Менеджерский хаос

Иногда руководители разных уровней и проектные менеджеры подвержены высокой степени загруженности, а количество разноплановых активностей может переваливать за несколько десятков. Это все про мультизадачность, переключения и высокий темп работы.

Нужно следить за меняющимися условиями, держать руку на пульсе в нескольких проектах, быть в курсе изменений отрасли. Такой информационный поток, что глаза и уши "разбегаются": курсы, вебинары, конференции, воркшопы, подкасты, полезные видео. А профессиональные волшебники — коучи, наставники, менторы и консультанты транслируют каждый свою уникальную пользу. А еще не забыть заглянуть в другие сферы, чтобы держать кругозор открытым.

Руководитель держит в голове, что помимо рабочих трудодней и задач, важно качать профессиональные мышцы, развивать "метанавыки" (и другие еще неизвестные нам понятия). Посетить конференцию, послушать вебинар, записаться на профессиональную консультацию, оставаться в инфопотоке, развивать личный бренд, создавать собственные инициативы, получать профессиональную сертификацию, составлять и придерживаться индивидуального плана развития. Настоящее информационное безумие.

О расфокусе и потере приоритетов при вышеизложенных вводных говорить и не нужно. Однако, грамотный менеджер поставит на паузу все неважное, определит главные фокусы и самое главное — будет занят настоящей работой, с реальными задачами, подходя с умом, качеством и систематичностью в долгосрочной перспективе. Быть везде и всюду увлекательно, но польза и качественный эффект заметен, когда изученное находит применение в реальных и конкретных ситуациях.

Быстро и лаконично

Коммуникация для руководителей — основной инструмент, которым нужно уметь правильно пользоваться: манера речи, скорость и темп, подача, содержание, голос, контакт с аудиторией и другие нюансы. Руководители проводят созвоны, регулярные встречи, питчат презентации, проводят демо для руководства и клиентов. И вот к чему эта тема.

В одной примечательной статье "Скорость речи и убеждение", было отмечено, что "несмотря на жалобы некоторых людей на «торопливых» ораторов, большинству они нравятся. Быстрая речь способствует принятию неочевидных утверждений. Выступающие с быстрым темпом речи заняли более высокие места в рейтинге, нежели их коллеги, говорящие в медленном темпе" (фрагмент из книги "Мастерство презентации", Алексей Каптерев).

Искушенное внимание короткими роликами и высокой скоростью потребления информации участников ваших встреч вынуждает бороться за секунды фокусировки на вашей речи. И наше терпение уже не такое бездонное для того, чтобы слушать с полным погружением, ведь за пределами встречи находятся и другие отвлекающие объекты, готовые посоревноваться с вашим выступлением.

Скорость речи измеряется в словах в минуту. Дружеская беседа проходит со скоростью примерно 110–150 слов в минуту. Аудиокниги, как правило, записывают со скоростью 150–160 слов в минуту. Если вы и понятия не имеете, с какой именно скоростью говорите, запишите часть своей презентации и посчитайте количество слов, произнесенных за пару минут. Это даст представление о том, насколько живо вы вещаете. Быстрый темп речи не является каким-то недостатком и проблема даже состоит не в скорости, а в монотонности и нечеткости. Если вы не будете варьировать темп своей речи, она будет звучать монотонно и аудитория начнет засыпать. А встречи лучше проводить в бодром темпе и лаконично.

Профессионалы

У некоторых менеджеров есть свои идеалы, к которым они стремятся. Это может быть совокупный образ или вполне реальный человек в профессиональной среде, на которого хочется равняться. Профессионал может стать примером по разным причинам: большой опыт, высокий уровень управления, репутация, широкая известность в комьюнити, харизма, определенные навыки или качества.

Ориентир на лучшего в профессиональной деятельности — это хороший пример удачных и успешных моментов, но проектный менеджмент подсказывает, что на каждую ситуацию нужно смотреть с разных сторон. Настоящие профессионалы своего дела тоже ошибаются, они ежедневно разгребают свою операционку, погружаются в рутину, попадают в нерешаемые ситуации, сталкиваются с форс-мажорами. От него уходят ключевые игроки команды в самый неподходящий момент. Даже менеджеры с большим опытом и экспертизой переживают перед важными выступлениями, могут забыть про задачу, столкнуться с риском, не предусмотрев его. Ваши примеры для подражания также как и вы устают от огромного количества созвонов, встреч, мероприятий и переключений. У них тоже что-то ломается, блокируется, задерживается по срокам, они недовольны настроенными процессами и установленными регламентами.

