Чтобы оставаться конкурентоспособным специалистом на рынке, нужно регулярно оценивать свои навыки, прокачивать скиллы и получать новый опыт.
В своем посте я описала основные компетенции, без которых будет сложно управлять скоупом, бюджетом, сроками и командой.

Чем чаще ПМ актуализирует свои знания, тем больше будет спрос на его услуги и тем релевантнее будет его опыт в соответствии с растущими запросами и потребностями компаний.

Список компетенций: https://telegra.ph/Karta-kompetencij-PMa-v-IT-04-09

👷‍♂️ Технический бэкграунд и ПМ

В последнее время вопрос о нужности ИТ знаний для ПМов слишком часто появлялся в поле моего зрения среди коллег, комьюнити проджектов, и каждый раз эта тема порождает длительные споры.

Пост: https://telegra.ph/Tehnicheskij-behkgraund-i-PM-04-10

🏎 ПМ и максимальная скорость

Культура многозадачности, продуктивности не всегда учит нас правильным вещам, а иногда эти веяния моды с курсом на максимальную работоспособность вредят и приводят к выгоранию.

Наш быстрый темп жизни может загнать нас как работников, выжать все соки и выключить интерес к работе, которая раньше приносила удовольствие.

Одного мудреца спросили мнение о современной технике. Он рассказал историю:
Рассеянный профессор опаздывал на лекцию. Он вскочил в такси и крикнул:
— Быстрее! Полный вперёд!
Такси мчалось на полной скорости, когда профессор вдруг вспомнил, что не сообщил водителю адрес. Он закричал водителю:
— А вы знаете, куда ехать?
— Нет, сэр, но я еду на максимальной скорости!

Порой мы мчимся со своими проектами и командой на максимальной скорости и забываем, что мы делаем, для чего и какая у нас цель.

🚀 ПМ и проекты

Многие ПМы согласятся с тем, что вести проект - это как ехать на велосипеде, который горит, и ты горишь, и всё горит.

От ПМа ждут эффективных решений, ответов на все вопросы и правильных стратегий. Когда разработчик не знает, что делать, а клиент не понимает, что ему нужно - руководитель проектов должен связать все компоненты "риски, угрозы, команда, скоуп, время, бюджет" в единое целое.

Проджект смотрит на весь проект с высоты птичьего полета и иногда от него ждут невозможного, а иногда это невозможное, действительно, реализуется.
Ошибаться, факапиться по срокам, сворачивать по ходу своего пути не туда и начинать сначала - нормально.

ПМ - это командный игрок в процессе работы, и одиночка в процессе принятия важных, управленческих решений.

Пишу этот пост перед 7-ым запуском крупного проекта, как всегда это бывает - в пятницу.
А всем ПМам хочется пожелать как можно больше успешных релизов :)

🦎 Интересный кейс: ПМ-хамелеон

*Предисловие: не так давно столкнулась с ситуацией, затрагивающую стейкхолдеров и ПМа. Это стало вдохновением к созданию нового поста.

https://telegra.ph/Interesnyj-kejs-PM-hameleon-04-16

P.S. Там коротко и по делу:)

⏱ ПМ и планы

"План, что и говорить, был превосходный: простой и ясный, лучше не придумать. Недостаток у него был только один: было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение" — Льюис Кэрролл

https://telegra.ph/PM-i-plany-04-17

📣 Слова и действия

Собираясь со всеми причастными на обсуждении проблемного проекта, поняла, что в разговоры теряют смысл и малоэффективны.
Но как же так? Казалось бы, мы тратим время, обсуждаем проблему, пытаемся решить важные вопросы, выбрать вектор действий.

Делать сложно, а обсуждать легко, поэтому и изменения проходят с трудом. Слова могут решить некоторые спорные ситуации, но без действий, они теряют ценность.

Менеджмент всегда готов активно обсуждать проблемы, плачевное положение дел, обвинять процессы, находить неэффективный элемент цепи или слабое звено системы; все могут отчетливо понимать, в чем кроется проблема. Но она не будет решена, пока вы не начнете делать. Без конкретного плана - обсуждение становится напрасной тратой времени.

Ваша стратегия по спасению проекта не реализуется, если вы не обозначите дальнейшие шаги, дедлайн и ответственных людей. Хотите, чтобы проблема решалась?

Делайте больше, обсуждайте меньше.

📰 Американский экономист, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента, Питер Друкер, которого я не раз цитировала в научных статьях, сказал: "Управление в значительной мере осуществляется на личном примере. А руководители, которые не знают, как эффективно организовать свою работу и рабочую среду, подают плохой пример".

Все чаще замечаю, что ни у каждого руководителя есть навык управления, умения вести за собой команду, настраивать процессы, решать проблемы. Не каждому дано и не всем это даже нужно. Неэффективный менеджмент встречается чаще, чем хотелось бы, а неумелое управление подрывает веру в развитие компаний.

Однако, если вам довелось поработать с таким руководителем без навыка управления - учитесь, как делать не надо, учитесь на их ошибках. Иногда на провальных кейсах можно получить ценный опыт.

