Делать то, во что веришь
Когда руководитель берется за проект, в который не верит, то на успешный исход и результат можно лишь надеяться. И несмотря на то, что менеджеры должны работать с разными проектами, лучше выбирать то, что откликается. А если люди, задействованные в проекте, не верят в то, что делают, риск провала кратно возрастает. Только представьте: каждый день менеджер пытается добиться результатов от команды, несмотря на то, что сам не верит ни в одну из целей, спущенных сверху. Заражающаяся настроениями команда, сомневаясь, превозмогает сопротивление и пытается следовать построенному плану.
Когда проджект не верит в идею, то и доносить до других ее удаётся сложнее, а команда постепенно перенимает настроения, которые проживает их лидер. Проект держится не только на инструментах и грамотно выстроенных процессах, но и на чем-то менее осязаемом — моральный дух, заряженность, энтузиазм, общий настрой. Столкнулись с трудностью на проекте, а преодолевать ее без мотивации и веры в успех становится труднее. Уперлись в проблему, а желания решать ее не так уж и много. Встретили на пути новый риск, который нельзя было предсказать, а тратить силы на его решение не хочется.
Четкое направление и фокус постепенно теряются, внимание рассеивается, а радости проект уже не приносит. Старайтесь брать ответственность за то, во что верите, чтобы не тратить время на внутренние уговоры, превозмогая прокрастинацию.
Когда руководитель берется за проект, в который не верит, то на успешный исход и результат можно лишь надеяться. И несмотря на то, что менеджеры должны работать с разными проектами, лучше выбирать то, что откликается. А если люди, задействованные в проекте, не верят в то, что делают, риск провала кратно возрастает. Только представьте: каждый день менеджер пытается добиться результатов от команды, несмотря на то, что сам не верит ни в одну из целей, спущенных сверху. Заражающаяся настроениями команда, сомневаясь, превозмогает сопротивление и пытается следовать построенному плану.
Когда проджект не верит в идею, то и доносить до других ее удаётся сложнее, а команда постепенно перенимает настроения, которые проживает их лидер. Проект держится не только на инструментах и грамотно выстроенных процессах, но и на чем-то менее осязаемом — моральный дух, заряженность, энтузиазм, общий настрой. Столкнулись с трудностью на проекте, а преодолевать ее без мотивации и веры в успех становится труднее. Уперлись в проблему, а желания решать ее не так уж и много. Встретили на пути новый риск, который нельзя было предсказать, а тратить силы на его решение не хочется.
Четкое направление и фокус постепенно теряются, внимание рассеивается, а радости проект уже не приносит. Старайтесь брать ответственность за то, во что верите, чтобы не тратить время на внутренние уговоры, превозмогая прокрастинацию.
👍11❤5⚡2🔥2
Уникальность
Каждому проекту свойственно иметь одну из важных характеристик — уникальность. Новый проект для руководителя сопровождается рядом особенностей, новых задач, проблем и рисков. В момент, когда руководитель берет под свою ответственность проект, он проводит осмотр текущего состояния, диагностирует ситуацию, находит индивидуальный подход, разрабатывает стратегию и подходящий план действий. Нельзя надеяться на готовые решения, отработанные на практике шаблоны, а на практике можно не найти готового ответа, подсмотрев к кому-то. Нельзя надеяться и на то, что прошлый опыт сможет встроиться под новые вводные.
Проект — это неопределенность, изменения и постоянное движение, где руководителю придется проявить оригинальность и изобретательность, создать решение с нуля, адаптировать имеющиеся наработки к новому случаю и настроить процессы, принимая во внимание имеющийся контекст.
Чем больше проектов отработано, тем пристальнее менеджер смотрит на каждую новую инициативу не только через призму опыта, но и с точки зрения еще неизведанных подводных камней. Каждый проект приносит новые идеи, лучшие практики, выученные уроки и никогда не оставляет без новой порции проблем, которые ранее решать не приходилось. Завершенные проекты и решенные кейсы приносят опыт и имеют тенденцию к устареванию и потери релевантности. Проект — это не типовая задача с единственно верным решением, а уникальный случай подобно уравнению с множеством неизвестных.
Каждому проекту свойственно иметь одну из важных характеристик — уникальность. Новый проект для руководителя сопровождается рядом особенностей, новых задач, проблем и рисков. В момент, когда руководитель берет под свою ответственность проект, он проводит осмотр текущего состояния, диагностирует ситуацию, находит индивидуальный подход, разрабатывает стратегию и подходящий план действий. Нельзя надеяться на готовые решения, отработанные на практике шаблоны, а на практике можно не найти готового ответа, подсмотрев к кому-то. Нельзя надеяться и на то, что прошлый опыт сможет встроиться под новые вводные.
Проект — это неопределенность, изменения и постоянное движение, где руководителю придется проявить оригинальность и изобретательность, создать решение с нуля, адаптировать имеющиеся наработки к новому случаю и настроить процессы, принимая во внимание имеющийся контекст.
Чем больше проектов отработано, тем пристальнее менеджер смотрит на каждую новую инициативу не только через призму опыта, но и с точки зрения еще неизведанных подводных камней. Каждый проект приносит новые идеи, лучшие практики, выученные уроки и никогда не оставляет без новой порции проблем, которые ранее решать не приходилось. Завершенные проекты и решенные кейсы приносят опыт и имеют тенденцию к устареванию и потери релевантности. Проект — это не типовая задача с единственно верным решением, а уникальный случай подобно уравнению с множеством неизвестных.
👍9❤4🔥2⚡1
Контекст
Управляя проектом, менеджер должен помнить об общем контексте: информировать, организовывать каналы связи, транслировать планы, держать в курсе событий. Важно, чтобы все участвующие знали о текущей ситуации, планах и понимали, куда движемся дальше.
Эта ситуация схожа с людьми, плывущими в одной лодке: без понимания направления и целей путешествия, участники могут не достигнуть цели. Когда мы находимся в одной лодке, важен контекст: куда плывем, с кем, кто и за что отвечает. Бороздя моря или переплывая реку, все должны знать, что делать, если погодные условия изменятся, к кому обращаться за помощью в случае форс-мажора. Контекст формирует единое понимание, скорость и эффективность движения. Так и в проектной работе — выполняя общее дело, нужно позаботиться о том, чтобы все понимали одно и тоже.
Поэтому прежде чем выбирать методологию, не забудьте обеспечить общее понимание, это избавит от неправильно выбранного курса, поможет проходить через препятствия и преодолевать преграды.
Управляя проектом, менеджер должен помнить об общем контексте: информировать, организовывать каналы связи, транслировать планы, держать в курсе событий. Важно, чтобы все участвующие знали о текущей ситуации, планах и понимали, куда движемся дальше.
Эта ситуация схожа с людьми, плывущими в одной лодке: без понимания направления и целей путешествия, участники могут не достигнуть цели. Когда мы находимся в одной лодке, важен контекст: куда плывем, с кем, кто и за что отвечает. Бороздя моря или переплывая реку, все должны знать, что делать, если погодные условия изменятся, к кому обращаться за помощью в случае форс-мажора. Контекст формирует единое понимание, скорость и эффективность движения. Так и в проектной работе — выполняя общее дело, нужно позаботиться о том, чтобы все понимали одно и тоже.
Поэтому прежде чем выбирать методологию, не забудьте обеспечить общее понимание, это избавит от неправильно выбранного курса, поможет проходить через препятствия и преодолевать преграды.