"Недостижимый уровень" — это временная планка и дело времени и усилий, а "идеальные примеры" — это просто люди, у которых тоже есть свои рабочие трудности.

Эффект IKEA

Делая вещь своими руками, мы ценим плоды своего труда значительно выше. А проведенные эксперименты, проверяющие эту гипотезу, подтверждают этот впоследствии названный "эффект IKEA". Отчасти именно поэтому каждый проджект менеджер будет отстаивать именно свой проект, запрашивать самые лучшие ресурсы, выбивать лучшие условия и с особым пиететом рассказывать об успешных результатах. Это справедливо и в отношении создаваемых нами идей. Вне зависимости от того, что мы создаем: шкафчик для игрушек, математическую теорему или продукт, самое главное для нас заключается в том, что это создаем мы сами.

Создавая что-то новое, мы склонны считать, что наш результат более полезен и важен, чем аналогичный результат, предлагаемый другими. Распаковывая какой-либо продукт, обратите внимание на талон контроля качества, скорее всего вы увидите, что на нем красуется имя какого-то сотрудника. Можно предположить, что если вы начнете выращивать на огороде собственные томаты, а затем приготовите с ними какое-то блюдо, то вы с особым удовольствием съедите приготовленное своими руками.

Разумеется, у этого процесса есть и негативная сторона: влюблённость в собственные идеи способна привести к зацикленности на ней. Как только наша привязанность к идее становится слишком сильной, мы отказываемся гораздо менее гибкими, даже тогда, когда это необходимо. Возникает риск игнорирования идей, идущих от других людей, пусть даже эти идеи значительно лучше наших. Подобно многим другим аспектам интересной и любопытной человеческой сущности, склонность к различной высокой оценке создаваемого нами продукта представляет собой своего рода смесь хорошего и плохого. Наша задача состоит в том, чтобы вычислить, каким образом можно получить максимум хорошего и отказаться от плохого.

Важные вопросы

Как много проектов проваливается, подвергается рискам и проблемам, из-за того, что кто-то из команды вовремя не задал нужный вопрос? Весомая часть из них страдает из-за не озвученных и не обсужденных деталей.

Не уточнил детали по ходу встречи — кто-то из коллег пропустил важность своего вклада в задачу. Не переспросил дополнительно в письме то, что было неясно — придется переделывать, когда покажешь финальный результат. Не спросил коллегу о его текущем статусе — упустил момент, который заблокирует работу другой команды. Чем больше вопросов вы сгенерируете, тем больше подводных камней вскроется, и тем больше будущих рисков может решится заблаговременно и еще больше проектов спасется от фатальных ошибок и неудач.

Уточняйте, задавайте даже самые простые и банальные вопросы (как правило они самые очевидные, заковыристые и сложные). Озвучивайте вопросы, переспрашивайте дополнительно, не оставляйте мест для догадок и двоякого смысла. Когда вы задаете свой вопрос, вы спасаете проект от фатальных провалов в будущем.

Подборка полезных курсов для ПМа в 2024 году

Коллеги по рынку из компании QTIM недавно выпустили статью с подборкой онлайн-курсов по управлению проектами в IT. Программы этих курсов подойдут для уже прокачанных специалистов и будут полезны в повышении квалификации ПМам с грейдом junior+ и выше. Делюсь краткой выжимкой материала.

1. «Основы управления проектами» от Яндекс Практикума
Курс подойдет для тех, кто хочет прокачать свои скиллы и вывести работу на новый уровень. Он подразумевает два формата: с сопровождением и без. Здесь есть интерактивные лекции, поддержка ментора и помощь от нейросети ЯндексGPT. После завершения выдается удостоверение о повышении квалификации или сертификат о прохождении курса. Не подойдет для работающих full time.

2. «Руководитель IT-проектов» от OTUS
Материал курса ориентирован на более узкий профиль — ПМов в IT. Программа рассчитана на 5 месяцев и помогает специалисту дорасти до уровня middle. Большая часть материала рассчитана на практику, а вместо записи лекций проводятся вебинары с возможностью задать вопросы ментору.

3. «Управление проектами» от Qtim.University
Курс от практиков в заказной разработке, который стартует уже 15 июля. Программа разработана на основе экспертизы и личного опыта команды. Преподаватели курса — действующие сотрудники QTIM с опытом управления проектами: CEO, COO, ПМы и тимлиды. Формат обучения включает материалы для самостоятельного изучения, практические задания на основе реальных проектов, еженедельные онлайн-лекции и поддержку от менторов.