🥷 "Джедайские техники"

Прочитав книгу "Джедайские техники" Максима Дорофеева, не могу сказать, что я узнала что-то новое. Все-таки, информации свойственно терять актуальность.
В книге ведется повествование о популярных техниках планирования времени в проектной деятельности.

Есть много спорных моментов. Работая, мы заняты рутиной, что на корректировки техник планирования и внедрение новых форматов не остается времени. А иногда эти техники просто не подходят ни компании, ни сотрудникам лично, поэтому здесь я больше за поиск собственного стиля планирования.

Однако, несмотря на то, в книге не было достаточно инсайтов, мое внимание привлекла интересная мысль: "Наша память представляет собой два блока: с одного все постоянно стирается, а на другом очень плохо пишется".
Это очень хорошо описывает нашу реальность при культе многозадачности и неспособность концентрироваться на важном.

#книги

🪄 Упрощай

Зачастую, в рабочем процессе не надо строить замудренные графики, не надо проводить многочасовые встречи, если в них ни у кого нет потребности и не нужно писать объемные сообщения, если идею можно передать за 2 минуты общения.

Учитесь постоянно оценивать временные затраты на отвлечение других людей. Если где-то можно сэкономить на общении и не привлекать человека - не тратьте его внимание.

Задавайте себе вопрос: "Действительно ли это (встреча, сообщение, звонок, презентация) нужно?".

Не нужно сложных формул или фраз, аббревиатур и непонятных идей. Рабочий день слишком короткий, чтобы разбираться в сложностях, когда в этом нет необходимости.

Упрощайте процессы, работу, свои объяснения. Не нужно лишних нагромождений там, где в этом нет смысла. Будьте проще и понятнее для других, в жизни и так много сложностей.

Небольшой список полезных книг о менеджменте

1. Эдвард Йордон "Путь камикадзе"
Автор книги разбирает сложные и почти безнадежные случаи и кейсы, в которые может попасть ПМ. В книге показано, как можно выйти из безвыходных ситуаций и сократить их негативный эффект.
2. Максим Дорофеев книга "Джедайские техники"
В книге описано, как работает наше мышление и память, как сберечь ресурсы, начать концентрироваться, правильно формулировать задачи, как внедрить полученные знания на практике и избежать типичных ошибок.
3. Гид BHR "Управление проектами"
Книга о мотивации команды, выборе нужных людей и достижении результатов с использованием эффективных инструментов.

#книги

Небольшая история:

Один богатый человек решил воплотить в жизнь свою давнюю мечту: руководить оркестром. Он нанял одного барабанщика, трёх саксофонистов и двадцать четыре скрипача.
На первой репетиции он дирижировал так плохо, что барабанщик предложил другим музыкантам уйти от него. Но один саксофонист ответил:
— Зачем же уходить? Он хорошо нам платит. Кроме того, он, наверное, разбирается в музыке.
На следующей репетиции дирижёр никак не мог попасть в такт.
От злости барабанщик стал оглушительно стучать в барабаны.
Дирижёр попросил тишины, обвёл взглядом музыкантов и спросил:
— Кто это сделал?

Роль руководителя проекта очень часто сравнивают с ролью дирижера. ПМ не должен владеть всеми музыкальными инструментами, однако он должен понимать сферу, быть в контексте, владеть основами, иначе ваш проект может не стать успешным.

Об оценках на проектах

"Оценка - это прогноз и догадка, которая с большой вероятностью станет ошибкой. Чем раньше нам приходится отвечать на вопросы о сроках, тем больше у нас неопределенности.

Оценивая что-то, нужно помнить о неопределенности. Сотрудники компании "Тойота", например, начиная сложные и непредсказуемые проекты, даже не пытаются понять все с самого начала. Они признают наличие темных зон. Непредсказуемость - естественная черта окружающего мира".

Важно пересматривать путь на каждом шагу, спрашивать себя: "Идем ли мы в верном направлении?", и корректировать план, если изменилась наша скорость, расстояние или ключевые остановочные пункты путешествия.

(из книги Максима Дорофеева "Джедайские техники")

Наука о совещаниях

Закон Оулда и Кана звучит так: эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.

Собираясь на очередную встречу подумайте, без участия кого это мероприятие не сможет пройти, а кто будет лишним.
Чем больше участников, тем выше вероятность, что ход встречи собьется с заранее намеченного пути. Люди с нужным уровнем осведомленности важны для достижения конечной цели в наибольшей степени, а остальные обычно тормозят процесс.

Ограничивайте круг, поскольку стоимость привлечения в совещании каждого человека должна быть оправдана.

ПМ и микроменеджмент

Микроменеджмент - это управленческое зло, которое тормозит процессы, нагнетает атмосферу и подрывает шансы на успех.

Предоставив сотрудникам самостоятельность, особенно в делах, в которых у них есть опыт, можно увидеть, как повысится продуктивность их работы. Если вы начнете указывать им, как это делать, они будут сопротивляться. Предоставьте им всю необходимую информацию и дайте свободу действий.

Используйте каждую возможность для вовлечения людей в дискуссию о том, как достичь поставленной цели. Люди, чьими силами и каждодневным трудом эта цель достигается, понимают специфику задач лучше, чем кто бы то ни было. Микроменеджеры делают вид, что не понимают этого правила.

