Морозильник из доработок

Морозильник — это такое место, куда складируются продукты, ожидая их будущего использования. Какие-то из продуктов так и остаются лежать в ожидании своего часа, какие-то находят применение в самый нужный момент. Чего только не найдешь в морозильнике, когда долго не заглядываешь и не проверяешь содержимое.

В проектной вселенной происходит нечто подобное: в ходе проекта нередко накапливается бэклог из идей и доработок, которые не терпится реализовать и добавить в список на следующий этап разработки, но подходящий момент не наступает, потому что есть более приоритетные задачи. Так формируется склад из замороженных перспектив, которые быстро теряют свою актуальность и ценность.

Не забывайте заглядывать периодически в свои проектные морозильники, чтобы очищать их от ненужного и нерелевантного.

Коммуникационные задержки

В больших проектах нередко случаются ситуации, когда количество человек, участвующих в решении, превышает оптимальное время для получения финального результата. И порой даже на решение одного вопроса может уйти день, неделя или месяцы. Чем больше человек завязано в принятии ключевых решений, тем больше нужно будет ждать и тем длиннее растягивается проектный поезд из вагонов коммуникаций.

Представим, что вы едете на поезде, задерживаясь на каждой станции по 5-10 минут. Словно снежный ком, общее время вашего пути увеличится на час, два или три. Неструктурированные обсуждения, неясные сообщения, нерегулируемые встречи, бутылочные горлышки в виде задерживающих участников, от которых по очереди ждут решений воздействуют на проектное расписание также, как и на опаздывающий поезд. Подобные коммуникационные остановки могут значительно сдвинуть общий путь проекта.

Важность хорошо налаженной коммуникации и согласования в проекте, аналогично эффективной транспортной системе, обеспечивает результативность в движении проекта от одной точки к другой.

Ошибка хиндсайта

Знание задним числом или ошибка хиндсайта описывается как склонность воспринимать события, которые уже произошли, или факты, которые уже были установлены, как очевидные и предсказуемые. Нередко мы полагаем, что исход события был очевиден с самого начала после того, как событие уже произошло. Один из известных примеров ошибки хиндсайта — катастрофа Челленджера в 1986 году. После разрушения шаттла космического агентства НАСА, многие утверждали, что они знали о потенциальных проблемах и могли предотвратить катастрофу, однако это утверждение делается с учетом имеющейся информации после события, а не на основе доступной информации до нее, что является характерным примером ошибки хиндсайта.

Этот эффект имеет интересное влияние и на управление проектами. Примером эффекта хиндсайта стала разработка суперсамолета XB-70 Valkyrie. В процессе этого проекта инженеры и ученые не учли ряда технических проблем и ограничений, которые привели к тому, что самолет не стал удобным в эксплуатации, как планировалось. После провала проекта специалисты утверждали, что они имели представление о возможных проблемах, но эти утверждения были сделаны после провала проекта, и не могли быть использованы для его успешного завершения.

Работая над проектам, оценивая его сроки или подписываясь под требованиями, важно просчитывать возможные исходы в процессе, а не задним числом.

По-разному

В японской культуре утренняя физическая активность – глубоко укоренившаяся традиция. Эта зарядка называется радио тайсо, состоящая из коротких упражнений под музыку и предназначенная для людей всех возрастов. Иногда зарядку проводят на стройках и фабриках, где физическая разминка перед работой считается необходимостью, и даже в офисах сотрудники перед началом рабочего дня также упражняются под музыку.

Изображения синхронно выполняющих упражнения людей в униформе порой являются в международных СМИ, когда нужно создать образ Японии как коллективно ориентированной страны. Однако в обычной жизни движение людей, вышедших на утреннюю зарядку, вряд ли можно назвать упорядоченными и синхронными. Они рассыпаются по всей площадке и каждый делает гимнастику по-своему. Одни не успевают за музыкой, другие оживленно переговариваются, размахивая руками и ногами. Кто-то присоединяется в середине зарядки, кто-то может уйти до ее окончания. Другими словами, существует множество индивидуальных подходов, и каждый из них воспринимается одинаково терпимо.