🔥9❤3👍2⚡1
Знать и применять
Между "знать" и "применять" лежит большая пропасть: мы знаем, что качество — это приоритетная вещь любого продукта, но продолжаем двигать новые модули в прод без дополнительной проверки. Мы знаем, что встречи лучше назначать, когда известна цель и ожидаемые результаты, но продолжаем тратить время коллег на ненужных собраниях без конкретной повестки. Мы знаем, что у команды есть лимит мощностей в определенный промежуток времени, но продолжаем пополнять бочонок задач. Мы знаем, что с рисками нужно работать на всем протяжении проекта, прорабатывая планы для их митигации, но продолжаем закрывать глаза даже на очевидные проблемы. Знать и применять — разные вещи. Мы читаем десятки статей, посвященные метрикам, измеряющим эффективность, но продолжаем полагаться на интуицию и чутье, считывая положение дел в проектах. Мы слушаем по утрам подкасты о грамотном тайм-менеджменте, но делаем задачи как придется, используя супер способности мнимой многозадачности.
Послушать лекцию, посетить вебинар, получить сертификат не равно использовать, настраивать, практиковать, экспериментировать. Применять новые знания, отрабатывать на конкретных ситуациях — это задание со звездочкой для любителей узнавать новое и учиться.
Если вы давно хотели опробовать на своем проекте инструмент, новый подход — действуйте и применяйте на то, о чем знаете. В противном случае, грошь цена знаниям, которые остаются теплиться на полке, собирая пыль нерелевантности. Все знания со временем устаревают и становятся бесполезными. А знания, обернутые в практику, конвертируются в опыт и с годами становятся только ценнее.
Между "знать" и "применять" лежит большая пропасть: мы знаем, что качество — это приоритетная вещь любого продукта, но продолжаем двигать новые модули в прод без дополнительной проверки. Мы знаем, что встречи лучше назначать, когда известна цель и ожидаемые результаты, но продолжаем тратить время коллег на ненужных собраниях без конкретной повестки. Мы знаем, что у команды есть лимит мощностей в определенный промежуток времени, но продолжаем пополнять бочонок задач. Мы знаем, что с рисками нужно работать на всем протяжении проекта, прорабатывая планы для их митигации, но продолжаем закрывать глаза даже на очевидные проблемы. Знать и применять — разные вещи. Мы читаем десятки статей, посвященные метрикам, измеряющим эффективность, но продолжаем полагаться на интуицию и чутье, считывая положение дел в проектах. Мы слушаем по утрам подкасты о грамотном тайм-менеджменте, но делаем задачи как придется, используя супер способности мнимой многозадачности.
Послушать лекцию, посетить вебинар, получить сертификат не равно использовать, настраивать, практиковать, экспериментировать. Применять новые знания, отрабатывать на конкретных ситуациях — это задание со звездочкой для любителей узнавать новое и учиться.
Если вы давно хотели опробовать на своем проекте инструмент, новый подход — действуйте и применяйте на то, о чем знаете. В противном случае, грошь цена знаниям, которые остаются теплиться на полке, собирая пыль нерелевантности. Все знания со временем устаревают и становятся бесполезными. А знания, обернутые в практику, конвертируются в опыт и с годами становятся только ценнее.
🔥11❤3👍3⚡2
Улучшить
Не нужно перепридумывать заново то, что было создано до вас, добавлять новые определения уже имеющимся понятиям, заново переписывать работающие инструкции. Улучшение того, что функционирует, не приносит реальной ценности. Если что-то работает хорошо — не трогай, а если что-то уже настроено — хорошо вдвойне, не придется перелопачивать исторические наработки и восстанавливать чужие фантазии. Не нужно заниматься "улучшизмом" там, где это не требуется, направьте фокус туда, где есть конкретные пробелы, проблемы и слепые зоны.
Справедливо ошибочен и обратный подход, который называется «и так сойдет». Ситуация, в которой закрывают глаза на плохо работающую систему или процесс, пуская на самотек. Проходят мимо, когда команда столкнулась с трудностью. Не отворачивайтесь от решения проблемы, которая требует внимания, даже если на первый взгляд на ее решение нет времени. Это время все равно найдется, когда проблема станет критичной.
Менеджер должен понимать, как сделать работу людей вокруг него лучше в реальности, а не на словах, с прослеживаемым эффектом. Не проходите мимо реальных проблем и не мешайте там, где уже все настроено.
Не нужно перепридумывать заново то, что было создано до вас, добавлять новые определения уже имеющимся понятиям, заново переписывать работающие инструкции. Улучшение того, что функционирует, не приносит реальной ценности. Если что-то работает хорошо — не трогай, а если что-то уже настроено — хорошо вдвойне, не придется перелопачивать исторические наработки и восстанавливать чужие фантазии. Не нужно заниматься "улучшизмом" там, где это не требуется, направьте фокус туда, где есть конкретные пробелы, проблемы и слепые зоны.
Справедливо ошибочен и обратный подход, который называется «и так сойдет». Ситуация, в которой закрывают глаза на плохо работающую систему или процесс, пуская на самотек. Проходят мимо, когда команда столкнулась с трудностью. Не отворачивайтесь от решения проблемы, которая требует внимания, даже если на первый взгляд на ее решение нет времени. Это время все равно найдется, когда проблема станет критичной.
Менеджер должен понимать, как сделать работу людей вокруг него лучше в реальности, а не на словах, с прослеживаемым эффектом. Не проходите мимо реальных проблем и не мешайте там, где уже все настроено.
👍8❤6🔥4
Книги для ПМа
Из недавних находок, делюсь 4 книгами, затрагивающими темы решения нетипичных задач в бизнесе, эффективной работы и инструментов для выстраивания отношений в команде.
1. БРРР!-эффект. Пособие по решению нерешаемых задач в бизнесе и в жизни| Иван Дьяченко
Про креативные техники, которые помогают справиться даже с самыми неразрешимыми задачами. О том, как лучше понять свою проблему, взглянуть на нее со стороны и найти наиболее эффективный способ решения.
2. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев | Брайан Моран
Про методику эффективного действия, которая помогает добиться лучших результатов в работе и достичь большей эффективности.
3. Ген команды | Владимир Моженков
О способах вдохновения коллег, инструментах мотивации сотрудников и эффективных примерах из опыта.
4. Отношение определяет результат | Дов Сайдман
Про важность моральных «факторов», прежде считавшихся «факультативными». Про нравственные ценности, выстраивание отношений, доверие и заботу о собственной репутации. Как обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе.
#книги
Из недавних находок, делюсь 4 книгами, затрагивающими темы решения нетипичных задач в бизнесе, эффективной работы и инструментов для выстраивания отношений в команде.
1. БРРР!-эффект. Пособие по решению нерешаемых задач в бизнесе и в жизни| Иван Дьяченко
Про креативные техники, которые помогают справиться даже с самыми неразрешимыми задачами. О том, как лучше понять свою проблему, взглянуть на нее со стороны и найти наиболее эффективный способ решения.
2. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев | Брайан Моран
Про методику эффективного действия, которая помогает добиться лучших результатов в работе и достичь большей эффективности.
3. Ген команды | Владимир Моженков
О способах вдохновения коллег, инструментах мотивации сотрудников и эффективных примерах из опыта.
4. Отношение определяет результат | Дов Сайдман
Про важность моральных «факторов», прежде считавшихся «факультативными». Про нравственные ценности, выстраивание отношений, доверие и заботу о собственной репутации. Как обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе.
