессовых ситуациях, находить выходы в критических моментах, организоваться себя и команду в напряженные периоды — все это про умения менеджера, про зрелость и готовность решать реальные проблемы.
Все знают, что делать, когда все идет как надо. Но если случается критическая ситуация, то на первый план выходят навыки и настоящие умения руководителя. Менеджер справится с созданием поэтапного плана проекта, но не каждый управленец будет готов принимать решения в критический момент, когда план подвергнется пересмотру, всевозможным изменениям, переприоритизации и перераспределнию ресурсов. Менеджер сможет назначить задачу на исполнителя, но не каждый сможет соотнести и подобрать конкретную задачу под сильные стороны своих участников, вовремя отследить понижение уровня вовлеченности команды и замотивировать на работу сопротивляющегося игрока команды перед релизом проекта. Менеджер сможет составить отчет о статусе проекта, но не каждый будет готов в короткие сроки создать анализ пост-проектной аналитики и определить эффективность запустившегося функционала.
Умение быстро реагировать на происходящее вокруг, взвешенно и системно принимать решения, быстро адаптировать план действий в ответ на изменения, учиться на ошибках, применять кризисное управление — лишь часть того, что нужно управленцу в критичные моменты. За каждой простой задачей менеджера кроются сложные вопросы, которые могут повлечь сложные ситуации. Руководитель и его качества нужны в моменты проблем, сложностей и появляющихся рисков. А когда все идет, как надо, то все и так знают, что делать.
Умение работать в стрессовых ситуациях, находить выходы в критических моментах, организоваться себя и команду в напряженные периоды — все это про умения менеджера, про зрелость и готовность решать реальные проблемы.
Все знают, что делать, когда все идет как надо. Но если случается критическая ситуация, то на первый план выходят навыки и настоящие умения руководителя. Менеджер справится с созданием поэтапного плана проекта, но не каждый управленец будет готов принимать решения в критический момент, когда план подвергнется пересмотру, всевозможным изменениям, переприоритизации и перераспределнию ресурсов. Менеджер сможет назначить задачу на исполнителя, но не каждый сможет соотнести и подобрать конкретную задачу под сильные стороны своих участников, вовремя отследить понижение уровня вовлеченности команды и замотивировать на работу сопротивляющегося игрока команды перед релизом проекта. Менеджер сможет составить отчет о статусе проекта, но не каждый будет готов в короткие сроки создать анализ пост-проектной аналитики и определить эффективность запустившегося функционала.
Умение быстро реагировать на происходящее вокруг, взвешенно и системно принимать решения, быстро адаптировать план действий в ответ на изменения, учиться на ошибках, применять кризисное управление — лишь часть того, что нужно управленцу в критичные моменты. За каждой простой задачей менеджера кроются сложные вопросы, которые могут повлечь сложные ситуации. Руководитель и его качества нужны в моменты проблем, сложностей и появляющихся рисков. А когда все идет, как надо, то все и так знают, что делать.
1❤6👍4🔥2
Один менеджер
В некоторых проектах иногда зарождается особенность в виде перекоса в соотношении менеджеров и участников команды. Последствия подобного вовлечения вызывают болезненные симптомы проекта: неочевидно очерченные границы задач среди менеджеров, размытая зона ответственности за результат проекта, нехватка полномочий одного из руководителей для полноценного управления, перетягивание каната в виде лидерства, конфликт интересов при решении спорных ситуаций, разные подходы к управлению.
Каждому менеджеру нужно задать свои вопросы, синхронизироваться по срокам задач, уточниться по прогрессу. Команде же нужно кратно больше времени на отвлечение и дополнительную коммуникацию. Чем больше менеджеров в проекте, тем больше сложностей на пути. Для эффективного управления, важно знать правило: один проект — один менеджер (с полномочиями, обязанностями, полным набором ответственности за результат и возможностью принимать решения).
Менеджер проекта — это полноценный специалист, который может управлять командой, клиентом, коммуникацией, составом работ, сроками, качеством, бюджетом, рисками. Ему также полноценно предстоит держать фокус на выполнении критериев и целей проекта. Операционные задачи и стратегические вопросы, демонстрация финального результата и пост-проектная стабилизация остаются в ведении руководителя. Распределяя ответственность за один проект, в целях теряется фокус, в задачах смешиваются приоритеты, а команда теряет свою эффективность.