В проектном мире нередко встретишь подобные ситуации всевозможного управления. Например, использование Scrum фреймворка в зависимости от потребностей и особенностей бизнес-процессов, где каждый из них воспринимается одинаково терпимо, однако скрамом считаться не может. Зачастую применение инструментов, артефактов и методологий в практическом аспекте далеки от теории, рекомендаций и лучших практик.

Операции или стратегия

Нередко проектный руководитель погружается в рутину и операционную деятельность, незаметно утопая в большом количестве обязанностей, которые возложил на себя. Перегруз списками дел и нескончаемым потоком встреч не оставляет времени для стратегических размышлений. Но менеджер на то и менеджер, что он может и должен и с операциями справиться, и процессы поставить на рельсы, и про стратегию подумать.

День менеджера забит разными активностями: сходить на встречи, где вас очень ждут, посетить мероприятия, чтобы оставаться в контексте происходящего вокруг, не забыть про команду, вовремя помочь и замотивировать на результат, уделить внимание клиентам, оставаясь лидером и профессионалом, поддерживать документацию в актуальном состоянии и многое.. многое другое.

Порой за операционной деятельностью и организационными вопросами менеджер забывает про стратегическое, долгосрочное и масштабное. А в процессе составления очередной Google-таблицы мы закрываем глаза на часть управления в широком смысле: как сплотить команду, как улучшить процесс, как оптимизировать заезженное решение, которое отнимает кучу времени. За тушением пожаров, перебором ежедневных задач и операционной деятельностью можно не удержать фокус на стратегической стороне менеджмента, где говорят про эффективную коммуникацию, доверие команды, настройку оптимальных способов решения типовых проблем, про автоматизацию рутины. Операционные активности засасывают в трясину из списка нескончаемых задач, из-за которых не видно долгосрочных целей про будущее. Найти время на то, чтобы сесть и подумать — та еще задачка.

Выбирая в очередной раз, на что направлять свой фокус, важно разделять нагрузку, определять временные интервалы для того, чтобы вниманием были обделены и стратегия и операции. Изменять угол обзора, смотреть с разных точек зрения. Тогда за деревьями будет виден лес.

За кулисами

Видели ли вы проекты, которые проходили без единой задоринки? Чтобы и критических ситуаций не возникло и проблема поперек процесса не появилась и чтобы форс-мажор не снес все планы подчистую? Вашим управленческим навыкам можно позавидовать, если все проходит гладко, бесшовно и по плану. Однако в реальности проблемы возникают чаще, чем хотелось, блокеры появляются из ниоткуда, а команда подводит в самый неудобный момент.

Даже у самого опытного проджекта не существует идеальных рецептов по ведению проектов и решений на все случаи жизни. Внештатные ситуации будут поджидать, а риски, сколько их не просчитывай заранее, заставят врасплох. Руководитель проекта, подобно организатору театрального выступления за кулисами готовит все, чтобы финальный результат для конечного пользователя дошел в лучшем виде. Динамичная, сложная, хаотичная деятельность за занавесом в проектной среде выглядит примерно также, как и подготовления актеров к выступлению. Мельчайшие детали, проверка, генеральный прогон, организационные вопросы, суматоха и суета перед финальным показом и многое другое. Внутри самого процесса скрыто много часов упорного труда, совместной работы, приготовлений и подготовки. По мере развития проекта руководитель следит за ходом событий, направляет усилия команды в нужное русло, создает атмосферу сотрудничества и взаимопонимания.

Выходя на сцену, помните о сделанной работе за кулисами. Спрятанный от пользователей процесс скрывает ежедневные решения и выходы из сложных ситуаций, где руководитель превращает проблемы в возможности, а хаос в порядок.

Потоки

Как только мы открываем ноутбуки, на нас сыпется нескончаемых поток обновлений, разнородной информации, срочных сообщений, требующих немедленного ответа, напоминаний, уведомлений, всплывающих перед экраном. Везде нужно внимание и немного времени: ответь на вопрос, заполни форму, пройди опрос, оставь обратную связь, напиши отзыв, поделись мнением, посети важную встречу, отметься в списках, проголосуй, оставь свой контакт.

Прорываться сквозь потоки задерживающей и не имеющей отношения к делу информации со временем становится все труднее. Экономика внимания заставляет бороться за секунды аудитории, чтобы спровоцировать на действие. Вместе с этим практикуется умение игнорировать ненужное, отфильтровывать неважное и фокусироваться на том, что стоит внимания.