#книги
❤12🔥9⚡2👍2
Эффективная команда
Если вы стремитесь к построению слаженной команды, фокусируетесь на повышении ее эффективности и экспериментируете с настройками автономности и мотивации, посмотрите на пример работы команды гребцов.
Обычно, команда водной лодки состоит из восьми гребцов и одного направляющего. Каждый член команды имеет свою роль и ответственность, где направляющий отвечает за управление направлением лодки и обеспечивает коммуникацию между гребцами, а ответственность команды — максимально эффективно грести, следуя инструкциям направляющего. В процессе важны малейшие детали: единый темп, скорость, ощущение настроя и готовности сокомандников.
Для эффективного плавания команда должна соответствовать определенным критериям: согласованность, когда команда гребет в одном ритме, поддерживая высокую скорость движения лодки; правильная техника, чтобы эффективно использовать свои усилия; настроенная коммуникация, чтобы все следовали общим инструкциям и реагировали на изменения в направлении движения лодки. А еще команда должна обращать внимание и на внешние воздействия: погодные условия, порывы ветра, скорость команды соперников.
Командная работа в проекте должна напоминать гребные соревнования. Найдите подходящие вашей команде настройки, критерии или точки эффективности, чтобы двигаться в одном направлении.
Если вы стремитесь к построению слаженной команды, фокусируетесь на повышении ее эффективности и экспериментируете с настройками автономности и мотивации, посмотрите на пример работы команды гребцов.
Обычно, команда водной лодки состоит из восьми гребцов и одного направляющего. Каждый член команды имеет свою роль и ответственность, где направляющий отвечает за управление направлением лодки и обеспечивает коммуникацию между гребцами, а ответственность команды — максимально эффективно грести, следуя инструкциям направляющего. В процессе важны малейшие детали: единый темп, скорость, ощущение настроя и готовности сокомандников.
Для эффективного плавания команда должна соответствовать определенным критериям: согласованность, когда команда гребет в одном ритме, поддерживая высокую скорость движения лодки; правильная техника, чтобы эффективно использовать свои усилия; настроенная коммуникация, чтобы все следовали общим инструкциям и реагировали на изменения в направлении движения лодки. А еще команда должна обращать внимание и на внешние воздействия: погодные условия, порывы ветра, скорость команды соперников.
Командная работа в проекте должна напоминать гребные соревнования. Найдите подходящие вашей команде настройки, критерии или точки эффективности, чтобы двигаться в одном направлении.
🔥6❤4👍3
Проектное искусство
Есть один небезызвестный русский театральный режиссер, актер и педагог — Станиславский. Даже сегодня по его системе обучают актеров во всем мире. Под его авторством написана книга "Этика", где реформатор театра описал ряд требований к актерам, своего рода пособие для достижения целей, поставленных перед искусством.
А вот несколько правил: не вноси в театр интриги, клевету и зависть; не принимай в штыки новичков — у каждого есть шанс. Самые высокие требования предъявляй к себе. Начни установку любых правил с себя. Не позволяй себе работать "вполноги". Всегда работай в полную силу. Будь терпеливым, выдержанным, твердым и спокойным. Знай, что требуешь. Помни: для выполнения любых требований нужно время. Все работники театра подчинены общей цели искусства. Тренируй свою волю и инициативу. Нельзя работать за чужой счет, привноси в жизнь театра сам, а не бери от других.
Теперь вернемся в проектную жизнь. Проектный менеджмент тоже своего рода искусство. А вышеизложенные наставления можно предъявить к руководителю. Требования к деятелям искусства словно настоящий мастер-класс для любого руководителя: здесь тоже говорят про важность работы команды для достижения общей цели, правила поведения для всех членов коллектива. Черпать вдохновение и перенимать опыт можно и за пределами своей ниши, даже театральные постулаты могут подойти.
Есть один небезызвестный русский театральный режиссер, актер и педагог — Станиславский. Даже сегодня по его системе обучают актеров во всем мире. Под его авторством написана книга "Этика", где реформатор театра описал ряд требований к актерам, своего рода пособие для достижения целей, поставленных перед искусством.
А вот несколько правил: не вноси в театр интриги, клевету и зависть; не принимай в штыки новичков — у каждого есть шанс. Самые высокие требования предъявляй к себе. Начни установку любых правил с себя. Не позволяй себе работать "вполноги". Всегда работай в полную силу. Будь терпеливым, выдержанным, твердым и спокойным. Знай, что требуешь. Помни: для выполнения любых требований нужно время. Все работники театра подчинены общей цели искусства. Тренируй свою волю и инициативу. Нельзя работать за чужой счет, привноси в жизнь театра сам, а не бери от других.
Теперь вернемся в проектную жизнь. Проектный менеджмент тоже своего рода искусство. А вышеизложенные наставления можно предъявить к руководителю. Требования к деятелям искусства словно настоящий мастер-класс для любого руководителя: здесь тоже говорят про важность работы команды для достижения общей цели, правила поведения для всех членов коллектива. Черпать вдохновение и перенимать опыт можно и за пределами своей ниши, даже театральные постулаты могут подойти.
👍7❤5🔥4⚡2
Принять решение
Исследования поведенческих наук демонстрируют, что по природе человек склонен к боязни принятия решений. Зачастую мы избегаем потерь или неопределенности и действуем в соответствии с уже известными фактами. Руководители не исключение: страх принятия решений обычно обусловлен опасением перед ошибками, когнитивной ленью, давлением окружающих и неуверенностью в собственных силах.
Примером успешных решений может быть Netflix: переход от традиционных видеопрокатов к стриминговому сервису онлайн-трансляции фильмов и сериалов позволил компании стать мировым лидером в онлайн-видео и привлечь миллионы подписчиков. Решение Airbnb создать платформу для аренды жилья у частных лиц привело к резкому увеличению популярности сервиса и расширению его мирового присутствия. Решение Toyota внедрить систему "Lean Manufacturing" для оптимизации производственных процессов и устранения излишков в производстве сократило издержки, улучшило качество продукции и повысило конкурентоспособность. Когда Starbucks решил внедрить программу лояльности и обучения персонала, включая разработку собственной университетской программы для сотрудников, они тем самым увеличил лояльность клиентов и улучшило качество обслуживания.
Однако, исследования в области менеджмента указывают на то, что около половины всех бизнес-решений принимаются неудачно и может быть связано с недостаточной информацией, эмоциональными факторами или просто неверными предположениями.
Например, неспособность Nokia быстро адаптироваться к рынку смартфонов привела к потере лидерства и снижению доли рынка. Недооценка важности цифровой фотографии со стороны Kodak и слишком позднее внедрение инноваций в эту область привели к краху компании лидера отрасли.
Если от решений менеджера зависят команды, проекты, клиенты, важно действовать исходя из тех данных и фактов, которые есть, принимая за аксиому постоянную изменчивость, неопределенность и непрозрачность окружающих условий.
Исследования поведенческих наук демонстрируют, что по природе человек склонен к боязни принятия решений. Зачастую мы избегаем потерь или неопределенности и действуем в соответствии с уже известными фактами. Руководители не исключение: страх принятия решений обычно обусловлен опасением перед ошибками, когнитивной ленью, давлением окружающих и неуверенностью в собственных силах.