В некоторых проектах иногда зарождается особенность в виде перекоса в соотношении менеджеров и участников команды. Последствия подобного вовлечения вызывают болезненные симптомы проекта: неочевидно очерченные границы задач среди менеджеров, размытая зона ответственности за результат проекта, нехватка полномочий одного из руководителей для полноценного управления, перетягивание каната в виде лидерства, конфликт интересов при решении спорных ситуаций, разные подходы к управлению.
Каждому менеджеру нужно задать свои вопросы, синхронизироваться по срокам задач, уточниться по прогрессу. Команде же нужно кратно больше времени на отвлечение и дополнительную коммуникацию. Чем больше менеджеров в проекте, тем больше сложностей на пути. Для эффективного управления, важно знать правило: один проект — один менеджер (с полномочиями, обязанностями, полным набором ответственности за результат и возможностью принимать решения).
Менеджер проекта — это полноценный специалист, который может управлять командой, клиентом, коммуникацией, составом работ, сроками, качеством, бюджетом, рисками. Ему также полноценно предстоит держать фокус на выполнении критериев и целей проекта. Операционные задачи и стратегические вопросы, демонстрация финального результата и пост-проектная стабилизация остаются в ведении руководителя. Распределяя ответственность за один проект, в целях теряется фокус, в задачах смешиваются приоритеты, а команда теряет свою эффективность.
1👍4❤3🔥3
Шаг назад
Нередко на длительной дистанции без передышек в проекте менеджер может потерять фокус, а команда из-за продолжительной работы истощает свою скорость и результативность. Блокеры встают на критическом пути, проблемы наслаиваются, а риски продолжают появляться. В такие моменты нужно не ускоряться, а намеренно снизить темпы, сделать шаг назад, переосмыслить текущее состояние, чтобы дальше пойти быстрее с новым планом.
В особенно масштабных проектах операционная работа, непрекращающийся поток задач и ежедневные статусы скрывают общую картину здоровья проекта. Вроде, работа ежедневно идет, а заметного прогресса нет. И чем больше прикладываем усилий, тем дальше виднеется финиш. Это последствия туманных и длительных работ без четких ограничений по срокам завершения. А когда этих сроков нет — размываются границы работы, теряется прогнозируемая производительность команды, ускользают из вида приоритеты.
Закончился этап — сделали паузу, очертили формальное завершение, начали новый блок работ. Сделали первый работающий инкремент — получили обратную связь, подвели итоги, приступили к следующему составу задач. Завершили очередную итерацию — проверил демо и ретроспективу, возобновили свои силы и ресурсы, двинулись к новым свершениям. Если у менеджера теряется фокус, а команда снижает скорость, полезно сделать шаг назад в моменте, чтобы ускориться в перспективе.
Нередко на длительной дистанции без передышек в проекте менеджер может потерять фокус, а команда из-за продолжительной работы истощает свою скорость и результативность. Блокеры встают на критическом пути, проблемы наслаиваются, а риски продолжают появляться. В такие моменты нужно не ускоряться, а намеренно снизить темпы, сделать шаг назад, переосмыслить текущее состояние, чтобы дальше пойти быстрее с новым планом.
В особенно масштабных проектах операционная работа, непрекращающийся поток задач и ежедневные статусы скрывают общую картину здоровья проекта. Вроде, работа ежедневно идет, а заметного прогресса нет. И чем больше прикладываем усилий, тем дальше виднеется финиш. Это последствия туманных и длительных работ без четких ограничений по срокам завершения. А когда этих сроков нет — размываются границы работы, теряется прогнозируемая производительность команды, ускользают из вида приоритеты.
Закончился этап — сделали паузу, очертили формальное завершение, начали новый блок работ. Сделали первый работающий инкремент — получили обратную связь, подвели итоги, приступили к следующему составу задач. Завершили очередную итерацию — проверил демо и ретроспективу, возобновили свои силы и ресурсы, двинулись к новым свершениям. Если у менеджера теряется фокус, а команда снижает скорость, полезно сделать шаг назад в моменте, чтобы ускориться в перспективе.