Важное умение руководителя — направлять свой фокус на то, что требует вовлечения, энергии и времени.

Гарантия

Представьте мир, где сотрудники приходят с гарантией: сроком годности, базовыми настройками по мощностям и максимальной выработке, установленными компетенциями и уровнем. Думаю, многим неравнодушным к микроменеджменту работодателям такая концепция пришлась бы по нраву.

Такая гарантия означает, что каждый член команды обладает определенными умениями и профессиональными навыками, которые не подлежат изменению и сомнению. Благодаря этой гарантии можно быть уверены, что команда будет работать на 100% своих возможностей и поможет довести проект до успешного завершения. Только подумайте: специалист неожиданно перестал эффективно выполнять свои задачи — можно заменить, а если вдруг заболел — можно вернуть по гарантии на ремонт.

Однако, люди — не технические приборы для эксплуатации. И даже в идеальной команде гарантии на сотрудников нет. Люди — не машины и у них возникают проблемы, конфликты, изменения во внешних условиях, которые влияют на качество выполняемой работы. А руководителей ставят на позиции, чтобы они управляли теми, кто редко соответствует эталонным стандартам, настройкам и инструкциям. Менеджеру нужно уметь работать с разными людьми, находить верный подход, учитывать контекст и не забывать, что вы работаете не с бездушными ресурсами, а с живыми специалистами.

А давайте!

Начиная своё предложение с фразы «а давайте», будьте готовы к тому, что первая волна энтузиазма участников разобьётся о скалы реальности раньше, чем ваш разработчик скажет о том, что не успевает по срокам задачи.

Предлагая инициативу, не оставляйте ее без ответственного. А если никто не горит желанием вашу идею или активность поддерживать и осуществлять, значит она и не нужна вовсе.

Если ответственные "все" — это значит "никто". А отсутствие исполнителя конкретной задачи приведет к разбросу усилий и потере фокуса, что в свою очередь уменьшит вероятность реализации и воплощения в реальность.

Жалобы

Отдел разработки продукта жалуется на отдел маркетинга: 'Вы запускаете рекламные кампании без предварительного согласования с нами, из-за этого приходится в ускоренном режиме добавлять новые функции в продукт!'
Отдел маркетинга в ответ: 'А что делать, если вы всегда затягиваете с релизами? Нам надо идти впереди конкурентов и удерживать интерес аудитории!'
Отдел продаж не упускает возможности добавить: 'А вы все забывайте, что мы сводим все в одну кучу и продаем! И нас вообще никто не спрашивает, когда что готово!'

Как правило, в центре таких бурлящих встреч сидит проджект менеджер, в голове которого созрел поэтапный план действий и решений в трех различных измерениях и формах, чтобы вытащить проект из космической драмы, потушить полыхающие огни, урегулировать конфликты и продолжить, собственно, работать. Без жалоб, драмы, недовольств и критики руководителям было бы значительно проще. Однако роль менеджера существует в том числе и для того, чтобы работать с человеческими несовершенствами в поведении и непредсказуемыми реакциями.

Все меняется

В проектной жизни нет ничего неизменного, а закрепленность однажды проработанных планов, согласованных требований и озвученных договоренностей становится утопией. Даже самые детально разработанные схемы подвергаются изменениям. Будь то непредвиденные технические сложности, изменения в бизнес-стратегии или новые требования заказчика постоянно подвергаются корректировкам.

Не думайте, что в проектах что-то можно зафиксировать раз и навсегда, поставив сверху огромную печать нерушимости. Будущие этапы, последующие шаги и новые идеи достраиваются в процессе и всегда найдут способ видоизмениться в будущем.

Отсюда следует то, что гибкость и адаптивность для менеджера важны также, как для врача навык оказания первой помощи. У менеджера не должен вызывать панику запрос от клиента на внесение правок в процессе работы, несмотря на ранее зафиксированное решение. Руководитель не должен удивляться, когда вдруг из-за появившейся ошибки, нужно перекраивать весь план работ и корректировать их последовательность. Поэтому в проектном мире важно не только разрабатывать понятные планы, но и готовиться к их постоянным корректировкам, изменениям и доработкам.