Примером успешных решений может быть Netflix: переход от традиционных видеопрокатов к стриминговому сервису онлайн-трансляции фильмов и сериалов позволил компании стать мировым лидером в онлайн-видео и привлечь миллионы подписчиков. Решение Airbnb создать платформу для аренды жилья у частных лиц привело к резкому увеличению популярности сервиса и расширению его мирового присутствия. Решение Toyota внедрить систему "Lean Manufacturing" для оптимизации производственных процессов и устранения излишков в производстве сократило издержки, улучшило качество продукции и повысило конкурентоспособность. Когда Starbucks решил внедрить программу лояльности и обучения персонала, включая разработку собственной университетской программы для сотрудников, они тем самым увеличил лояльность клиентов и улучшило качество обслуживания.
Однако, исследования в области менеджмента указывают на то, что около половины всех бизнес-решений принимаются неудачно и может быть связано с недостаточной информацией, эмоциональными факторами или просто неверными предположениями.
Например, неспособность Nokia быстро адаптироваться к рынку смартфонов привела к потере лидерства и снижению доли рынка. Недооценка важности цифровой фотографии со стороны Kodak и слишком позднее внедрение инноваций в эту область привели к краху компании лидера отрасли.
Если от решений менеджера зависят команды, проекты, клиенты, важно действовать исходя из тех данных и фактов, которые есть, принимая за аксиому постоянную изменчивость, неопределенность и непрозрачность окружающих условий.
🔥8❤2👍2⚡1
Менеджерский хаос
Иногда руководители разных уровней и проектные менеджеры подвержены высокой степени загруженности, а количество разноплановых активностей может переваливать за несколько десятков. Это все про мультизадачность, переключения и высокий темп работы.
Нужно следить за меняющимися условиями, держать руку на пульсе в нескольких проектах, быть в курсе изменений отрасли. Такой информационный поток, что глаза и уши "разбегаются": курсы, вебинары, конференции, воркшопы, подкасты, полезные видео. А профессиональные волшебники — коучи, наставники, менторы и консультанты транслируют каждый свою уникальную пользу. А еще не забыть заглянуть в другие сферы, чтобы держать кругозор открытым.
Руководитель держит в голове, что помимо рабочих трудодней и задач, важно качать профессиональные мышцы, развивать "метанавыки" (и другие еще неизвестные нам понятия). Посетить конференцию, послушать вебинар, записаться на профессиональную консультацию, оставаться в инфопотоке, развивать личный бренд, создавать собственные инициативы, получать профессиональную сертификацию, составлять и придерживаться индивидуального плана развития. Настоящее информационное безумие.
О расфокусе и потере приоритетов при вышеизложенных вводных говорить и не нужно. Однако, грамотный менеджер поставит на паузу все неважное, определит главные фокусы и самое главное — будет занят настоящей работой, с реальными задачами, подходя с умом, качеством и систематичностью в долгосрочной перспективе. Быть везде и всюду увлекательно, но польза и качественный эффект заметен, когда изученное находит применение в реальных и конкретных ситуациях.
Иногда руководители разных уровней и проектные менеджеры подвержены высокой степени загруженности, а количество разноплановых активностей может переваливать за несколько десятков. Это все про мультизадачность, переключения и высокий темп работы.
Нужно следить за меняющимися условиями, держать руку на пульсе в нескольких проектах, быть в курсе изменений отрасли. Такой информационный поток, что глаза и уши "разбегаются": курсы, вебинары, конференции, воркшопы, подкасты, полезные видео. А профессиональные волшебники — коучи, наставники, менторы и консультанты транслируют каждый свою уникальную пользу. А еще не забыть заглянуть в другие сферы, чтобы держать кругозор открытым.
Руководитель держит в голове, что помимо рабочих трудодней и задач, важно качать профессиональные мышцы, развивать "метанавыки" (и другие еще неизвестные нам понятия). Посетить конференцию, послушать вебинар, записаться на профессиональную консультацию, оставаться в инфопотоке, развивать личный бренд, создавать собственные инициативы, получать профессиональную сертификацию, составлять и придерживаться индивидуального плана развития. Настоящее информационное безумие.
О расфокусе и потере приоритетов при вышеизложенных вводных говорить и не нужно. Однако, грамотный менеджер поставит на паузу все неважное, определит главные фокусы и самое главное — будет занят настоящей работой, с реальными задачами, подходя с умом, качеством и систематичностью в долгосрочной перспективе. Быть везде и всюду увлекательно, но польза и качественный эффект заметен, когда изученное находит применение в реальных и конкретных ситуациях.
👍15❤9🔥6⚡1🤔1
Быстро и лаконично
Коммуникация для руководителей — основной инструмент, которым нужно уметь правильно пользоваться: манера речи, скорость и темп, подача, содержание, голос, контакт с аудиторией и другие нюансы. Руководители проводят созвоны, регулярные встречи, питчат презентации, проводят демо для руководства и клиентов. И вот к чему эта тема.
В одной примечательной статье "Скорость речи и убеждение", было отмечено, что "несмотря на жалобы некоторых людей на «торопливых» ораторов, большинству они нравятся. Быстрая речь способствует принятию неочевидных утверждений. Выступающие с быстрым темпом речи заняли более высокие места в рейтинге, нежели их коллеги, говорящие в медленном темпе" (фрагмент из книги "Мастерство презентации", Алексей Каптерев).
Искушенное внимание короткими роликами и высокой скоростью потребления информации участников ваших встреч вынуждает бороться за секунды фокусировки на вашей речи. И наше терпение уже не такое бездонное для того, чтобы слушать с полным погружением, ведь за пределами встречи находятся и другие отвлекающие объекты, готовые посоревноваться с вашим выступлением.
Скорость речи измеряется в словах в минуту. Дружеская беседа проходит со скоростью примерно 110–150 слов в минуту. Аудиокниги, как правило, записывают со скоростью 150–160 слов в минуту. Если вы и понятия не имеете, с какой именно скоростью говорите, запишите часть своей презентации и посчитайте количество слов, произнесенных за пару минут. Это даст представление о том, насколько живо вы вещаете. Быстрый темп речи не является каким-то недостатком и проблема даже состоит не в скорости, а в монотонности и нечеткости. Если вы не будете варьировать темп своей речи, она будет звучать монотонно и аудитория начнет засыпать. А встречи лучше проводить в бодром темпе и лаконично.
Коммуникация для руководителей — основной инструмент, которым нужно уметь правильно пользоваться: манера речи, скорость и темп, подача, содержание, голос, контакт с аудиторией и другие нюансы. Руководители проводят созвоны, регулярные встречи, питчат презентации, проводят демо для руководства и клиентов. И вот к чему эта тема.
В одной примечательной статье "Скорость речи и убеждение", было отмечено, что "несмотря на жалобы некоторых людей на «торопливых» ораторов, большинству они нравятся. Быстрая речь способствует принятию неочевидных утверждений. Выступающие с быстрым темпом речи заняли более высокие места в рейтинге, нежели их коллеги, говорящие в медленном темпе" (фрагмент из книги "Мастерство презентации", Алексей Каптерев).
Искушенное внимание короткими роликами и высокой скоростью потребления информации участников ваших встреч вынуждает бороться за секунды фокусировки на вашей речи. И наше терпение уже не такое бездонное для того, чтобы слушать с полным погружением, ведь за пределами встречи находятся и другие отвлекающие объекты, готовые посоревноваться с вашим выступлением.
Скорость речи измеряется в словах в минуту. Дружеская беседа проходит со скоростью примерно 110–150 слов в минуту. Аудиокниги, как правило, записывают со скоростью 150–160 слов в минуту. Если вы и понятия не имеете, с какой именно скоростью говорите, запишите часть своей презентации и посчитайте количество слов, произнесенных за пару минут. Это даст представление о том, насколько живо вы вещаете. Быстрый темп речи не является каким-то недостатком и проблема даже состоит не в скорости, а в монотонности и нечеткости. Если вы не будете варьировать темп своей речи, она будет звучать монотонно и аудитория начнет засыпать. А встречи лучше проводить в бодром темпе и лаконично.