Люди должны заниматься своей работой, а не проходить через круги одобрений, стоя в очередях за согласованиями.

Позволяйте людям делать ошибки иногда. Тотальная слежка за каждым движением приводит к печальным последствиям. Культура работы, в которой нет доверия склонна к быстрой потери ключевых кадров.

ПМ и тайм-менеджмент

Уметь планировать свое личное время не менее важно, чем планировать сроки проектов. Личное расписание должно быть понятным, с переходом от одной задачи к другой, без необходимости присутствовать в трех местах одновременно.

В свободном графике личного времени должно быть место только для ваших дел. И если вы не будете занимать свободные слоты времени для себя, то это делает кто-нибудь другой.
Защищайте свое личное время: если вам не будет хватать энергии - ваша команда поймет это первой, а показатели проекта будут изменяться в худшую сторону.

Соблюдение плана с разграничением времени — это единственный способ удерживать фокус, быть в потоке работы без отвлечений.

Действовать по ситуации

Просчитать все риски и подготовиться к самым неожиданным ситуациям можно, однако проектная деятельность - очень непредсказуемая вещь. Поэтому умение действовать в условиях неопределенности полезно.

Без факапов в проектном мире никуда и если бы все во всех проектах шло всегда хорошо - было бы слишком скучно. Именно такие моменты проверяют ПМа на прочность, дают ценный опыт. Именно благодаря таким ситуациям ПМ растет, учится принимать решения и выходит из безвыходных ситуаций. Именно в такие моменты происходит стремительный рост.

Внезапные и казалось бы безвыходные конфузы будут происходить чаще, чем вам хотелось бы. Держать все под контролем не получится, как и просчитать все шаги наперед, надо уметь действовать по ситуации.
Проектный менеджмент - это не про предсказуемость, а скорее про неожиданность и спонтанность. А задача ПМа - привести к системности проектный хаос.

ПМ и команда

Несмотря на то, что в процессе проектной деятельности есть задачи, сроки, бюджет и регламенты, не нужно забывать про людей в команде.

Хороший ПМ обращает внимание в первую очередь на тех, с кем он работает. Нужно узнавать свою команду лучше: их ценности, сильные и слабые стороны. Если вам не хватает времени на вашу команду и коммуникацию с ними - лучше сменить приоритеты. Иногда короткая беседа на отвлеченную тему может быть важнее разговора о прогрессе, это дает человеку понять, что он не просто ресурс, а специалист, которого ценят.

Есть достаточно полезная практика пульс-опросов, которые помогают оценить настроение и мотивацию команды. Не надо быть навязчивым, излишне контролирующим менеджером. При работе с командой здравый смысл должен быть на первом плане. Не переходите личные границы, но всегда оставайтесь на связи со своей командой, предоставьте возможность положиться на вас в случае чего.

ПМ должен не просто выдавать задачи своей команде, он должен быть её частью.

Небольшой инсайт из книги для ПМа

В недавно прочитанной книге "Проект Феникс", отметила для себя правдивый кейс:
"Незапланированная работа имеет побочный эффект. Когда вы тратите все свое время на тушение пожаров, у вас не остается времени и энергии на планирование. Когда все, что вы делаете, это реагируете, не остается времени на то, чтобы выяснить, можете ли вы принять новую работу. Таким образом новые проекты сваливаются в кучу, на каждый из них остается все меньше времени, а это значит – больше сложностей из-за самого простого кода и, соответственно, больше решений, принятых на скорую руку".

Не раз сталкивалась на практике именно с такой ситуацией: если применять принцип сиюминутных решений и использовать инструменты тактического управления там, где нужны стратегические решения - это неизбежно приведет к системе бесконтрольного появления все большего количества проблем. От такого порока в управлении нужно избавляться. И чтобы таких ситуаций избегать - лучше быть проактивным, а не реактивным менеджером.

Закон управления командой

Закон Брукса звучит следующим образом: "Добавляя исполнителей, мы задерживаем окончание проекта".

Присоединяя нового человека, команда тратит усилия на введение в курс дела. Время, которое могло было быть потрачено на работу и прогресс, используется на погружение и обучение нового специалиста. И не важно, какого он уровня.

Поэтому, решая заменить исполнителя или добавить еще одного человека в проект, который идет продолжительное время - подумайте, действительно это нужно и принесет ли это эффект для проекта.

ПМ и переработки

Всем иногда приходиться задерживаться, чтобы доделать самые последние задачи на день, которые остались в плане на день. Хорошо, когда эта вещь не превращается в систему и вам удается выйти из нескончаемого круга доработок.

Зачастую, системные переработки вовсе не показатель трудолюбия и эффективности сотрудника. В некоторых случаях это может говорить о неумении грамотно планировать свой день, незнании, как расставлять приоритеты и управлять временем.

Показатель эффективности менеджера - умение сделать большинство запланированных дел в течение рабочего дня, выложиться на полную и вовремя уйти.

Нужно помнить о том, что задач и работы будет всегда больше чем времени. При этом время всегда заканчивается, а задачи - нет.