Перемены

В давние времена рыбаки умели предсказывать погоду без использования современных методов. Они наблюдали за направлением ветра и за движением облаков. Без этих навыков они жили бы в бóльшей опасности. Они также определяли местонахождение рыбы по цвету воды или поведению птиц и оттачивали свои чувства, чтобы ловить достаточно рыбы для проживания. Такие умения приносили ожидаемый результат.

Подобно ловким рыбакам, менеджеры имеют в своем арсенале навыки, которые помогают достигать конечной цели. Предвидеть риски, чтобы не допускать внезапных проблем на пути, информировать всех участников, организовав единый проектный контекст, своевременно реагировать на появившиеся изменения, чтобы оперативно устранить потенциальные блокеры в процессе.

Руководители всегда находятся в бушующем проектном море, окруженные деталями, которые нужно подмечать, задачами, которые нельзя упускать из вида и сопутствующие перемены на горизонте, которые важно замечать издалека.

Запрограммированные

Технологии размывают границы между частной жизнью и работой: мы проверяем почту в полночь, остаемся на связи, чтобы поговорить с клиентом из другого часового пояса, или днем и ночью обновляем информацию, чтобы не упустить важные детали. С такими возможностями наши представления о работе изменились, а граница с разделением личного и рабочего становится менее прослеживаемой.

Менеджеры как никто подвержены активной деятельности, где их роль приравнивается к понятиям занятости и загруженности. Руководители, не запрограммированные сидеть без дела, должны вшивать в свои настройки не только опцию постоянной занятости, но и возможность к сохранению энергии. Только так можно продолжать генерировать новые идеи, держать темп и получать результаты в долгосрочной перспективе.

Перепроверка

Мы все подвержены быстрой коммуникации посредством чатов, почты и иных корпоративных мессенджеров.
Мы пересылаем десятки сообщений, оставляем реакции на уведомления, составляем письма для адресатов, перебрасываемся отрывками фраз, чтобы держать друг друга в курсе событий по рабочим вопросам. Через нас проходит тонна информации, мы получаем и отправляем письма, наполненные смыслом и содержанием.

Из-за ускоренного процесса передачи данных мы частенько рискуем потерять в качестве составляемых писем: оставить недописанную фразу, перескочить на другой абзац, не завершив предыдущую мысль, переслать недописанное сообщение. Иногда мы так торопимся задать вопрос, что мысль не успевает сформироваться в осознанный текст для получателя, что порождает еще больше вопросов, а в конце концов приводит к сбору встречи для разъяснений. А если ошибка в отправленном письме будет замечена постфактум, приходится еще быстрее скрывать следы своей оплошности. Неясно составленные фразы, небрежное написание, недописанные обрывки слов или опечатки могут создать впечатление неуважения. Перечитав сообщение перед отправкой, можно избежать конфузов, нелепых ошибок и неверных трактовок.

В удаленном формате общения письменная коммуникация — индикатор компетентности и профессионализма, используйте все попытки для создания правильного впечатления. Потратьте лишние секунды на то, чтобы перечитать письмо, свериться со здравым смыслом и избежать недоразумений, чтобы на другом конце провода вас поняли верно. Фильтруйте, редактируйте, перепроверяйте и перечитывайте сообщения до отправления, а не после.

Изменения

Редко когда изменения и новые идеи принимались с предвкушением, радостью или с восторженными отзывами. Когда мобильные телефоны только появились, многие считали их ненужными игрушками, не веря, что они могут стать неотъемлемой частью повседневной жизни. В начале появления социальных сетей, люди встретили их с недоверием и критикой. Многие не верили, что кто-то будет выкладывать личную жизнь в интернете. В начале развития электронной коммерции многие сомневались в ее безопасности и удобстве. Однако сейчас покупка товаров и услуг в онлайн-магазинах — обычное дело.

Потенциальных пользователей нельзя обвинять в излишнем пессимизме или недоверии. Это явление часто связано с чувством потери контроля или уверенности, которые могут возникать при внезапных или значительных изменениях. Даже в теории этапов принятия изменений мы проходим через отрицание, сопротивление, исследование, принятие и интеграцию. А в момент появления изменений людям свойственно реагировать негативно до тех пор, пока это изменение не станет новой обыденностью. Поэтому реализовывая проекты, подразумевающие корректировки устоявшегося уклада, не надейтесь на понимание тех, кого это изменение будет касаться.