1👍6❤5⚡2🔥2👏1
Условия управления
Комфортная среда для менеджера — это ограничения, которые нужно учитывать, проблемы, которые нужно решать, риски, которые нужно контролировать, ошибки, которые нужно исправлять. Если проблемы и сложности решаются сами, тогда и менеджер не нужен.
Нередко руководителям проектов свойственно сокрушаться над нехваткой ресурсов, проблемными задачами, сжатыми сроками, и еще много чем, подобных неудобств предостаточно. Еще чаще управленцы жалуются на нехватку полномочий, невозможность принимать решения, ожидая идеальных условий, где можно вырасти и в полной мере развернуться, применяя свои навыки и качества. Однако, управленческая реальность такова, что подходящих условий не будет, а значит нужно использовать то, что есть и находить возможности в ограничениях. Нет полноценной документации — создай ее с командой или в одиночку. Нет универсальных правил для комфортной работы — установи их. Нет процесса — построй, предложи, попробуй. Хочешь вырасти — повышай квалификацию, найди время, примени полученные знания в проектах. Опыт менеджера рождается не в идеальных условиях, а из проб и ошибок.
Многие руководители ждут подходящего момента, когда что-то станет лучше. А менеджеры с лидерскими задатками уже предлагают и инициируют новые активности. Не жди подходящих условий для управления — создавай их.
Комфортная среда для менеджера — это ограничения, которые нужно учитывать, проблемы, которые нужно решать, риски, которые нужно контролировать, ошибки, которые нужно исправлять. Если проблемы и сложности решаются сами, тогда и менеджер не нужен.
Нередко руководителям проектов свойственно сокрушаться над нехваткой ресурсов, проблемными задачами, сжатыми сроками, и еще много чем, подобных неудобств предостаточно. Еще чаще управленцы жалуются на нехватку полномочий, невозможность принимать решения, ожидая идеальных условий, где можно вырасти и в полной мере развернуться, применяя свои навыки и качества. Однако, управленческая реальность такова, что подходящих условий не будет, а значит нужно использовать то, что есть и находить возможности в ограничениях. Нет полноценной документации — создай ее с командой или в одиночку. Нет универсальных правил для комфортной работы — установи их. Нет процесса — построй, предложи, попробуй. Хочешь вырасти — повышай квалификацию, найди время, примени полученные знания в проектах. Опыт менеджера рождается не в идеальных условиях, а из проб и ошибок.
Многие руководители ждут подходящего момента, когда что-то станет лучше. А менеджеры с лидерскими задатками уже предлагают и инициируют новые активности. Не жди подходящих условий для управления — создавай их.
1🔥16❤3👍3
Вежливый подход
Менеджеры такой народ, которому всегда нужны апдейты, последние изменения, статусы по прогрессу работ. Если коротко — им нужна информация. И чтобы эту информацию добыть, нужно быть мастером слова, гуру коммуникации, маэстро презентаций, талантливым оратором и продающим спикером в одном флаконе. А еще менеджерам всегда что-то от кого-то нужно: от смежных команд, от руководителей департаментов, от стейкхолдеров, зачастую малознакомых людей. И обычно от этих людей зависит результат менеджера, скорость выполнения задачи или оперативность в принятии решения.
И чтобы этот результат получить, годятся все возможные средства, тактики переговоров и продуманные схемы. Однако иногда достаточно только вежливости и тактичности, чтобы получить желаемый результат. Многие менеджеры из-за цели не видят преград, забывая про человеческий подход, который работает успешнее любых бизнес-советов по переговорам и может сделать гораздо больше. Иногда этого достаточно, чтобы расположить собеседника и договориться, не испортив никому настроение.
При достижении цели все средства хороши, но работать гораздо приятнее сообща, да и послевкусие от вежливых диалогов остается позитивным в памяти собеседников. Вдруг, обратиться за помощью придется еще не один раз.