❤9👍5🔥4⚡1🙏1
Профессионалы
У некоторых менеджеров есть свои идеалы, к которым они стремятся. Это может быть совокупный образ или вполне реальный человек в профессиональной среде, на которого хочется равняться. Профессионал может стать примером по разным причинам: большой опыт, высокий уровень управления, репутация, широкая известность в комьюнити, харизма, определенные навыки или качества.
Ориентир на лучшего в профессиональной деятельности — это хороший пример удачных и успешных моментов, но проектный менеджмент подсказывает, что на каждую ситуацию нужно смотреть с разных сторон. Настоящие профессионалы своего дела тоже ошибаются, они ежедневно разгребают свою операционку, погружаются в рутину, попадают в нерешаемые ситуации, сталкиваются с форс-мажорами. От него уходят ключевые игроки команды в самый неподходящий момент. Даже менеджеры с большим опытом и экспертизой переживают перед важными выступлениями, могут забыть про задачу, столкнуться с риском, не предусмотрев его. Ваши примеры для подражания также как и вы устают от огромного количества созвонов, встреч, мероприятий и переключений. У них тоже что-то ломается, блокируется, задерживается по срокам, они недовольны настроенными процессами и установленными регламентами.
"Недостижимый уровень" — это временная планка и дело времени и усилий, а "идеальные примеры" — это просто люди, у которых тоже есть свои рабочие трудности.
У некоторых менеджеров есть свои идеалы, к которым они стремятся. Это может быть совокупный образ или вполне реальный человек в профессиональной среде, на которого хочется равняться. Профессионал может стать примером по разным причинам: большой опыт, высокий уровень управления, репутация, широкая известность в комьюнити, харизма, определенные навыки или качества.
Ориентир на лучшего в профессиональной деятельности — это хороший пример удачных и успешных моментов, но проектный менеджмент подсказывает, что на каждую ситуацию нужно смотреть с разных сторон. Настоящие профессионалы своего дела тоже ошибаются, они ежедневно разгребают свою операционку, погружаются в рутину, попадают в нерешаемые ситуации, сталкиваются с форс-мажорами. От него уходят ключевые игроки команды в самый неподходящий момент. Даже менеджеры с большим опытом и экспертизой переживают перед важными выступлениями, могут забыть про задачу, столкнуться с риском, не предусмотрев его. Ваши примеры для подражания также как и вы устают от огромного количества созвонов, встреч, мероприятий и переключений. У них тоже что-то ломается, блокируется, задерживается по срокам, они недовольны настроенными процессами и установленными регламентами.
"Недостижимый уровень" — это временная планка и дело времени и усилий, а "идеальные примеры" — это просто люди, у которых тоже есть свои рабочие трудности.
🔥11❤6⚡3
Эффект IKEA
Делая вещь своими руками, мы ценим плоды своего труда значительно выше. А проведенные эксперименты, проверяющие эту гипотезу, подтверждают этот впоследствии названный "эффект IKEA". Отчасти именно поэтому каждый проджект менеджер будет отстаивать именно свой проект, запрашивать самые лучшие ресурсы, выбивать лучшие условия и с особым пиететом рассказывать об успешных результатах. Это справедливо и в отношении создаваемых нами идей. Вне зависимости от того, что мы создаем: шкафчик для игрушек, математическую теорему или продукт, самое главное для нас заключается в том, что это создаем мы сами.
Создавая что-то новое, мы склонны считать, что наш результат более полезен и важен, чем аналогичный результат, предлагаемый другими. Распаковывая какой-либо продукт, обратите внимание на талон контроля качества, скорее всего вы увидите, что на нем красуется имя какого-то сотрудника. Можно предположить, что если вы начнете выращивать на огороде собственные томаты, а затем приготовите с ними какое-то блюдо, то вы с особым удовольствием съедите приготовленное своими руками.
Разумеется, у этого процесса есть и негативная сторона: влюблённость в собственные идеи способна привести к зацикленности на ней. Как только наша привязанность к идее становится слишком сильной, мы отказываемся гораздо менее гибкими, даже тогда, когда это необходимо. Возникает риск игнорирования идей, идущих от других людей, пусть даже эти идеи значительно лучше наших. Подобно многим другим аспектам интересной и любопытной человеческой сущности, склонность к различной высокой оценке создаваемого нами продукта представляет собой своего рода смесь хорошего и плохого. Наша задача состоит в том, чтобы вычислить, каким образом можно получить максимум хорошего и отказаться от плохого.
Делая вещь своими руками, мы ценим плоды своего труда значительно выше. А проведенные эксперименты, проверяющие эту гипотезу, подтверждают этот впоследствии названный "эффект IKEA". Отчасти именно поэтому каждый проджект менеджер будет отстаивать именно свой проект, запрашивать самые лучшие ресурсы, выбивать лучшие условия и с особым пиететом рассказывать об успешных результатах. Это справедливо и в отношении создаваемых нами идей. Вне зависимости от того, что мы создаем: шкафчик для игрушек, математическую теорему или продукт, самое главное для нас заключается в том, что это создаем мы сами.
Создавая что-то новое, мы склонны считать, что наш результат более полезен и важен, чем аналогичный результат, предлагаемый другими. Распаковывая какой-либо продукт, обратите внимание на талон контроля качества, скорее всего вы увидите, что на нем красуется имя какого-то сотрудника. Можно предположить, что если вы начнете выращивать на огороде собственные томаты, а затем приготовите с ними какое-то блюдо, то вы с особым удовольствием съедите приготовленное своими руками.
Разумеется, у этого процесса есть и негативная сторона: влюблённость в собственные идеи способна привести к зацикленности на ней. Как только наша привязанность к идее становится слишком сильной, мы отказываемся гораздо менее гибкими, даже тогда, когда это необходимо. Возникает риск игнорирования идей, идущих от других людей, пусть даже эти идеи значительно лучше наших. Подобно многим другим аспектам интересной и любопытной человеческой сущности, склонность к различной высокой оценке создаваемого нами продукта представляет собой своего рода смесь хорошего и плохого. Наша задача состоит в том, чтобы вычислить, каким образом можно получить максимум хорошего и отказаться от плохого.
❤11👍8⚡3🔥2
Важные вопросы
Как много проектов проваливается, подвергается рискам и проблемам, из-за того, что кто-то из команды вовремя не задал нужный вопрос? Весомая часть из них страдает из-за не озвученных и не обсужденных деталей.
Не уточнил детали по ходу встречи — кто-то из коллег пропустил важность своего вклада в задачу. Не переспросил дополнительно в письме то, что было неясно — придется переделывать, когда покажешь финальный результат. Не спросил коллегу о его текущем статусе — упустил момент, который заблокирует работу другой команды. Чем больше вопросов вы сгенерируете, тем больше подводных камней вскроется, и тем больше будущих рисков может решится заблаговременно и еще больше проектов спасется от фатальных ошибок и неудач.
Уточняйте, задавайте даже самые простые и банальные вопросы (как правило они самые очевидные, заковыристые и сложные). Озвучивайте вопросы, переспрашивайте дополнительно, не оставляйте мест для догадок и двоякого смысла. Когда вы задаете свой вопрос, вы спасаете проект от фатальных провалов в будущем.