4. «Project manager в IT» от Eduson.academy
Курс подойдет для ПМов, которые не планируют глубоко погружаться в технические особенности разработки IT-продуктов. Образовательная программа насыщенная, в нее включены: интерактивные уроки, практические кейсы, тесты и тренажеры, а также отдельный блок по трудоустройству и составлению резюме.

5. «Управление проектами» от Бизнес-школы НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде
Обучение проходит в сопровождении опытных экспертов НИУ ВШЭ и длится 4 недели. Все это время у учащихся есть возможность лично общаться с менторами и задавать интересующие вопросы. На программу зачисляются только специалисты с высшим или средним образованием в любой профобласти. Также пройти курс могут студенты, которые еще обучаются в ВУЗе.

Внимание

В день проджект выполняет десятки не связанных между собой задач, переключаясь каждые 10 минут, а то и чаще. Мы отвечаем на сообщения, пока сидим на встречах, мониторим задачи и узнаем статус на параллельно идущих совещаниях и продолжаем подсматривать за обновлениями, когда рабочий день закончился. Хаотичность, переключения и многозадачность переформатировали наше внимание.

Темп жизни раньше располагал к монотонной и вдумчивой работе. Люди могли часами заниматься одним делом, без отрыва, с интересом, или как модно говорить сейчас — в состоянии 'потока'. А те, кто соблюдал правило сосредоточенной работы без переключений, удостоились отличительных результатов. Томас Эдисон проводил множество часов в своей лаборатории, трудясь над созданием различных изобретений. В результате электрическая лампочка, фонограф и кинетоскоп, изменили мир. Леонардо да Винчи работал часами и днями напролет, не отрываясь от работы, чтобы создавать шедевры. Моцарт работал над своими композициями с неустанной преданностью и творческим вдохновением. В результате написал более 600 музыкальных произведений. Работа была тягучей, долгой, однородной, там был и фокус, и внимание. Люди могли часами работать над задачей. А теперь посмотрите на свой рабочий день — можете ли вы поработать даже 1-2 часа без отрыва, всплывающих уведомлений и других внезапно возникающих факторов?

Мастерство рождается из приверженности к своему делу, ‘правилу десяти тысячи часов’ — можно называть, как угодно. Новый и давно забытый супер-навык и гипер-сложный вызов — умение замедляться, чтобы вдумчиво погрузиться в свою задачу.

Принцип четырех глаз

Если вы создаете продукт, презентацию или даже отчет, не лишним будет запросить мнение со стороны. Такая практика называется "правилом четырех глаз", когда на промежуточный или уже готовый результат смотрит дополнительно несколько человек. Нам свойственно ошибаться, допускать небрежные ошибки, оставлять слепые зоны и неточности, пропускать опечатки, упускать ключевые моменты. Именно поэтому полезно смотреть на один и тот же результат с разных сторон, учитывая разные мнения и видение. Разработчики пользуются практикой кросс-ревью написанного кода, юристы сверяют важные договоры со смежными отделами, проджект менеджер проводит оценку проекта со всей командой, чтобы добиться наиболее приближенных к реальности значений.

Нам свойственно ограниченно смотреть на мир, в рамках своей картины мира, поэтому так важно использовать дополнительную пару глаз, ведь перепроверка — это тест на качество и возможность создать что-то лучшее. Правки и доработки — это итерации, в ходе которых рождается что-то лучшее.

Например, в медицине этот принцип проявляется в форме второго мнения: врач часто запрашивает мнение коллеги, чтобы подтвердить поставленный диагноз. Аналогично страхуется критическая деятельность в фармацевтическом производстве: перепроверка расчётов, сырья для производства. При строительстве высотных зданий применяется принцип четырех и более глаз: архитектор отвечает за здание и проект от начала и до конца, инженер-строитель проверяет компоненты, итоговую прочность и надежность конструкции.

Сделали что-то — не забудьте получить альтернативный взгляд профессионалов.

Поработать в команде

Когда на новый проект приходят участники, готовые делать задачи — это не команда, это пока что группа, не связанная общим контекстом, идеей или целью. Группа участников в проекте — не равно команде. Оставим за скобками теорию эволюции команды по модели Такмана и обратимся к более приземлённым и жизненным вещам. Не многие группы в проекте становятся командой. Бывает, что на ее построение нет времени: сроки настолько сжаты, что настроить работу участников просто невозможно. Иногда культура компании или сам коллектив не готов к тому, чтобы становиться настоящей командой. Или менеджер не может найти общий язык с участниками, вот и не выходит команды.