Менеджеры такой народ, которому всегда нужны апдейты, последние изменения, статусы по прогрессу работ. Если коротко — им нужна информация. И чтобы эту информацию добыть, нужно быть мастером слова, гуру коммуникации, маэстро презентаций, талантливым оратором и продающим спикером в одном флаконе. А еще менеджерам всегда что-то от кого-то нужно: от смежных команд, от руководителей департаментов, от стейкхолдеров, зачастую малознакомых людей. И обычно от этих людей зависит результат менеджера, скорость выполнения задачи или оперативность в принятии решения.
И чтобы этот результат получить, годятся все возможные средства, тактики переговоров и продуманные схемы. Однако иногда достаточно только вежливости и тактичности, чтобы получить желаемый результат. Многие менеджеры из-за цели не видят преград, забывая про человеческий подход, который работает успешнее любых бизнес-советов по переговорам и может сделать гораздо больше. Иногда этого достаточно, чтобы расположить собеседника и договориться, не испортив никому настроение.
При достижении цели все средства хороши, но работать гораздо приятнее сообща, да и послевкусие от вежливых диалогов остается позитивным в памяти собеседников. Вдруг, обратиться за помощью придется еще не один раз.
1❤14👍9🔥7
Видимый результат
Функция менеджера — достигать результатов управляя другими, направлять воздействующий импульс, применять нужные инструменты, оптимизировать процессы, думать о постоянных улучшениях, следить за прогрессом и еще много чего. По прошествии времени у менеджера атрофируется навык самостоятельного создания ценности. Есть задача — менеджер делегирует. Есть вопрос — менеджер адресует. Появилась ошибка — менеджер привлекает специалиста для исправления. Проект продолжает движение, менеджер выполняет свою работу. Все работает, как и должно: все элементы на своих местах.
Однако делегирование, адресацию вопросов и синхронизацию — нельзя увидеть. Именно поэтому результат работы менеджера не всегда очевиден. И чтобы не затеряться в управленческом пузыре, важно поддерживать навык в создании живых задач, получая видимый результат от прямого воздействия на возникшую проблему.
Если менеджер хочет поддерживать умение создавать что-то самостоятельно, иногда полезно вовлекаться в задачи, переключать тумблер управленца, чтобы разглядеть свой, ощутимый результат.
Функция менеджера — достигать результатов управляя другими, направлять воздействующий импульс, применять нужные инструменты, оптимизировать процессы, думать о постоянных улучшениях, следить за прогрессом и еще много чего. По прошествии времени у менеджера атрофируется навык самостоятельного создания ценности. Есть задача — менеджер делегирует. Есть вопрос — менеджер адресует. Появилась ошибка — менеджер привлекает специалиста для исправления. Проект продолжает движение, менеджер выполняет свою работу. Все работает, как и должно: все элементы на своих местах.
Однако делегирование, адресацию вопросов и синхронизацию — нельзя увидеть. Именно поэтому результат работы менеджера не всегда очевиден. И чтобы не затеряться в управленческом пузыре, важно поддерживать навык в создании живых задач, получая видимый результат от прямого воздействия на возникшую проблему.
Если менеджер хочет поддерживать умение создавать что-то самостоятельно, иногда полезно вовлекаться в задачи, переключать тумблер управленца, чтобы разглядеть свой, ощутимый результат.
1❤8👍6🔥5
Книги для ПМа
Из недавних находок делюсь 3 книгами, затрагивающими тему построения эффективных команд.
1. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей | Эд Кэтмелл
Поучительный гибрид мемуаров и руководства по менеджменту. Сочетая вдохновение и прагматику, в книге изложены советы о том, как создать успешную компанию, полную творческих людей и способную легко преодолевать любые кризисы.
2. Живые команды. Управление стрессом в проектах | Марина Фомина, Алексей Таченков
Книга для тех менеджеров, кто нацелен на результат и хочет сохранить команду живой. В книге показан, какой большой инструментарий доступен современному руководителю и как его применять на практике. Книга показывает, как системно и неожиданно соединяются проектный менеджмент, управленческая психология и биология поведения человека.