Как много проектов проваливается, подвергается рискам и проблемам, из-за того, что кто-то из команды вовремя не задал нужный вопрос? Весомая часть из них страдает из-за не озвученных и не обсужденных деталей.
Не уточнил детали по ходу встречи — кто-то из коллег пропустил важность своего вклада в задачу. Не переспросил дополнительно в письме то, что было неясно — придется переделывать, когда покажешь финальный результат. Не спросил коллегу о его текущем статусе — упустил момент, который заблокирует работу другой команды. Чем больше вопросов вы сгенерируете, тем больше подводных камней вскроется, и тем больше будущих рисков может решится заблаговременно и еще больше проектов спасется от фатальных ошибок и неудач.
Уточняйте, задавайте даже самые простые и банальные вопросы (как правило они самые очевидные, заковыристые и сложные). Озвучивайте вопросы, переспрашивайте дополнительно, не оставляйте мест для догадок и двоякого смысла. Когда вы задаете свой вопрос, вы спасаете проект от фатальных провалов в будущем.
👍15❤7🔥4⚡1
Подборка полезных курсов для ПМа в 2024 году
Коллеги по рынку из компании QTIM недавно выпустили статью с подборкой онлайн-курсов по управлению проектами в IT. Программы этих курсов подойдут для уже прокачанных специалистов и будут полезны в повышении квалификации ПМам с грейдом junior+ и выше. Делюсь краткой выжимкой материала.
1. «Основы управления проектами» от Яндекс Практикума
Курс подойдет для тех, кто хочет прокачать свои скиллы и вывести работу на новый уровень. Он подразумевает два формата: с сопровождением и без. Здесь есть интерактивные лекции, поддержка ментора и помощь от нейросети ЯндексGPT. После завершения выдается удостоверение о повышении квалификации или сертификат о прохождении курса. Не подойдет для работающих full time.
2. «Руководитель IT-проектов» от OTUS
Материал курса ориентирован на более узкий профиль — ПМов в IT. Программа рассчитана на 5 месяцев и помогает специалисту дорасти до уровня middle. Большая часть материала рассчитана на практику, а вместо записи лекций проводятся вебинары с возможностью задать вопросы ментору.
3. «Управление проектами» от Qtim.University
Курс от практиков в заказной разработке, который стартует уже 15 июля. Программа разработана на основе экспертизы и личного опыта команды. Преподаватели курса — действующие сотрудники QTIM с опытом управления проектами: CEO, COO, ПМы и тимлиды. Формат обучения включает материалы для самостоятельного изучения, практические задания на основе реальных проектов, еженедельные онлайн-лекции и поддержку от менторов.
4. «Project manager в IT» от Eduson.academy
Курс подойдет для ПМов, которые не планируют глубоко погружаться в технические особенности разработки IT-продуктов. Образовательная программа насыщенная, в нее включены: интерактивные уроки, практические кейсы, тесты и тренажеры, а также отдельный блок по трудоустройству и составлению резюме.
5. «Управление проектами» от Бизнес-школы НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде
Обучение проходит в сопровождении опытных экспертов НИУ ВШЭ и длится 4 недели. Все это время у учащихся есть возможность лично общаться с менторами и задавать интересующие вопросы. На программу зачисляются только специалисты с высшим или средним образованием в любой профобласти. Также пройти курс могут студенты, которые еще обучаются в ВУЗе.
Коллеги по рынку из компании QTIM недавно выпустили статью с подборкой онлайн-курсов по управлению проектами в IT. Программы этих курсов подойдут для уже прокачанных специалистов и будут полезны в повышении квалификации ПМам с грейдом junior+ и выше. Делюсь краткой выжимкой материала.
1. «Основы управления проектами» от Яндекс Практикума
Курс подойдет для тех, кто хочет прокачать свои скиллы и вывести работу на новый уровень. Он подразумевает два формата: с сопровождением и без. Здесь есть интерактивные лекции, поддержка ментора и помощь от нейросети ЯндексGPT. После завершения выдается удостоверение о повышении квалификации или сертификат о прохождении курса. Не подойдет для работающих full time.
2. «Руководитель IT-проектов» от OTUS
Материал курса ориентирован на более узкий профиль — ПМов в IT. Программа рассчитана на 5 месяцев и помогает специалисту дорасти до уровня middle. Большая часть материала рассчитана на практику, а вместо записи лекций проводятся вебинары с возможностью задать вопросы ментору.
3. «Управление проектами» от Qtim.University
Курс от практиков в заказной разработке, который стартует уже 15 июля. Программа разработана на основе экспертизы и личного опыта команды. Преподаватели курса — действующие сотрудники QTIM с опытом управления проектами: CEO, COO, ПМы и тимлиды. Формат обучения включает материалы для самостоятельного изучения, практические задания на основе реальных проектов, еженедельные онлайн-лекции и поддержку от менторов.
4. «Project manager в IT» от Eduson.academy
Курс подойдет для ПМов, которые не планируют глубоко погружаться в технические особенности разработки IT-продуктов. Образовательная программа насыщенная, в нее включены: интерактивные уроки, практические кейсы, тесты и тренажеры, а также отдельный блок по трудоустройству и составлению резюме.
5. «Управление проектами» от Бизнес-школы НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде
Обучение проходит в сопровождении опытных экспертов НИУ ВШЭ и длится 4 недели. Все это время у учащихся есть возможность лично общаться с менторами и задавать интересующие вопросы. На программу зачисляются только специалисты с высшим или средним образованием в любой профобласти. Также пройти курс могут студенты, которые еще обучаются в ВУЗе.
🔥8👍6⚡3❤1
Внимание
В день проджект выполняет десятки не связанных между собой задач, переключаясь каждые 10 минут, а то и чаще. Мы отвечаем на сообщения, пока сидим на встречах, мониторим задачи и узнаем статус на параллельно идущих совещаниях и продолжаем подсматривать за обновлениями, когда рабочий день закончился. Хаотичность, переключения и многозадачность переформатировали наше внимание.
Темп жизни раньше располагал к монотонной и вдумчивой работе. Люди могли часами заниматься одним делом, без отрыва, с интересом, или как модно говорить сейчас — в состоянии 'потока'. А те, кто соблюдал правило сосредоточенной работы без переключений, удостоились отличительных результатов. Томас Эдисон проводил множество часов в своей лаборатории, трудясь над созданием различных изобретений. В результате электрическая лампочка, фонограф и кинетоскоп, изменили мир. Леонардо да Винчи работал часами и днями напролет, не отрываясь от работы, чтобы создавать шедевры. Моцарт работал над своими композициями с неустанной преданностью и творческим вдохновением. В результате написал более 600 музыкальных произведений. Работа была тягучей, долгой, однородной, там был и фокус, и внимание. Люди могли часами работать над задачей. А теперь посмотрите на свой рабочий день — можете ли вы поработать даже 1-2 часа без отрыва, всплывающих уведомлений и других внезапно возникающих факторов?
Мастерство рождается из приверженности к своему делу, ‘правилу десяти тысячи часов’ — можно называть, как угодно. Новый и давно забытый супер-навык и гипер-сложный вызов — умение замедляться, чтобы вдумчиво погрузиться в свою задачу.
В день проджект выполняет десятки не связанных между собой задач, переключаясь каждые 10 минут, а то и чаще. Мы отвечаем на сообщения, пока сидим на встречах, мониторим задачи и узнаем статус на параллельно идущих совещаниях и продолжаем подсматривать за обновлениями, когда рабочий день закончился. Хаотичность, переключения и многозадачность переформатировали наше внимание.
