Часть команды

Иногда менеджеров воспринимают, как преграду для комфортной работы, производителя малоэффективных встреч, ретранслятора несобранных мыслей клиента или блокер для выполнения задач. Менеджерам, действительно, свойственно переделывать установленные правила и создавать новые, усиливать контроль, строить дополнительные процессы. Мало приятного для команды, которая привыкла к своим правилам игры.

Многие команды вам скажут, что менеджеры только мешают, внедряют ненужное, создают излишние нагромождения, не понимают специалистов, да и вообще, было бы лучше без них. Менеджеры проверяют на качество, вводят метрики, создают процессы, ужесточают мониторинг. Однако, все это бессмысленно без человеческих взаимоотношений с людьми, которых менеджер планирует вести к результатам.

Менеджеру нужно быть всегда за команду: выслушивать, помогать, работать заодно, мотивировать, благодарить, вовремя подбадривать, быть справедливым, управляя не через принуждение, а через здравый смысл. Направлять к результату, давать нужные инструменты, контекст, оставаясь рядом, корректируя направление общего движения к цели. Менеджер должен играть за свою команду, а не против нее.

Работать над проектом

Хорошие менеджеры отличаются от обычных руководителей тем, что они думают не только о проекте на уровне планов, но и готовы подключиться к решению конкретной проблемы и принять активное участие в задаче. Они не стоят в стороне, а погружаются в детали и становятся частью команды. Они не просто директивно отдают указания, но и помогают на уровне задач.

Джобс был известен своими мастерскими навыками в дизайне продуктов и продолжал работать над разработкой и совершенствованием продуктов, даже когда компания достигла большого успеха. Основатель компании Dyson лично занимался разработкой и тестированием новых моделей пылесосов и других приборов. Джефф Безос в начале карьеры самостоятельно упаковывал заказы и доставлял их клиентам. Майкл Олбрайт, генеральный директор компании Olbrich GmbH, [специализирующейся на производстве мебели] активно участвует в процессе производства и следит за качеством продукции.

Работать над задачами на уровне участника полезно еще и потому, что можно посмотреть на процессы с двух позиций: менеджера и исполнителя. Пока работаешь над задачей, лучше понимаешь процессы, видишь реальные проблемы изнутри, сталкиваешься с блокерами, подмечаешь промахи выстроенной системы. А самое главное — можешь узнать лучше тех, с кем работаешь в команде. Важно иногда спускаться к людям, чтобы приложить руку к проекту и рассматривать процессы вблизи.

Иногда полезно не просто наблюдать издалека, лишь поверхностно погружаясь в проблемы, а вносить свой вклад, видеть подводные камни сложных ситуаций. Глубинное понимание вопросов расширяет видение всего проекта.

Неизменные планы

Многие безупречные планы имеют тенденцию разваливаться, задачи активно сдвигаются а новые вводные неустанно продолжают появляться. Меняются установки, а долгосрочная стратегия сворачивает с общего курса.

Изменения повсеместно задевают и преследуют нèкогда идеально выверенные даты релизов и промежуточных результатов. Заблуждение руководителей — вера в то, что все действия можно удачно спланировать, не упустив рисков и грядущих проблем. Однако, изменения — это проектная данность, которой нужно управлять постоянно.

План без изменений может быть только в неактивном проекте. В любом другом случае это динамичный документ, который совершенствуется и меняется на каждом этапе. В подобных условиях руководителю нужно иметь в запасе резистентность к изменениям, а под рукой всегда держать план B и С на случай непредвиденных обстоятельств.

Погружение и осознание

Грамотное погружение нового участника — важный навык менеджера. Вовлечение в новые процессы, командные правила и проектные задачи — не равно сбрасыванию груза с разными активностями на новоприбывшего игрока. И это более сложный процесс, чем рассказ о предстоящих задачах.

Знакомясь с новым проектом, новичок проходит через четыре этапа осознания. На первый план выходит "неосознанное незнание", когда все происходящее вокруг — черный ящик, а любая задача — слошной блокер. По мере получения информации и общего контекста, все становится менее пугающим и незнакомым. Именно тогда приходит "осознанное незнание", когда в окружающей среде становится привычнее и понятно, к кому идти за ответами. На этом моменте новичок осознает, чего не хватает и где найти недостающие элементы информации.

После ряда успешно завершенных задач формируется "осознанное знание". В этот момент накопительный эффект от повторяющихся действий конвертируется в навыки. А четвертый этап — это "неосознанная компетентность", которая формируется после многократных повторений за счет профессионально отработанного опыта. Этот момент наступает, когда участник команды отшлифовал свое мастерство до уровня, когда он использует знания в фоновом режиме. Именно здесь менеджеру нужно готовить задачи посложнее, повышая общий уровень экспертности команды.