3. SETTERS. Команды, которые меняют мир | От основателей А. Жарковой, Е. Давыдова, А. Чичиной
Книга об истории создания, философии и ценностях компании. Принципы корпоративной культуры креативного агентства SETTERS с примерами из практики помогут понять, как привлекать таланты и как о них заботиться, чтобы добиваться выдающихся результатов.
#книги
Из недавних находок делюсь 3 книгами, затрагивающими тему построения эффективных команд.
1. Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей | Эд Кэтмелл
Поучительный гибрид мемуаров и руководства по менеджменту. Сочетая вдохновение и прагматику, в книге изложены советы о том, как создать успешную компанию, полную творческих людей и способную легко преодолевать любые кризисы.
2. Живые команды. Управление стрессом в проектах | Марина Фомина, Алексей Таченков
Книга для тех менеджеров, кто нацелен на результат и хочет сохранить команду живой. В книге показан, какой большой инструментарий доступен современному руководителю и как его применять на практике. Книга показывает, как системно и неожиданно соединяются проектный менеджмент, управленческая психология и биология поведения человека.
3. SETTERS. Команды, которые меняют мир | От основателей А. Жарковой, Е. Давыдова, А. Чичиной
Книга об истории создания, философии и ценностях компании. Принципы корпоративной культуры креативного агентства SETTERS с примерами из практики помогут понять, как привлекать таланты и как о них заботиться, чтобы добиваться выдающихся результатов.
#книги
1👍8❤6🔥2
Все контролировать?
Контроль — чуть ли не самая важная функция менеджера, которая предполагает отслеживание прогресса, соответствия договоренностям, соблюдение сроков, бюджета, объема работ. Даже барометр самочувствия команды тоже должен находиться в зоне мониторинга управленца.
Кто-то потерял важную страничку с требованиями — зовем менеджера, кто-то забыл о встрече — без управленца не справиться. Запутались в приоритетах из двух задач — снова нужна помощь. Кто-то решил применить более легкий способ реализации задачи — зовут руководителя, чтобы не брать ответственность за реализацию. Это создает ситуацию, при которой без постоянного вмешательства менеджера, команда не сдвинется с места. Складывается мнение, что проектный менеджер должен контролировать каждую задачу и каждое решение в процессе. Однако, работа менеджера состоит в том, чтобы наблюдать за динамиком происходящего, а не влезать в каждый вопрос без разбора.
Руководитель не должен бегать с веником из правил и регламентов в сотый раз объясняя, почему ежедневные встречи важны. Искажение видения менеджера в роли надсмотрщика для несамостоятельных взрослых, формирует идею о том, что самостоятельные команды — исчезающий вид в красной книге.
Такой подход подрывает возможность для роста, а сам менеджер становится координатором любого шага. Контроль — процесс двухсторонний: менеджер не просто следит, он формирует пространство, поощряет инициативу, поддерживает самостоятельные встречи, ценит зрелость процессов. Реальная сила менеджера — не в усилении контроля, а в создании пространства для эффективной работы.
Контроль — чуть ли не самая важная функция менеджера, которая предполагает отслеживание прогресса, соответствия договоренностям, соблюдение сроков, бюджета, объема работ. Даже барометр самочувствия команды тоже должен находиться в зоне мониторинга управленца.
Кто-то потерял важную страничку с требованиями — зовем менеджера, кто-то забыл о встрече — без управленца не справиться. Запутались в приоритетах из двух задач — снова нужна помощь. Кто-то решил применить более легкий способ реализации задачи — зовут руководителя, чтобы не брать ответственность за реализацию. Это создает ситуацию, при которой без постоянного вмешательства менеджера, команда не сдвинется с места. Складывается мнение, что проектный менеджер должен контролировать каждую задачу и каждое решение в процессе. Однако, работа менеджера состоит в том, чтобы наблюдать за динамиком происходящего, а не влезать в каждый вопрос без разбора.
Руководитель не должен бегать с веником из правил и регламентов в сотый раз объясняя, почему ежедневные встречи важны. Искажение видения менеджера в роли надсмотрщика для несамостоятельных взрослых, формирует идею о том, что самостоятельные команды — исчезающий вид в красной книге.
