Отражение

Смотря на отражение в зеркале, не забывайте задавать себе неудобные вопросы. Подумайте, какими уникальными знаниями и компетенциями вы обладаете. Что делает вас отличным специалистом? Все ли вы предусматриваете на своих проектах? Делаете ли вы достаточно для своей команды?А что можно было бы сделать лучше? Достаточно ли вы уделяете времени своему профессиональному развитию? Работаете ли вы качественно с рисками, сроками, объемом задач? Есть ли возможность повлиять на результат и эффективность? Что я могу сделать лучше в своем следующем проекте?

А. Эйнштейн говорил: "Очень важно не перестать задавать вопросы. Умные люди всегда задают вопросы". Не бойтесь "заплывать глубоко" и находить только частичные ответы или вовсе застать себя врасплох. Проектный руководитель должен всегда задавать вопросы, не только окружающим, но и себе.

Это практическое задание отлично раскрывает все невыученные когда-то уроки, несделанные задачи, непроработанные моменты. Смотря на себя в зеркало, задавайте себе неудобные вопросы и не найдя ответа, идите прорабатывать и совершенствовать свои профессиональные стороны.

Дорожный мегапроект

Амбициозные мегапроекты, как и любые другие тоже имеют свойство проваливаться и оказываться проблемными. Одним из примеров является история о строительстве дороги в Бостоне. Проект, официально известный как "Большой Бостонский тоннель", начался в 1982 году и был задуман как масштабная инфраструктурная реконструкция для улучшения транспортной инфраструктуры города.

Проект включал в себя строительство новой магистрали, замену устаревших дорог, и создание подземного туннеля для проезда автомобилей под центром города. Хотя проект имел благородные цели, он столкнулся с рядом серьезных проблем. Стоимость проекта резко увеличилась с оригинально оцененных 2,6 миллиарда долларов до более чем 14 миллиардов долларов, а само строительство тянулось годами дольше запланированных сроков, что привело к серьезным неудобствам для горожан и бизнеса.

В результате всех этих проблем стал одним из самых дорогих и скандальных инфраструктурных проектов в истории США. Несмотря на то, что проект завершился, он оставил после себя долгосрочные финансовые, инфраструктурные и правовые последствия для города.

Напутствие

В мире профессий, где каждая звезда сверкает по-своему, проектные руководители выступают в роли истинных навигаторов. Не менее важные, чем другие помогающие профессии, они подобны звездам, направляющим корабли в проектном океане возможностей.

Проектные руководители — это капитаны, умеющие взять на себя руль и направить команду к заветной цели. Как опытные мореходы, они сталкиваются с бурями сроков, взбаламученными волнами неопределенности и коварными течениями рисков, жонглируя и применяя технические навыки, искусство мотивации, управления и координации. Бороздя океаны, сталкиваясь с опасностями на пути во время путешествий, он сверяется с компасом, корректирует направление и ведут за собой команду.

Проектные руководители — это спасатели в критичных и опасных ситуациях, они готовы прийти на помощь в сложный момент, решив "горящую" проблему. Проджект менеджеры — это защитники, которые готовы доблестно сражаться до последнего защищая свою команду.

Менеджер — это источник силы и мотивации для команды, он истинный лидер, на которого можно положиться, это опора для тех, с кем он работает. Это экспедитор в путешествии, где команда идет за тем, кому доверяет. Руководитель служит своей команде и не забывает про кодекс этики профессионального поведения. Он настоящий по-человечески и профессионал по долгу службы.

Проектные руководители, подобно языку переводчиков, умеют превращать сложные технические термины в понятные фразы. Они строят мосты между разными профессиями, объединяя усилия всех, чтобы достичь успешного результата. Проектные руководители подобно опытным садовникам, заботятся о том, чтобы каждый элемент проекта рос и процветал. Они уделяют внимание деталям, обеспечивают необходимыми ресурсами и следят за тем, чтобы в саду бизнеса не росли "сорняки" недопонимания.

Создавайте менеджмент, за который не стыдно, делайте управление чуть лучше, служите своей профессии и направляйте проектные корабли к успешному результату.