Дополнительное усилие

Иногда управленец должен делать чуть больше, чем нужно. Именно он должен докапываться до сути вопроса, до конца разбираться в вопросах, вставать не передовую, не закрывать глаза на ошибки. Его не должны устраивать посредственные результаты и даже не должен устраивать ответ "работает и ладно". Менеджер всегда должен делать дополнительное усилие: для себя, для достойных результатов, для команды. Не соглашаться на меньшее, оберегать команду, доказывать, вести переговоры, помогать с проблемными вопросами.

Менеджеру проектов всегда должно быть нужнее всех: он болеет за результат, несет ответственность, строит мосты из коммуникаций, ставит не рельсы этапы работ, тушит проблемные пожары. Он направляет команду, подает пример, создает порядок из хаоса. Быть лидером, когда проблемы настигают. Брать ответственность, когда никто не хочет этого делать. Принимать сложные решения, когда остальные избегают.

Менеджер может просто заниматься своей работой спустя рукава, бегать за командой, узнавая статус, оставаться в стороне, нехотя собирая статусы работ. А есть те, кто при возникновении проблемы встает на первый план, приходит в гущу событий, разбирается с проблемой, помогает и приносит реальную пользу.

Проектные горки

Аттракцион — это бешеные скорости, взлеты и падения, высокий уровень адреналина. Некоторые проекты характеризируются подобным уровнем непредсказуемости и рискованности. Иногда работаешь с несколькими проектами, загрузки не сильно много, и даже времени на изучение лучших практик остается. А через время наступает период, когда зарываешь в задачи, операционные вопросы накрывают всё новыми волнами, а командные блокеры продолжают появляться. В один день менеджер строго придерживается плана с выверенными сроками и приоритетами, следит за нагрузкой команды, работает с прозрачными ожиданиями. На следующий день проектные тормоза ломаются: возникают проблемы и конфликты, ожидания стейкхолдеров рушатся, а сроки съезжают. Менеджер подключается к внезапно возникшей кризисной ситуации, сглаживает разногласия, возвращая управление в свои руки.

Критические моменты сменяют спокойный период, на смену высокой загруженности приходит оптимальная нагрузка. Проект — это взлеты и падения, ошибки и выученные уроки, проблемы и успешные решения, риски и возможности.

Проект — это американские горки, взмывающие вверх и опускающихся с огромной скоростью вниз. Работа менеджера — брать управление в свои руки опасный аттракцион, наполненный рисками, угрозами, неожиданными событиями и ограничениями.

Проектная история

Каждый проект для менеджера — уникальная история. Это ошибки, пройденные трудности, закрытые вопросы, принятые решения и выученные уроки. Каждый проект оставляет след, воспоминания о сложностях и победах, наполняет сделанными выводами. Каждый проект — это пройденный тернистый путь с уникальными ситуациями и непростыми задачами. Каждый проект — это опыт, от которого менеджер забирает с собой лучшие практики, удачные подходы и методы, рабочие инструменты и наработки. Поэтому, инициируя старт нового проекта, менеджер применяет всю накопленную ранее экспертизу, набитых шишек и ошибок, чтобы в следующий раз получилось лучше. Каждый новый проект формирует улучшенную версию менеджера.

Каждый проект оставляет воспоминания, превращаясь в истории и выученные уроки. Где-то проект научил тому, что нельзя двигать сроки с командой, не предупредив всех заинтересованных стейкхолдеров. На другом проекте удалось на практике понять, насколько сильно можно промахнуться с оценкой проекта на старте. Другой проект дал понять, что не все участники твоей команды будут вовлекаться с полной отдачей, чтобы добиваться результатов. А еще через время некоторые проекты научат, что не все результаты найдут своего пользователя.

Каждый реализованный проект — это урок, из которого нужно забирать все самое ценное и привносить в будущий.

Новые чаты

В рабочем пространстве менеджера ежесекундно появляются новые чаты, а вместе с ними и лавина из сообщений. Где-то нужно ответить на вопрос, вовлечься, быть в контексте событий, не упустить из виду важных новостей, быть в теме грядущих изменений, следить за новостной повесткой и многое другое. Количество чатов разрастается в геометрической прогрессии, а фокус внимания размывается все больше.