В отличие от группы, в команде есть жизнь, сплоченность, особая магия и своя атмосфера. Об этом не прочитаешь в книжках, но отчетливо заметишь в работе. А когда проектный руководитель умеет объединять людей — это становится чуть ли не ключевым моментом всей работы. Если удалось создать команду, тогда и любые задачи по плечу, тогда видишь, для чего работаешь, заряжаешься энергией от тех, кто находится рядом и готов поддержать в непростой ситуации.

Общие шутки — это команда. Подбадривать друг друга во время релиза — это команда. Единый контекст по задачам и синхронизация с полуслова — это команда. Об этих критериях не пишут в учебниках по менеджменту, но это именно то, ради чего хочется возвращаться в проект и с новой силой подключаться в следующий спринт. Именно человеческий подход зарождает команду, а не жёсткие процессы и регламенты. Сплотить людей вокруг проекта — это супер-сила. Желаю каждому узнать, что значит работать в команде.

Типичные проблемы

Во многих проектах есть типичные проблемы и ещё более типичные блокеры. Мы нередко факапимся, сомневаемся, ошибаемся, принимаем неверные решения, опаздываем на встречи, забываем про важную задачу и вспоминаем об этом только поздно вечером. Мы неустанно стараемся учиться на ошибках, повышаем квалификацию, присутствуем на встречах по планированию, совещаниях, регулярных созвонах с командой, пытаемся вникнуть в новые цели, спущенные сверху и осознать то, что же в конце концов включает в себя грандиозный курс на 'диджитализацию'.

Большинство руководителей мечтает вылезти из операционки и бесконечных созвонов, чтобы заняться реальными задачами. Есть нескончаемые встречи без повестки, на которые не хочется приходить и коллеги, с которыми не хочется открывать чат. Есть важные проекты, из-за которых стопорится вся остальная работа в заказной разработке и приоритеты, спущенные сверху в организациях покрупнее, из-за которых можно отправлять в мусорку то, на что поставили лейбл «Пауза». Самые важные и занятые руководители проживают периоды сомнений и опасений, принимая решения. Они боятся ошибиться, промахнуться или не увидеть подводных рисков.

Это все о том, что типичных проблем много, они встречаются, если не везде, то во многих ситуациях. Ресурсов будет не хватать, требования будут разрастаться в геометрической прогрессии, приоритеты будут меняться, релизы будут съезжать по известным причинам, с которыми понятно, как бороться, но некогда исправлять. Подобные проблемы будут возникать там, где есть неопределённость проектного управления, изменчивые условия, неограниченные требования и ограниченные ресурсы.

И если вы думаете, что у соседей на проектном поле трава зеленее, то вам просто кажется. Проектный мир слишком непредсказуем и уникален. Поэтому не расстраивайтесь, если типичные проблемы закрадутся к вам. Их нужно исправлять, но они всегда будут находить свой укромный уголок в ваших проектах.

Пространство для ошибок

Нередко менеджеры разного уровня начинают свою деятельность в условиях без выделенного пространства для промахов и ошибок. А где нет ошибок — нет выводов, роста и выученных уроков. Дал добро на деплой в пятницу вечером — всю субботу решаешь проблемы на проде. Пообещал клиенту выполнить задачу в срок, не согласовав с командой — по итогу подгоняешь команду и подрываешь мотивацию. Не собрал все требования от заказчика на старте — не успели в срок сдачи.

Именно поэтому нельзя научиться всему в теории, где нет подводных камней, набитых шишек, реальных историй и жизненных уроков. Не бывает проектов без факапов. В местах, где поощряются ошибки, со временем происходит рост и накопление опыта. Важно, чтобы в проекте было пространство для промахов, на которых можно учиться, поле для экспериментов и тестирования гипотез. А время, выделенное на разбор выученных уроков, окупится в виде принятия лучших решений в будущем.

Без ошибок мы топчемся на месте. Любому менеджеру важно иметь своё пространство для промахов.

Книги для ПМа

Из недавних находок, делюсь 3 книгами, затрагивающими темы антикризисного менеджмента, стратегий больших компаний и способов выживания в больших копорациях.

1. The Four | Скотт Гэллоуэй
Ценные мысли, идеи, кейсы, примеры большой четверки. Стратегии, которые позволяют компаниям манипулировать нашими фундаментальными эмоциональными потребностями.