Такой подход подрывает возможность для роста, а сам менеджер становится координатором любого шага. Контроль — процесс двухсторонний: менеджер не просто следит, он формирует пространство, поощряет инициативу, поддерживает самостоятельные встречи, ценит зрелость процессов. Реальная сила менеджера — не в усилении контроля, а в создании пространства для эффективной работы.
1👍17🔥5❤3
Не выгодно
Мы все знаем такие проекты. Их продолжают делать, даже когда очевидно, что они больше не принесут никакой выгоды. Задачи выполняются, отчёты пишутся, ресурсы тратятся — но смысл давно потерян. Проект устарел технически, потерял актуальность или просто превратился в вечный долгострой, но работа всё равно идёт. На этом этапе рефлексирующие менеджеры задаются вопросом "зачем продолжать проект?". Ведь нам всегда сложно признать, что усилия, бюджеты и сроки были потрачены зря, а проект не принес головокружительных результатов, о которых грезили на старте. А еще сложнее поставить точку и сказать: «Останавливаемся».
Иногда менеджеры продолжают взаимодействовать с клиентами, общение с которыми не приводит к результату. Команда выполняет задачи, которые не решают проблем и двигаются вперёд по инерции.
Сила менеджера не только в том, чтобы всегда доводить проекты до конца. А в том, чтобы вовремя распознать, когда завершить проект и поставить точку — это и есть лучшее решение. Финализировать результаты, собрать выученные уроки и ошибки, сохранить артефакты и направить энергию туда, где это пригодится. Хороший менеджер умеет не только запускать проекты, но и вовремя их останавливать.
Мы все знаем такие проекты. Их продолжают делать, даже когда очевидно, что они больше не принесут никакой выгоды. Задачи выполняются, отчёты пишутся, ресурсы тратятся — но смысл давно потерян. Проект устарел технически, потерял актуальность или просто превратился в вечный долгострой, но работа всё равно идёт. На этом этапе рефлексирующие менеджеры задаются вопросом "зачем продолжать проект?". Ведь нам всегда сложно признать, что усилия, бюджеты и сроки были потрачены зря, а проект не принес головокружительных результатов, о которых грезили на старте. А еще сложнее поставить точку и сказать: «Останавливаемся».
Иногда менеджеры продолжают взаимодействовать с клиентами, общение с которыми не приводит к результату. Команда выполняет задачи, которые не решают проблем и двигаются вперёд по инерции.
Сила менеджера не только в том, чтобы всегда доводить проекты до конца. А в том, чтобы вовремя распознать, когда завершить проект и поставить точку — это и есть лучшее решение. Финализировать результаты, собрать выученные уроки и ошибки, сохранить артефакты и направить энергию туда, где это пригодится. Хороший менеджер умеет не только запускать проекты, но и вовремя их останавливать.
1❤19👍9🔥5
Новые идеи
В рутине задач, дедлайнов и статус-апдейтов легко потерять креатив. Бесконечные списки дел затягивают, оставляя все меньше времени для идей, вдохновения и поиска прорывных решений. Операционка поглощает внимание, и вместо полёта мысли остаётся только механика выполнения.
Компании ждут от людей прорывных идей, нестандартных решений, нешаблонного мышления, интересных подходов, креатива, но не предоставляют пространства для зарождения нового. Нельзя требовать креатива там, где всё занято отчётами, статусами и жёсткими рамками процессов.
Идеям нужно место, а вдохновению — настрой и время. Без этого команда перестаёт генерировать новое и привыкает закрывать задачи. А при подведении итогов отмечается недостаток свежих мыслей и становится сложно вспомнить, когда в последний раз появлялось что-то креативное. Задача руководителя в командах — не только поддерживать процессы и создавать регламенты, но и открывать пространство для экспериментов.
В рутине задач, дедлайнов и статус-апдейтов легко потерять креатив. Бесконечные списки дел затягивают, оставляя все меньше времени для идей, вдохновения и поиска прорывных решений. Операционка поглощает внимание, и вместо полёта мысли остаётся только механика выполнения.