Не нужно создавать дополнительный чат, которым никто не воспользуется. Не нужно держать участников на встрече до последней минуты, если вопрос удалось закрыть быстрее. Нагромождения и лишняя коммуникация порождает отвлечения, расфокус и ожидания в решении действительно важных вопросов.

В такие моменты менеджер принимает решение дозировать поступающую информацию, чтобы получить ключ к продуктивной работе. Включаешь флаг "не беспокоить" и преодолеваешь коммуникационное препятствие. Игнорируешь нерелевантные обновления и фокусируешься на реальных задачах. Не вовлекаешься в чужие треды и пробираешься к вопросам команды, которые требуют решений. Перенаправляешь запросы и освобождаешь время для вдумчивого решения проблем. Действительно важные новости успеют дойти, остальное можно отправлять в беззвучный режим.

Координация

Встречи, собрания, совещания, звонки и прочие форматы коммуникации занимают все больше времени в календаре менеджеров. Встречи организуются все чаще, а решений принимается кратно меньше. При этом фактор удаленных команд порождает еще больше поводов для совместных обсуждений.

Помимо этого, менеджер управляет не только самой коммуникацией, но и организацией встреч. Налог на подобную координацию состоит из предварительной подготовки до и подведению итогов после. Чтобы грядущее мероприятие состоялось, нужно синхронизировать обязательных участников, уточнить свободное время и возможное присутствие, дополнительно направить напоминания о встрече, сформировать детальную повестку для обоснования важности события и другие мелочи, без которых событие может пойти не по плану.

Вместе с этим на менеджеров воздействуют и другие «побочные эффекты» встреч: подготовка подробного протокола с договоренностями и возвращение к контексту рабочих задач. Задача менеджера — понимать, в каких ситуациях очередной звонок уместен, а где его эффект будет минимальным.

Заодно

Есть проекты, в которых команда не считается с менеджером, а руководитель не налаживает должным образом контакт со специалистами. При таком формате работы проекты реализуются без особого энтузиазма и должного результата: менеджер пытается оказать свое влияние, а специалисты сопротивляются и теряют доверие.

Бывает, что менеджер называет сроки завершения проекта, не посоветовавшись с командой — в результате команда вынуждена перерабатывать, чтобы успеть в озвученные даты. Менеджер не контролирует границы проекта, перегружая разработку все новыми задачами — в ответ команда закрывает глаза на качество. Менеджер постоянно меняет приоритеты задач, неравномерно распределяет нагрузку — в ответ команда конфликтует и образует бутылочные горлышки в процессе передачи задач. Менеджер сваливает решение проблем на команду, в ответ команда продемонстрирует несоответствующие ожиданиям результаты.

Менеджер всегда должен быть частью команды и оставаться внутри контекста: считаться с мнением, доверять экспертизе, благодарить, помогать в решении проблем, договариваться совместно, решать конфликты, защищать и отстаивать интересы перед клиентом. Чтобы в ответ команда содействовала общему результату, подключалась в критические моменты, предлагала экспертные решения. Команда — это отражение качества работы менеджера.

Должностные обязанности

Менеджер — это роль, которая всегда требует чуть больше, чем прописано в должностных инструкциях, регламентах и обязанностях. Приободрить коллегу, когда он грустит, узнать о самочувствии, настрое и делах команды, выслушивать и прислушиваться в нужное время, замечать, когда что-то не так, сопереживать в тяжелые моменты, помогать советом, радеть за профессиональное развитие каждого члена команды, радоваться за личные успехи и достижения, собираться вместе, быть рядом и поддерживать, когда неприятности наступают. Делать что-то за границами прописанного, потому что команда хочет работать не только с профессионалом, но и со здравомыслящим человеком, который готов позаботиться по-человечески, сняв корпоративную маску.

И если вдруг в вашей должностной инструкции не прописан пункт "благодарить команду по итогам проекта на формально закрывающейся встрече проекта", это не значит, что этого делать не нужно. Если в регламенте не отмечен пункт про развитие команды, это не значит, что можно закрывать глаза на то, что коллеги месяцами профессионально топчутся на месте.

Менеджер — это роль про содействие, отзывчивость, помощь, открытость и многое другое. Это помогающая профессия, в которой всегда требуется больше, чем заявлено на старте. Менеджер — это не только про качественное выполнение должностных обязанностей, но и во многом про человечность.

Качества в управлении

Каждый менеджером быть не может, да и не всем это нужно. Но убеждение, что менеджерами становятся люди с определенным набором качеств — в корне не верно. Стив Джобс, например, был известен строгими подходами к управлению. Его требовательность и визионерская энергия помогли создать одну из самых инновационных компаний. На противоположном полюсе менеджеров находится Уоррен Баффет, который проповедует философию "руководство за плечом", предпочитая делегировать полномочия и доверять своим сотрудникам. Этот подход позволил ему построить крупнейшую инвестиционную компанию Berkshire Hathaway.