2. Наверху. Инструкция по выживаю для топ-менеджера | Борис Щербаков
Пособие для увлеченного лидера о закулисной стороне жизни больших корпораций.

3. Эффективный или мертвый | Владимир Моженков
49 правил антикризисного менеджмента: про обязательные пункты в антикризисном плане руководителя, личные качества в кризис и фокус в периоды нестабильности.

#книги

Часть команды

Иногда менеджеров воспринимают, как преграду для комфортной работы, производителя малоэффективных встреч, ретранслятора несобранных мыслей клиента или блокер для выполнения задач. Менеджерам, действительно, свойственно переделывать установленные правила и создавать новые, усиливать контроль, строить дополнительные процессы. Мало приятного для команды, которая привыкла к своим правилам игры.

Многие команды вам скажут, что менеджеры только мешают, внедряют ненужное, создают излишние нагромождения, не понимают специалистов, да и вообще, было бы лучше без них. Менеджеры проверяют на качество, вводят метрики, создают процессы, ужесточают мониторинг. Однако, все это бессмысленно без человеческих взаимоотношений с людьми, которых менеджер планирует вести к результатам.

Менеджеру нужно быть всегда за команду: выслушивать, помогать, работать заодно, мотивировать, благодарить, вовремя подбадривать, быть справедливым, управляя не через принуждение, а через здравый смысл. Направлять к результату, давать нужные инструменты, контекст, оставаясь рядом, корректируя направление общего движения к цели. Менеджер должен играть за свою команду, а не против нее.

Работать над проектом

Хорошие менеджеры отличаются от обычных руководителей тем, что они думают не только о проекте на уровне планов, но и готовы подключиться к решению конкретной проблемы и принять активное участие в задаче. Они не стоят в стороне, а погружаются в детали и становятся частью команды. Они не просто директивно отдают указания, но и помогают на уровне задач.

Джобс был известен своими мастерскими навыками в дизайне продуктов и продолжал работать над разработкой и совершенствованием продуктов, даже когда компания достигла большого успеха. Основатель компании Dyson лично занимался разработкой и тестированием новых моделей пылесосов и других приборов. Джефф Безос в начале карьеры самостоятельно упаковывал заказы и доставлял их клиентам. Майкл Олбрайт, генеральный директор компании Olbrich GmbH, [специализирующейся на производстве мебели] активно участвует в процессе производства и следит за качеством продукции.

Работать над задачами на уровне участника полезно еще и потому, что можно посмотреть на процессы с двух позиций: менеджера и исполнителя. Пока работаешь над задачей, лучше понимаешь процессы, видишь реальные проблемы изнутри, сталкиваешься с блокерами, подмечаешь промахи выстроенной системы. А самое главное — можешь узнать лучше тех, с кем работаешь в команде. Важно иногда спускаться к людям, чтобы приложить руку к проекту и рассматривать процессы вблизи.

Иногда полезно не просто наблюдать издалека, лишь поверхностно погружаясь в проблемы, а вносить свой вклад, видеть подводные камни сложных ситуаций. Глубинное понимание вопросов расширяет видение всего проекта.

Неизменные планы

Многие безупречные планы имеют тенденцию разваливаться, задачи активно сдвигаются а новые вводные неустанно продолжают появляться. Меняются установки, а долгосрочная стратегия сворачивает с общего курса.

Изменения повсеместно задевают и преследуют нèкогда идеально выверенные даты релизов и промежуточных результатов. Заблуждение руководителей — вера в то, что все действия можно удачно спланировать, не упустив рисков и грядущих проблем. Однако, изменения — это проектная данность, которой нужно управлять постоянно.

План без изменений может быть только в неактивном проекте. В любом другом случае это динамичный документ, который совершенствуется и меняется на каждом этапе. В подобных условиях руководителю нужно иметь в запасе резистентность к изменениям, а под рукой всегда держать план B и С на случай непредвиденных обстоятельств.

Погружение и осознание

Грамотное погружение нового участника — важный навык менеджера. Вовлечение в новые процессы, командные правила и проектные задачи — не равно сбрасыванию груза с разными активностями на новоприбывшего игрока. И это более сложный процесс, чем рассказ о предстоящих задачах.

Знакомясь с новым проектом, новичок проходит через четыре этапа осознания. На первый план выходит "неосознанное незнание", когда все происходящее вокруг — черный ящик, а любая задача — слошной блокер. По мере получения информации и общего контекста, все становится менее пугающим и незнакомым. Именно тогда приходит "осознанное незнание", когда в окружающей среде становится привычнее и понятно, к кому идти за ответами. На этом моменте новичок осознает, чего не хватает и где найти недостающие элементы информации.