Однако психика человека обладает удивительной способностью к приспособлению и адаптации. Эта способность проявляется от повседневных рутины до значительных изменений. Негатив, критика и негодование обретает менее интенсивный характер, когда изменение притирается, а эффект от первоначального сопротивления начинает стихать. Управляя проектами, привнося элемент уникальности и новизны, не удивляйтесь сопротивлению на старте. А если вначале изменение не совершенно, то со временем, углы сглаживаются, проблемы корректируются, а к нововведению привыкаешь, особенно, если оно оказалось полезным.

Системные ошибки

Изо дня в день менеджеры принимают решения: какие-то из них повседневные и незначительные, а какие-то стратегически важные и долгосрочные. Зачастую наши первые решения оказывают влияние на множество последующих. Это мышление человека строится по принципам явления импринтинга. Первые впечатления крайне важны. Запомнив однажды, что наше решение на проекте привело к успешным результатам, в дальнейшем нам свойственно пользоваться этим инструментов раз за разом.

Мы пребываем под влиянием якорей, с которыми когда-то встретились, а затем наше первоначальное решение превращается в многолетнюю привычку. Это называется самопроизвольным стадным инстинктом: когда мы верим, что некий объект или решение является хорошим или плохим, основываясь на нашем собственном поведении в прошлом.

Так как первые решения имеют огромную силу и обладают длительным эффектом воздействия, они будут определять наши последующие решения. Однако, мы можем улучшить наше иррациональное поведение, задавая себе вопросы в любой ситуации, связанной с повторяющимся поведением и уделять особое внимание решениям, которые могут лечь в основу целого потока последующих действий. Даже если когда-то ваши принятые решения были разумными, то остаются ли они таковыми сейчас? Возвращаясь к когда-то сделанному нами выбору и пересмотрев его, мы можем открыть для себя новые решения — и связанные с ними возможности.

Выделить время

Руководитель проектов ловко справляется с несколькими задачами в паралелль, может вести несвязанные друг с другом диалоги в чатах с коллегами. Менеджер остается в контексте, жонглирует ситуациями, смотрит сверху на происходящие изменения, первый узнает последние новости проектных подвижек. А вот сфокусированная работа над одной задачей без отвлечений становится настоящим вызовом.

Иногда количество влетающих запросов в моменте может доходить до абсурдно больших объемов. Вспомните последний раз, когда вам удавалось сфокусированно поработать над задачей без отвлечений хоть сколько-то продолжительное время? Как правило, когда проджекту удается выкроить свободный слот и достигнуть "рабочего дзена", появляются внезапные проблемы, вспыхивают непредвиденные конфликты и иного рода обстоятельства.

Моменты вдумчивой работы для менеджера и ситуационного затишья — нечастая практика. А соотношение срочных решений и влетающих задач явно перевешивает ситуации вдумчивого рабочего потока. Поэтому руководителям важно выделять и резервировать отдельное время в течение дня для решения долгосрочных задач. А за срочные задачи не волнуйтесь, они не заканчиваются никогда.

Делать то, во что веришь

Когда руководитель берется за проект, в который не верит, то на успешный исход и результат можно лишь надеяться. И несмотря на то, что менеджеры должны работать с разными проектами, лучше выбирать то, что откликается. А если люди, задействованные в проекте, не верят в то, что делают, риск провала кратно возрастает. Только представьте: каждый день менеджер пытается добиться результатов от команды, несмотря на то, что сам не верит ни в одну из целей, спущенных сверху. Заражающаяся настроениями команда, сомневаясь, превозмогает сопротивление и пытается следовать построенному плану.

Когда проджект не верит в идею, то и доносить до других ее удаётся сложнее, а команда постепенно перенимает настроения, которые проживает их лидер. Проект держится не только на инструментах и грамотно выстроенных процессах, но и на чем-то менее осязаемом — моральный дух, заряженность, энтузиазм, общий настрой. Столкнулись с трудностью на проекте, а преодолевать ее без мотивации и веры в успех становится труднее. Уперлись в проблему, а желания решать ее не так уж и много. Встретили на пути новый риск, который нельзя было предсказать, а тратить силы на его решение не хочется.