Есть менеджеры, поддерживающие открытую коммуникацию, акцентирующие внимание на удовлетворенности команды. Есть авторитарные, напористые, ориентированные на эффективность и готовые идти на риски. Нет единого шаблона качеств и подхода в менеджменте. Поэтому каждый руководитель должен применять нужный команде стиль, подход и инструменты. Талант менеджера и его большая сила — определить, какой управленец нужен конкретной команде. Какие качества лидера нужны команде, чтобы усилить ее и подобрать ключ к ожиданиям.

В мире менеджмента нет универсальных рецептов. Разные команды требуют разного, а задача менеджера в том, чтобы применить нужные качества и найти подходящий команде стиль управления.

Ложные метрики

Придумайте любую метрику для вашего проекта, которую хотите измерять или отслеживать. А теперь придумайте 3 способа, как ее можно обойти. Для любой метрики можно придумать лазейку для творчества: приукрашивать графики, подгонять ожидаемые значения, изменять формулу расчетов, сглаживать показатели, намеренно улучшать метрики, "подтягивать" результаты, создавать благоприятную картину для отчетности и многое другое.

Захотите отслеживать время, затраченное на задачу — команда будет учитывать рабочее время не полностью, что приведет к завышению продуктивности в отчетах. Заставите вести отчетность для большей прозрачности — команда будет жонглировать статусами и приукрашать реальное положение дел. Захотите поработать с обратной связью — будьте готовы к игнорированию негативных кейсов, что исказит восприятие успеха проектов.

Выбрать правильные метрики — это полдела, гораздо сложнее преподнести и презентовать их команде. Подавать метрики нужно так, чтобы они решали конкретную проблему, при этом не были угрозой для команды, иначе реальной картины происходящего не видать. Если и вводить метрики, то пусть они отражают реальную ситуацию. Эффективнее и надежнее работать с настоящими проблемами, сохраняя прозрачность и честность в команде. Реальная система метрик, основанная на доверии, всегда приведет к более положительным результатам, чем кратковременные успехи, достигнутые путём манипуляций с результатами.

Контекст

Иногда все, что нужно хорошему руководителю — это контекст. Находиться в контексте значит понимать, что происходит вокруг, держать одну руку на пульсе, а другую на реестре изменений, быть в центре меняющихся статусов, имея при себе самый актуальный список из задач, проблем и рисков, информировать клиентов о происходящем, при этом жонглируя несколькими обсуждениями в параллель.

Если менеджер по разработке ПО знаком с текущими тенденциями IT-индустрии, то его вовлечение поможет расширить список вариантов и способов реализации. Если менеджер взаимодействует с пользователями системы, это формирует понимание, какие функции системы критичны, а что можно отбросить. Если управленец глубоко вовлечен в процесс исследовательского проекта и понимает теоретические аспекты, это поможет направить усилия на изучение перспективных направлений. Уровень владения контекстом демонстрирует качество работы руководителя. Уровень погружения в задачи показывает вовлеченность, а глубина понимания вопросов описывает заинтересованность менеджера. Чем лучше руководитель знаком с обстановкой вокруг, тем больше шансов у проекта на успех.

Находиться в контексте сложно, потому что он постоянно меняется, а проекту всегда будет нужен тот, кто владеет актуальным статусом происходящего.

Высший пилотаж

Апогей менеджерского таланта — это ситуации, в которых менеджер проявляет свои умения, знания, личные качества и навыки в полной мере, чтобы решить возникшую проблему.

Одним из таких примеров стал Сёитиро Тойода, высокоэффективный менеджер Toyota, который успешно внедрил систему управления качеством. Он организовал регулярные тренинги для сотрудников, следил за каждым этапом производственного процесса и добился значительного снижения дефектов продукции. Главный исполнительный директор Airbnb, Брайан Чески, демонстрирует креативный подход к запуску проекта. Столкнувшись с финансовыми трудностями, он предложил продать кексы на выставке. Благодаря этому удалось собрать первоначальный капитал и создать медийный интерес к платформе. Джонатан Айв, главный дизайнер Apple, руководил проектом по разработке новых версий телефона. Он создал команду с ясными ролями, провел множество итераций прототипов, уделяя внимание деталям, что привело к созданию успешного продукта.