Темп жизни раньше располагал к монотонной и вдумчивой работе. Люди могли часами заниматься одним делом, без отрыва, с интересом, или как модно говорить сейчас — в состоянии 'потока'. А те, кто соблюдал правило сосредоточенной работы без переключений, удостоились отличительных результатов. Томас Эдисон проводил множество часов в своей лаборатории, трудясь над созданием различных изобретений. В результате электрическая лампочка, фонограф и кинетоскоп, изменили мир. Леонардо да Винчи работал часами и днями напролет, не отрываясь от работы, чтобы создавать шедевры. Моцарт работал над своими композициями с неустанной преданностью и творческим вдохновением. В результате написал более 600 музыкальных произведений. Работа была тягучей, долгой, однородной, там был и фокус, и внимание. Люди могли часами работать над задачей. А теперь посмотрите на свой рабочий день — можете ли вы поработать даже 1-2 часа без отрыва, всплывающих уведомлений и других внезапно возникающих факторов?
Мастерство рождается из приверженности к своему делу, ‘правилу десяти тысячи часов’ — можно называть, как угодно. Новый и давно забытый супер-навык и гипер-сложный вызов — умение замедляться, чтобы вдумчиво погрузиться в свою задачу.
🔥15👍7⚡3❤3😁1🤔1
Принцип четырех глаз
Если вы создаете продукт, презентацию или даже отчет, не лишним будет запросить мнение со стороны. Такая практика называется "правилом четырех глаз", когда на промежуточный или уже готовый результат смотрит дополнительно несколько человек. Нам свойственно ошибаться, допускать небрежные ошибки, оставлять слепые зоны и неточности, пропускать опечатки, упускать ключевые моменты. Именно поэтому полезно смотреть на один и тот же результат с разных сторон, учитывая разные мнения и видение. Разработчики пользуются практикой кросс-ревью написанного кода, юристы сверяют важные договоры со смежными отделами, проджект менеджер проводит оценку проекта со всей командой, чтобы добиться наиболее приближенных к реальности значений.
Нам свойственно ограниченно смотреть на мир, в рамках своей картины мира, поэтому так важно использовать дополнительную пару глаз, ведь перепроверка — это тест на качество и возможность создать что-то лучшее. Правки и доработки — это итерации, в ходе которых рождается что-то лучшее.
Например, в медицине этот принцип проявляется в форме второго мнения: врач часто запрашивает мнение коллеги, чтобы подтвердить поставленный диагноз. Аналогично страхуется критическая деятельность в фармацевтическом производстве: перепроверка расчётов, сырья для производства. При строительстве высотных зданий применяется принцип четырех и более глаз: архитектор отвечает за здание и проект от начала и до конца, инженер-строитель проверяет компоненты, итоговую прочность и надежность конструкции.
Сделали что-то — не забудьте получить альтернативный взгляд профессионалов.
Если вы создаете продукт, презентацию или даже отчет, не лишним будет запросить мнение со стороны. Такая практика называется "правилом четырех глаз", когда на промежуточный или уже готовый результат смотрит дополнительно несколько человек. Нам свойственно ошибаться, допускать небрежные ошибки, оставлять слепые зоны и неточности, пропускать опечатки, упускать ключевые моменты. Именно поэтому полезно смотреть на один и тот же результат с разных сторон, учитывая разные мнения и видение. Разработчики пользуются практикой кросс-ревью написанного кода, юристы сверяют важные договоры со смежными отделами, проджект менеджер проводит оценку проекта со всей командой, чтобы добиться наиболее приближенных к реальности значений.
Нам свойственно ограниченно смотреть на мир, в рамках своей картины мира, поэтому так важно использовать дополнительную пару глаз, ведь перепроверка — это тест на качество и возможность создать что-то лучшее. Правки и доработки — это итерации, в ходе которых рождается что-то лучшее.
Например, в медицине этот принцип проявляется в форме второго мнения: врач часто запрашивает мнение коллеги, чтобы подтвердить поставленный диагноз. Аналогично страхуется критическая деятельность в фармацевтическом производстве: перепроверка расчётов, сырья для производства. При строительстве высотных зданий применяется принцип четырех и более глаз: архитектор отвечает за здание и проект от начала и до конца, инженер-строитель проверяет компоненты, итоговую прочность и надежность конструкции.
Сделали что-то — не забудьте получить альтернативный взгляд профессионалов.
👍9🔥4❤2
Поработать в команде
Когда на новый проект приходят участники, готовые делать задачи — это не команда, это пока что группа, не связанная общим контекстом, идеей или целью. Группа участников в проекте — не равно команде. Оставим за скобками теорию эволюции команды по модели Такмана и обратимся к более приземлённым и жизненным вещам. Не многие группы в проекте становятся командой. Бывает, что на ее построение нет времени: сроки настолько сжаты, что настроить работу участников просто невозможно. Иногда культура компании или сам коллектив не готов к тому, чтобы становиться настоящей командой. Или менеджер не может найти общий язык с участниками, вот и не выходит команды.
В отличие от группы, в команде есть жизнь, сплоченность, особая магия и своя атмосфера. Об этом не прочитаешь в книжках, но отчетливо заметишь в работе. А когда проектный руководитель умеет объединять людей — это становится чуть ли не ключевым моментом всей работы. Если удалось создать команду, тогда и любые задачи по плечу, тогда видишь, для чего работаешь, заряжаешься энергией от тех, кто находится рядом и готов поддержать в непростой ситуации.
Общие шутки — это команда. Подбадривать друг друга во время релиза — это команда. Единый контекст по задачам и синхронизация с полуслова — это команда. Об этих критериях не пишут в учебниках по менеджменту, но это именно то, ради чего хочется возвращаться в проект и с новой силой подключаться в следующий спринт. Именно человеческий подход зарождает команду, а не жёсткие процессы и регламенты. Сплотить людей вокруг проекта — это супер-сила. Желаю каждому узнать, что значит работать в команде.
Когда на новый проект приходят участники, готовые делать задачи — это не команда, это пока что группа, не связанная общим контекстом, идеей или целью. Группа участников в проекте — не равно команде. Оставим за скобками теорию эволюции команды по модели Такмана и обратимся к более приземлённым и жизненным вещам. Не многие группы в проекте становятся командой. Бывает, что на ее построение нет времени: сроки настолько сжаты, что настроить работу участников просто невозможно. Иногда культура компании или сам коллектив не готов к тому, чтобы становиться настоящей командой. Или менеджер не может найти общий язык с участниками, вот и не выходит команды.
В отличие от группы, в команде есть жизнь, сплоченность, особая магия и своя атмосфера. Об этом не прочитаешь в книжках, но отчетливо заметишь в работе. А когда проектный руководитель умеет объединять людей — это становится чуть ли не ключевым моментом всей работы. Если удалось создать команду, тогда и любые задачи по плечу, тогда видишь, для чего работаешь, заряжаешься энергией от тех, кто находится рядом и готов поддержать в непростой ситуации.
Общие шутки — это команда. Подбадривать друг друга во время релиза — это команда. Единый контекст по задачам и синхронизация с полуслова — это команда. Об этих критериях не пишут в учебниках по менеджменту, но это именно то, ради чего хочется возвращаться в проект и с новой силой подключаться в следующий спринт. Именно человеческий подход зарождает команду, а не жёсткие процессы и регламенты. Сплотить людей вокруг проекта — это супер-сила. Желаю каждому узнать, что значит работать в команде.