После ряда успешно завершенных задач формируется "осознанное знание". В этот момент накопительный эффект от повторяющихся действий конвертируется в навыки. А четвертый этап — это "неосознанная компетентность", которая формируется после многократных повторений за счет профессионально отработанного опыта. Этот момент наступает, когда участник команды отшлифовал свое мастерство до уровня, когда он использует знания в фоновом режиме. Именно здесь менеджеру нужно готовить задачи посложнее, повышая общий уровень экспертности команды.

Дополнительное усилие

Иногда управленец должен делать чуть больше, чем нужно. Именно он должен докапываться до сути вопроса, до конца разбираться в вопросах, вставать не передовую, не закрывать глаза на ошибки. Его не должны устраивать посредственные результаты и даже не должен устраивать ответ "работает и ладно". Менеджер всегда должен делать дополнительное усилие: для себя, для достойных результатов, для команды. Не соглашаться на меньшее, оберегать команду, доказывать, вести переговоры, помогать с проблемными вопросами.

Менеджеру проектов всегда должно быть нужнее всех: он болеет за результат, несет ответственность, строит мосты из коммуникаций, ставит не рельсы этапы работ, тушит проблемные пожары. Он направляет команду, подает пример, создает порядок из хаоса. Быть лидером, когда проблемы настигают. Брать ответственность, когда никто не хочет этого делать. Принимать сложные решения, когда остальные избегают.

Менеджер может просто заниматься своей работой спустя рукава, бегать за командой, узнавая статус, оставаться в стороне, нехотя собирая статусы работ. А есть те, кто при возникновении проблемы встает на первый план, приходит в гущу событий, разбирается с проблемой, помогает и приносит реальную пользу.

Проектные горки

Аттракцион — это бешеные скорости, взлеты и падения, высокий уровень адреналина. Некоторые проекты характеризируются подобным уровнем непредсказуемости и рискованности. Иногда работаешь с несколькими проектами, загрузки не сильно много, и даже времени на изучение лучших практик остается. А через время наступает период, когда зарываешь в задачи, операционные вопросы накрывают всё новыми волнами, а командные блокеры продолжают появляться. В один день менеджер строго придерживается плана с выверенными сроками и приоритетами, следит за нагрузкой команды, работает с прозрачными ожиданиями. На следующий день проектные тормоза ломаются: возникают проблемы и конфликты, ожидания стейкхолдеров рушатся, а сроки съезжают. Менеджер подключается к внезапно возникшей кризисной ситуации, сглаживает разногласия, возвращая управление в свои руки.

Критические моменты сменяют спокойный период, на смену высокой загруженности приходит оптимальная нагрузка. Проект — это взлеты и падения, ошибки и выученные уроки, проблемы и успешные решения, риски и возможности.

Проект — это американские горки, взмывающие вверх и опускающихся с огромной скоростью вниз. Работа менеджера — брать управление в свои руки опасный аттракцион, наполненный рисками, угрозами, неожиданными событиями и ограничениями.

Проектная история

Каждый проект для менеджера — уникальная история. Это ошибки, пройденные трудности, закрытые вопросы, принятые решения и выученные уроки. Каждый проект оставляет след, воспоминания о сложностях и победах, наполняет сделанными выводами. Каждый проект — это пройденный тернистый путь с уникальными ситуациями и непростыми задачами. Каждый проект — это опыт, от которого менеджер забирает с собой лучшие практики, удачные подходы и методы, рабочие инструменты и наработки. Поэтому, инициируя старт нового проекта, менеджер применяет всю накопленную ранее экспертизу, набитых шишек и ошибок, чтобы в следующий раз получилось лучше. Каждый новый проект формирует улучшенную версию менеджера.

Каждый проект оставляет воспоминания, превращаясь в истории и выученные уроки. Где-то проект научил тому, что нельзя двигать сроки с командой, не предупредив всех заинтересованных стейкхолдеров. На другом проекте удалось на практике понять, насколько сильно можно промахнуться с оценкой проекта на старте. Другой проект дал понять, что не все участники твоей команды будут вовлекаться с полной отдачей, чтобы добиваться результатов. А еще через время некоторые проекты научат, что не все результаты найдут своего пользователя.

Каждый реализованный проект — это урок, из которого нужно забирать все самое ценное и привносить в будущий.