Компании ждут от людей прорывных идей, нестандартных решений, нешаблонного мышления, интересных подходов, креатива, но не предоставляют пространства для зарождения нового. Нельзя требовать креатива там, где всё занято отчётами, статусами и жёсткими рамками процессов.
Идеям нужно место, а вдохновению — настрой и время. Без этого команда перестаёт генерировать новое и привыкает закрывать задачи. А при подведении итогов отмечается недостаток свежих мыслей и становится сложно вспомнить, когда в последний раз появлялось что-то креативное. Задача руководителя в командах — не только поддерживать процессы и создавать регламенты, но и открывать пространство для экспериментов.
1🔥12❤5⚡1
Хорошо управлять
У любого менеджера есть руководители, а частая их смена чревата бесконечными изменениями, новыми внедрениями и правилами. Вы наверняка можете вспомнить, как руководитель "A" жить не мог без микроменеджмента и контроля за каждым движением. У следующего представителя "B" могла быть нетерпимость к опозданиям и визг по любой проблеме. Возможно, на пути вам встречался и руководитель "C", которому жизнь не мила без отчетов, объяснительных, выговоров и любых других малопонятных современному управлению инструментов. Или представитель "D", который приносил вагон сомнительных решений, после которых становилось только хуже. Каждый руководитель вместе со своей ролью приносит личные особенности, мнение, привычки, ценности, паттерн поведения, характер, стиль управления и много чего еще. Однако, ни у одного не получилось создать команду.
Кто-то ударялся в процессы, кто-то в регламенты, а кто-то считал, что будет отличной идеей влезать в любую задачу своей команды, подрывать их экспертность, игнорировать предложения и пропускать мимо ушей обратную связь. Все они игнорировали самый важный элемент их управления — людей. Работа руководителя — создавать плодотворную среду, сохранять ее в здоровом виде и пристальной защите от того, что способно ее испортить. А лучшие руководители способны признавать, что они в чем-то некомпетентны, чтобы справляться с этим и совершенствоваться.
Крайне важно фокусироваться на людях — их рабочих привычках, талантах и ценностях. Замечать, находить и раскрывать потенциал, чтобы они могли реализовывать хорошие идеи. А еще лучше — верить в людей, а не только в процессы, регламенты и правила.
У любого менеджера есть руководители, а частая их смена чревата бесконечными изменениями, новыми внедрениями и правилами. Вы наверняка можете вспомнить, как руководитель "A" жить не мог без микроменеджмента и контроля за каждым движением. У следующего представителя "B" могла быть нетерпимость к опозданиям и визг по любой проблеме. Возможно, на пути вам встречался и руководитель "C", которому жизнь не мила без отчетов, объяснительных, выговоров и любых других малопонятных современному управлению инструментов. Или представитель "D", который приносил вагон сомнительных решений, после которых становилось только хуже. Каждый руководитель вместе со своей ролью приносит личные особенности, мнение, привычки, ценности, паттерн поведения, характер, стиль управления и много чего еще. Однако, ни у одного не получилось создать команду.
Кто-то ударялся в процессы, кто-то в регламенты, а кто-то считал, что будет отличной идеей влезать в любую задачу своей команды, подрывать их экспертность, игнорировать предложения и пропускать мимо ушей обратную связь. Все они игнорировали самый важный элемент их управления — людей. Работа руководителя — создавать плодотворную среду, сохранять ее в здоровом виде и пристальной защите от того, что способно ее испортить. А лучшие руководители способны признавать, что они в чем-то некомпетентны, чтобы справляться с этим и совершенствоваться.
Крайне важно фокусироваться на людях — их рабочих привычках, талантах и ценностях. Замечать, находить и раскрывать потенциал, чтобы они могли реализовывать хорошие идеи. А еще лучше — верить в людей, а не только в процессы, регламенты и правила.
1👍14❤10🔥5
Путь к мастерству в управлении требует свежих идей, мыслей и нестандартных подходов. Эта подборка каналов — кладезь пользы, которая станет источником бесценного опыта и мощным зарядом мотивации. Авторы делятся своими историями, проверенными методами и практическими рекомендациями, которые помогут вам расти профессионально и достигать новых высот в управлении.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6❤5⚡2👍2