Подобные примеры известны, успешны и довольно редкие в управленческих реалиях. Однако для того, чтобы показать высший пилотаж, не всегда нужен масштаб или глобальные цели. Иногда это завершенный проект с довольными клиентом и командой. Это настроенные и работающие процессы, на которые не жалуются. Это благодарность от коллег. Это настроенные метрики, отражающие реальную картину происходящего. А еще высший пилотаж менеджера — это живой и развивающийся проект, над которым приятно работать.

Разобраться в продукте

Не заставляйте пользователей самостоятельно разбираться в реализованном проекте или решать проблемы без соответствующей помощи извне. Не заставляйте юзеров раскапывать загадочный функционал непóнятых маэстро разработки. Решили внести изменения — подготовьте понятную инструкцию. Решили создать новую версию продукта — будьте готовы отвечать на вопросы пользователей.

Некоторые проекты закрываются со временем, упуская элемент простоты в использовании. Продукт Google Wave был запущен с большими ожиданиями, но быстро потерпел неудачу. Предлагая множество уникальных функций для совместной работы и общения, его интерфейс стал слишком сложным для понимания, что привело к низкому уровню вовлеченности. Платформа для вопросов и ответов Quora столкнулась с трудностями и отпугнула многих сложностью навигации и взаимодействием с сайтом, несмотря на обширные возможности. А приложение для обмена фотографиями и видео Path имело множество уникальных функций, но из-за сложного процесса создания профиля и взаимодействия с другими пользователями многие просто не понимали, как им пользоваться. В итоге продукт не смог добиться устойчивого роста и был закрыт.

Вместо задачи для пользователя "разобраться в продукте", важно создать опыт, который позволит быстро овладеть функционалом.

Критические ситуации

Умение работать в стрессовых ситуациях, находить выходы в критических моментах, организоваться себя и команду в напряженные периоды — все это про умения менеджера, про зрелость и готовность решать реальные проблемы.

Все знают, что делать, когда все идет как надо. Но если случается критическая ситуация, то на первый план выходят навыки и настоящие умения руководителя. Менеджер справится с созданием поэтапного плана проекта, но не каждый управленец будет готов принимать решения в критический момент, когда план подвергнется пересмотру, всевозможным изменениям, переприоритизации и перераспределнию ресурсов. Менеджер сможет назначить задачу на исполнителя, но не каждый сможет соотнести и подобрать конкретную задачу под сильные стороны своих участников, вовремя отследить понижение уровня вовлеченности команды и замотивировать на работу сопротивляющегося игрока команды перед релизом проекта. Менеджер сможет составить отчет о статусе проекта, но не каждый будет готов в короткие сроки создать анализ пост-проектной аналитики и определить эффективность запустившегося функционала.

Умение быстро реагировать на происходящее вокруг, взвешенно и системно принимать решения, быстро адаптировать план действий в ответ на изменения, учиться на ошибках, применять кризисное управление — лишь часть того, что нужно управленцу в критичные моменты. За каждой простой задачей менеджера кроются сложные вопросы, которые могут повлечь сложные ситуации. Руководитель и его качества нужны в моменты проблем, сложностей и появляющихся рисков. А когда все идет, как надо, то все и так знают, что делать.

Один менеджер

В некоторых проектах иногда зарождается особенность в виде перекоса в соотношении менеджеров и участников команды. Последствия подобного вовлечения вызывают болезненные симптомы проекта: неочевидно очерченные границы задач среди менеджеров, размытая зона ответственности за результат проекта, нехватка полномочий одного из руководителей для полноценного управления, перетягивание каната в виде лидерства, конфликт интересов при решении спорных ситуаций, разные подходы к управлению.

Каждому менеджеру нужно задать свои вопросы, синхронизироваться по срокам задач, уточниться по прогрессу. Команде же нужно кратно больше времени на отвлечение и дополнительную коммуникацию. Чем больше менеджеров в проекте, тем больше сложностей на пути. Для эффективного управления, важно знать правило: один проект — один менеджер (с полномочиями, обязанностями, полным набором ответственности за результат и возможностью принимать решения).

Менеджер проекта — это полноценный специалист, который может управлять командой, клиентом, коммуникацией, составом работ, сроками, качеством, бюджетом, рисками. Ему также полноценно предстоит держать фокус на выполнении критериев и целей проекта. Операционные задачи и стратегические вопросы, демонстрация финального результата и пост-проектная стабилизация остаются в ведении руководителя. Распределяя ответственность за один проект, в целях теряется фокус, в задачах смешиваются приоритеты, а команда теряет свою эффективность.