Командные законы

Работая с людьми, руководитель должен понимать, как функционирует команда. Например, эффект Рингельмана характеризуется тем, что в группе любой из нас в меньшей степени ощущает ответственность за результаты по сравнению с работой в одиночку. Иными словами, в группе проявляется "социальная лень" — тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности.

Еще один закон Дерека Прайса, согласно которому количество человек, равное квадратному корню из общего числа занятых в рабочем процессе, выполняют 50% работы. То есть в группе из 16 человек 50% работы выполняют четверо. Ничего удивительно в этом нет, так как любая группа неоднородна и в ней всегда есть люди, обладающие большим опытом и талантом к той работе, которой занимается группа.

Небезызвестный закон Додсона-Йеркса проявляется в том, что результативность определяется мотивацией, зависящей от эмоционального фона. То есть для эффективности команды пагубно безразличие, но не менее вредна и гипермотивация, ведущая к стрессу. Более того, для решения разных задач требуется разный эмоциональный фон — чем сложнее задачи, тем спокойнее должны быть члены команды.

Слаженность

Механики команды McLaren провели пит-стоп болида Формулы-1 за 1,8 секунды. Рекорд был установлен в ходе Гран-при в Катаре. Слаженная работа механиков «Макларена» позволила пилоту Ландо Норрису финишировать в гонке на третьем месте. Это считалось невозможным после введенного регламента в 2022 г.: каждое колесо прибавило несколько килограммов. Механикам пришлось тренироваться намного больше и фактически заново. А в особенности быстрые пит-стопы казались невозможными в Катаре — при ночной в жаре в +32 градуса и дикой влажности.

Работа команды на пит-стопе — отличный пример того, к чему должна стремиться любая проектная команда: обеспечивать эффективность и безопасность операций, быть специалистами в своей области и слаженно работать вместе. Такие команды работают с ультракороткими сроками и качеством. Они подвержены высокому уровню стресса и давления, их успех зависит от того, насколько четко они могут действовать в условиях ограниченного времени и ресурсов. На успех и результаты влияет еще и то, кто сидит за штурвалом. Руководитель должен быть способен организовать и координировать различные аспекты процессов.

Слаженная работа, понимание общей цели и профессионализм — залог если не рекордов, то определенно выдающихся результатов.

Книги для ПМа

Из недавних находок, делюсь 3 книгами с темами, затрагивающими харизму как навык, правила команд и внутреннюю кухню больших компаний.

1. Правила команды | М. Поташев, П. Ершов
о факторах, влияющих на эффективность команды на разных этапах ее жизненного цикла, компетенциях, которые следует развивать и стилях лидерства.

2. Харизма — Как влиять, убеждать и вдохновлять| О. Фокс Кабейн
о том, как освоить навык харизмы и инструментах, которые можно применить на практике.

3. Как работает Google | Э. Шмидт, ЖД. Розенберг
о том, как в Google развивают корпоративную культуру, привлекают талантливых специалистов, придумывают инновации, решают неразрешимые задачи через истории из жизни компании.

#книги

Доверие

Для людей, работающих в компании, где процветает недоверие, работа часто связана со словами "контроль", "проверка", "бюрократия" с множеством правил и инструкций.
История одной сиделки социальной службы, работающей с пожилыми людьми, это подтверждает. "Раньше визиты к подопечным были разбиты на отдельные задачи, выполнение каждой из которых занимало определенное время. Закапать глазные капли (5 минут), помочь встать и поесть (15 минут). Количество отдельных задач могло доходить до 70, а время шло".

Почти все время приходилось заносить данные в карманный компьютер и думать только о том, сколько времени уйдёт на ту или иную задачу. Чуть позже, решили запустить экспериментальный проект, чтобы проверить, как будет работать система, основанная на доверии, по сравнению с "минутной тиранией", как её называли. Вместо того, чтобы тратить время на регистрацию своих действий, соцработники тратили его на помощь человеку, за которым ухаживали. Вместо того, чтобы выполнять расписанные по минутам инструкции, соцработник сам определял, что нужно делать, учитывая состояние и мнение человека, о котором он заботился. Сотрудники сами должны оценивать обстановку и решать, какие действия необходимо предпринять во время посещения.