❤16👍8🔥5⚡1
Типичные проблемы
Во многих проектах есть типичные проблемы и ещё более типичные блокеры. Мы нередко факапимся, сомневаемся, ошибаемся, принимаем неверные решения, опаздываем на встречи, забываем про важную задачу и вспоминаем об этом только поздно вечером. Мы неустанно стараемся учиться на ошибках, повышаем квалификацию, присутствуем на встречах по планированию, совещаниях, регулярных созвонах с командой, пытаемся вникнуть в новые цели, спущенные сверху и осознать то, что же в конце концов включает в себя грандиозный курс на 'диджитализацию'.
Большинство руководителей мечтает вылезти из операционки и бесконечных созвонов, чтобы заняться реальными задачами. Есть нескончаемые встречи без повестки, на которые не хочется приходить и коллеги, с которыми не хочется открывать чат. Есть важные проекты, из-за которых стопорится вся остальная работа в заказной разработке и приоритеты, спущенные сверху в организациях покрупнее, из-за которых можно отправлять в мусорку то, на что поставили лейбл «Пауза». Самые важные и занятые руководители проживают периоды сомнений и опасений, принимая решения. Они боятся ошибиться, промахнуться или не увидеть подводных рисков.
Это все о том, что типичных проблем много, они встречаются, если не везде, то во многих ситуациях. Ресурсов будет не хватать, требования будут разрастаться в геометрической прогрессии, приоритеты будут меняться, релизы будут съезжать по известным причинам, с которыми понятно, как бороться, но некогда исправлять. Подобные проблемы будут возникать там, где есть неопределённость проектного управления, изменчивые условия, неограниченные требования и ограниченные ресурсы.
И если вы думаете, что у соседей на проектном поле трава зеленее, то вам просто кажется. Проектный мир слишком непредсказуем и уникален. Поэтому не расстраивайтесь, если типичные проблемы закрадутся к вам. Их нужно исправлять, но они всегда будут находить свой укромный уголок в ваших проектах.
Во многих проектах есть типичные проблемы и ещё более типичные блокеры. Мы нередко факапимся, сомневаемся, ошибаемся, принимаем неверные решения, опаздываем на встречи, забываем про важную задачу и вспоминаем об этом только поздно вечером. Мы неустанно стараемся учиться на ошибках, повышаем квалификацию, присутствуем на встречах по планированию, совещаниях, регулярных созвонах с командой, пытаемся вникнуть в новые цели, спущенные сверху и осознать то, что же в конце концов включает в себя грандиозный курс на 'диджитализацию'.
Большинство руководителей мечтает вылезти из операционки и бесконечных созвонов, чтобы заняться реальными задачами. Есть нескончаемые встречи без повестки, на которые не хочется приходить и коллеги, с которыми не хочется открывать чат. Есть важные проекты, из-за которых стопорится вся остальная работа в заказной разработке и приоритеты, спущенные сверху в организациях покрупнее, из-за которых можно отправлять в мусорку то, на что поставили лейбл «Пауза». Самые важные и занятые руководители проживают периоды сомнений и опасений, принимая решения. Они боятся ошибиться, промахнуться или не увидеть подводных рисков.
Это все о том, что типичных проблем много, они встречаются, если не везде, то во многих ситуациях. Ресурсов будет не хватать, требования будут разрастаться в геометрической прогрессии, приоритеты будут меняться, релизы будут съезжать по известным причинам, с которыми понятно, как бороться, но некогда исправлять. Подобные проблемы будут возникать там, где есть неопределённость проектного управления, изменчивые условия, неограниченные требования и ограниченные ресурсы.
И если вы думаете, что у соседей на проектном поле трава зеленее, то вам просто кажется. Проектный мир слишком непредсказуем и уникален. Поэтому не расстраивайтесь, если типичные проблемы закрадутся к вам. Их нужно исправлять, но они всегда будут находить свой укромный уголок в ваших проектах.
👍9❤4🔥2
Пространство для ошибок
Нередко менеджеры разного уровня начинают свою деятельность в условиях без выделенного пространства для промахов и ошибок. А где нет ошибок — нет выводов, роста и выученных уроков. Дал добро на деплой в пятницу вечером — всю субботу решаешь проблемы на проде. Пообещал клиенту выполнить задачу в срок, не согласовав с командой — по итогу подгоняешь команду и подрываешь мотивацию. Не собрал все требования от заказчика на старте — не успели в срок сдачи.
Именно поэтому нельзя научиться всему в теории, где нет подводных камней, набитых шишек, реальных историй и жизненных уроков. Не бывает проектов без факапов. В местах, где поощряются ошибки, со временем происходит рост и накопление опыта. Важно, чтобы в проекте было пространство для промахов, на которых можно учиться, поле для экспериментов и тестирования гипотез. А время, выделенное на разбор выученных уроков, окупится в виде принятия лучших решений в будущем.
Без ошибок мы топчемся на месте. Любому менеджеру важно иметь своё пространство для промахов.
Нередко менеджеры разного уровня начинают свою деятельность в условиях без выделенного пространства для промахов и ошибок. А где нет ошибок — нет выводов, роста и выученных уроков. Дал добро на деплой в пятницу вечером — всю субботу решаешь проблемы на проде. Пообещал клиенту выполнить задачу в срок, не согласовав с командой — по итогу подгоняешь команду и подрываешь мотивацию. Не собрал все требования от заказчика на старте — не успели в срок сдачи.
Именно поэтому нельзя научиться всему в теории, где нет подводных камней, набитых шишек, реальных историй и жизненных уроков. Не бывает проектов без факапов. В местах, где поощряются ошибки, со временем происходит рост и накопление опыта. Важно, чтобы в проекте было пространство для промахов, на которых можно учиться, поле для экспериментов и тестирования гипотез. А время, выделенное на разбор выученных уроков, окупится в виде принятия лучших решений в будущем.
Без ошибок мы топчемся на месте. Любому менеджеру важно иметь своё пространство для промахов.
👍11❤6🔥3⚡1🙏1
Книги для ПМа
Из недавних находок, делюсь 3 книгами, затрагивающими темы антикризисного менеджмента, стратегий больших компаний и способов выживания в больших копорациях.
1. The Four | Скотт Гэллоуэй
Ценные мысли, идеи, кейсы, примеры большой четверки. Стратегии, которые позволяют компаниям манипулировать нашими фундаментальными эмоциональными потребностями.
2. Наверху. Инструкция по выживаю для топ-менеджера | Борис Щербаков
Пособие для увлеченного лидера о закулисной стороне жизни больших корпораций.
3. Эффективный или мертвый | Владимир Моженков
49 правил антикризисного менеджмента: про обязательные пункты в антикризисном плане руководителя, личные качества в кризис и фокус в периоды нестабильности.
#книги
Из недавних находок, делюсь 3 книгами, затрагивающими темы антикризисного менеджмента, стратегий больших компаний и способов выживания в больших копорациях.
1. The Four | Скотт Гэллоуэй
Ценные мысли, идеи, кейсы, примеры большой четверки. Стратегии, которые позволяют компаниям манипулировать нашими фундаментальными эмоциональными потребностями.
2. Наверху. Инструкция по выживаю для топ-менеджера | Борис Щербаков
Пособие для увлеченного лидера о закулисной стороне жизни больших корпораций.
3. Эффективный или мертвый | Владимир Моженков
49 правил антикризисного менеджмента: про обязательные пункты в антикризисном плане руководителя, личные качества в кризис и фокус в периоды нестабильности.
#книги
❤7🔥4⚡2👍1