Четкое направление и фокус постепенно теряются, внимание рассеивается, а радости проект уже не приносит. Старайтесь брать ответственность за то, во что верите, чтобы не тратить время на внутренние уговоры, превозмогая прокрастинацию.

Уникальность

Каждому проекту свойственно иметь одну из важных характеристик — уникальность. Новый проект для руководителя сопровождается рядом особенностей, новых задач, проблем и рисков. В момент, когда руководитель берет под свою ответственность проект, он проводит осмотр текущего состояния, диагностирует ситуацию, находит индивидуальный подход, разрабатывает стратегию и подходящий план действий. Нельзя надеяться на готовые решения, отработанные на практике шаблоны, а на практике можно не найти готового ответа, подсмотрев к кому-то. Нельзя надеяться и на то, что прошлый опыт сможет встроиться под новые вводные.

Проект — это неопределенность, изменения и постоянное движение, где руководителю придется проявить оригинальность и изобретательность, создать решение с нуля, адаптировать имеющиеся наработки к новому случаю и настроить процессы, принимая во внимание имеющийся контекст.

Чем больше проектов отработано, тем пристальнее менеджер смотрит на каждую новую инициативу не только через призму опыта, но и с точки зрения еще неизведанных подводных камней. Каждый проект приносит новые идеи, лучшие практики, выученные уроки и никогда не оставляет без новой порции проблем, которые ранее решать не приходилось. Завершенные проекты и решенные кейсы приносят опыт и имеют тенденцию к устареванию и потери релевантности. Проект — это не типовая задача с единственно верным решением, а уникальный случай подобно уравнению с множеством неизвестных.

Контекст

Управляя проектом, менеджер должен помнить об общем контексте: информировать, организовывать каналы связи, транслировать планы, держать в курсе событий. Важно, чтобы все участвующие знали о текущей ситуации, планах и понимали, куда движемся дальше.

Эта ситуация схожа с людьми, плывущими в одной лодке: без понимания направления и целей путешествия, участники могут не достигнуть цели. Когда мы находимся в одной лодке, важен контекст: куда плывем, с кем, кто и за что отвечает. Бороздя моря или переплывая реку, все должны знать, что делать, если погодные условия изменятся, к кому обращаться за помощью в случае форс-мажора. Контекст формирует единое понимание, скорость и эффективность движения. Так и в проектной работе — выполняя общее дело, нужно позаботиться о том, чтобы все понимали одно и тоже.

Поэтому прежде чем выбирать методологию, не забудьте обеспечить общее понимание, это избавит от неправильно выбранного курса, поможет проходить через препятствия и преодолевать преграды.

Знать и применять

Между "знать" и "применять" лежит большая пропасть: мы знаем, что качество — это приоритетная вещь любого продукта, но продолжаем двигать новые модули в прод без дополнительной проверки. Мы знаем, что встречи лучше назначать, когда известна цель и ожидаемые результаты, но продолжаем тратить время коллег на ненужных собраниях без конкретной повестки. Мы знаем, что у команды есть лимит мощностей в определенный промежуток времени, но продолжаем пополнять бочонок задач. Мы знаем, что с рисками нужно работать на всем протяжении проекта, прорабатывая планы для их митигации, но продолжаем закрывать глаза даже на очевидные проблемы. Знать и применять — разные вещи. Мы читаем десятки статей, посвященные метрикам, измеряющим эффективность, но продолжаем полагаться на интуицию и чутье, считывая положение дел в проектах. Мы слушаем по утрам подкасты о грамотном тайм-менеджменте, но делаем задачи как придется, используя супер способности мнимой многозадачности.

Послушать лекцию, посетить вебинар, получить сертификат не равно использовать, настраивать, практиковать, экспериментировать. Применять новые знания, отрабатывать на конкретных ситуациях — это задание со звездочкой для любителей узнавать новое и учиться.

Если вы давно хотели опробовать на своем проекте инструмент, новый подход — действуйте и применяйте на то, о чем знаете. В противном случае, грошь цена знаниям, которые остаются теплиться на полке, собирая пыль нерелевантности. Все знания со временем устаревают и становятся бесполезными. А знания, обернутые в практику, конвертируются в опыт и с годами становятся только ценнее.