Пилотный проект имел огромный успех. Уровень удовлетворённости сотрудников социальных служб своей работой резко вырос.

Иногда отходить от инструкций, бюрократии и требований бывает полезно. А оценивать работу сотрудников можно не только через контроль и отчеты.

Хороший маршрутизатор

Маршрутизатор — это базовое сетевое устройство, основная цель которого заключается в том, чтобы направлять пакеты данных из одной точки в другую.

Все корпоративные коммуникации можно понять на следующем примере: представьте себе 20-этажное здание. Вы находитесь посередине, скажем, на десятом, стоя на балконе. Когда вы поднимаетесь вверх, количество людей с каждым этажом уменьшается. На самой верху находится лишь один человек, в то время как в самом низу, на так называемом начальном уровне, — толпы людей. А теперь давайте представим, что вы стоите на балконе, а человек, стоящий над вами, — давайте назовём его вашем начальником — выкрикивает что-то и сбрасывает вам несколько документов. Вы ловите их — осторожно, чтобы ничего не унесло ветром, — и заносите внутрь, собираясь знакомиться с ними.

В этих документов содержится что-то интересное, и вы тщательно анализируете несколько отрывков, которые, как вам кажется, должны также прочитать люди с девятого этажа, в соответствии с чётко регламентированными границами их обязанностей. Итак, вы возвращаетесь на балкон и кидаете один лист — сюда и один абзац — туда, адресуя их вашей команде, расположенной ниже. И они поглощают вашу информацию. Когда ваши подчинённые заканчивают с этим, то они берутся за обработку данных и проводят собственный "аналитический ритуал" в интересах людей на восьмом. Тем временем на одиннадцатом ваш начальник начинает весь процесс сначала.

Именно так выглядит традиционная модель информационного потока в большинстве компаний. Высшие эшелоны менеджмента собирают информацию и тщательно взвешивают, какие отрывки следует разослать тем, кто трудится под ними.

Избыточная информация

В повседневной жизни рабочего потока вам нужно повторить что-либо около 10 раз, прежде чем вы действительно усвоите это. Сделайте что-то пару раз и люди даже не обратят внимания, потому что они слишком заняты. Еще несколько раз — и они заметят какое-то смутное жужжание. К тому времени, как вы повторите одно и то же 15-20 раз, вас самих начнет тошнить от собственных слов, но именно тогда люди начнут понимать.

Если вы руководитель, вам обычно приходится слишком много заниматься так называемой "избыточной коммуникацией". Она может осуществляться правильно и неправильно. В эпоху интернета типичный метод избыточной коммуникации, особенно учитывая удобство, предоставляемое технологиями, — это делиться большим количество вещей с большим количеством людей. Прочитали интересную статью? Отправьте ссылку по почте тем, кого по вашему мнению она может привлечь. Так вы только что осуществили избыточную коммуникацию: привлекли внимание и, возможно, потратили время других людей. Неверно осуществляемая чрезмерная коммуникация приводит к бездумному распространению бесполезной информации и к лавине чепухи, забивающей уже и без того переполненные почтовые ящики.

Поэтому работая с коммуникацией, важно подкреплять информацию ключевыми моментами, которые необходимо донести, проверять ее на эффективность посредством фильтрования через критерии "новизны", "важности", "релевантности" и "актуальности".

Морозильник из доработок

Морозильник — это такое место, куда складируются продукты, ожидая их будущего использования. Какие-то из продуктов так и остаются лежать в ожидании своего часа, какие-то находят применение в самый нужный момент. Чего только не найдешь в морозильнике, когда долго не заглядываешь и не проверяешь содержимое.

В проектной вселенной происходит нечто подобное: в ходе проекта нередко накапливается бэклог из идей и доработок, которые не терпится реализовать и добавить в список на следующий этап разработки, но подходящий момент не наступает, потому что есть более приоритетные задачи. Так формируется склад из замороженных перспектив, которые быстро теряют свою актуальность и ценность.

Не забывайте заглядывать периодически в свои проектные морозильники, чтобы очищать их от ненужного и нерелевантного.

Коммуникационные задержки

В больших проектах нередко случаются ситуации, когда количество человек, участвующих в решении, превышает оптимальное время для получения финального результата. И порой даже на решение одного вопроса может уйти день, неделя или месяцы. Чем больше человек завязано в принятии ключевых решений, тем больше нужно будет ждать и тем длиннее растягивается проектный поезд из вагонов коммуникаций.

Представим, что вы едете на поезде, задерживаясь на каждой станции по 5-10 минут. Словно снежный ком, общее время вашего пути увеличится на час, два или три. Неструктурированные обсуждения, неясные сообщения, нерегулируемые встречи, бутылочные горлышки в виде задерживающих участников, от которых по очереди ждут решений воздействуют на проектное расписание также, как и на опаздывающий поезд. Подобные коммуникационные остановки могут значительно сдвинуть общий путь проекта.

Важность хорошо налаженной коммуникации и согласования в проекте, аналогично эффективной транспортной системе, обеспечивает результативность в движении проекта от одной точки к другой.

Ошибка хиндсайта

Знание задним числом или ошибка хиндсайта описывается как склонность воспринимать события, которые уже произошли, или факты, которые уже были установлены, как очевидные и предсказуемые. Нередко мы полагаем, что исход события был очевиден с самого начала после того, как событие уже произошло. Один из известных примеров ошибки хиндсайта — катастрофа Челленджера в 1986 году. После разрушения шаттла космического агентства НАСА, многие утверждали, что они знали о потенциальных проблемах и могли предотвратить катастрофу, однако это утверждение делается с учетом имеющейся информации после события, а не на основе доступной информации до нее, что является характерным примером ошибки хиндсайта.

Этот эффект имеет интересное влияние и на управление проектами. Примером эффекта хиндсайта стала разработка суперсамолета XB-70 Valkyrie. В процессе этого проекта инженеры и ученые не учли ряда технических проблем и ограничений, которые привели к тому, что самолет не стал удобным в эксплуатации, как планировалось. После провала проекта специалисты утверждали, что они имели представление о возможных проблемах, но эти утверждения были сделаны после провала проекта, и не могли быть использованы для его успешного завершения.

Работая над проектам, оценивая его сроки или подписываясь под требованиями, важно просчитывать возможные исходы в процессе, а не задним числом.

По-разному

В японской культуре утренняя физическая активность – глубоко укоренившаяся традиция. Эта зарядка называется радио тайсо, состоящая из коротких упражнений под музыку и предназначенная для людей всех возрастов. Иногда зарядку проводят на стройках и фабриках, где физическая разминка перед работой считается необходимостью, и даже в офисах сотрудники перед началом рабочего дня также упражняются под музыку.

Изображения синхронно выполняющих упражнения людей в униформе порой являются в международных СМИ, когда нужно создать образ Японии как коллективно ориентированной страны. Однако в обычной жизни движение людей, вышедших на утреннюю зарядку, вряд ли можно назвать упорядоченными и синхронными. Они рассыпаются по всей площадке и каждый делает гимнастику по-своему. Одни не успевают за музыкой, другие оживленно переговариваются, размахивая руками и ногами. Кто-то присоединяется в середине зарядки, кто-то может уйти до ее окончания. Другими словами, существует множество индивидуальных подходов, и каждый из них воспринимается одинаково терпимо.

В проектном мире нередко встретишь подобные ситуации всевозможного управления. Например, использование Scrum фреймворка в зависимости от потребностей и особенностей бизнес-процессов, где каждый из них воспринимается одинаково терпимо, однако скрамом считаться не может. Зачастую применение инструментов, артефактов и методологий в практическом аспекте далеки от теории, рекомендаций и лучших практик.

Операции или стратегия

Нередко проектный руководитель погружается в рутину и операционную деятельность, незаметно утопая в большом количестве обязанностей, которые возложил на себя. Перегруз списками дел и нескончаемым потоком встреч не оставляет времени для стратегических размышлений. Но менеджер на то и менеджер, что он может и должен и с операциями справиться, и процессы поставить на рельсы, и про стратегию подумать.

День менеджера забит разными активностями: сходить на встречи, где вас очень ждут, посетить мероприятия, чтобы оставаться в контексте происходящего вокруг, не забыть про команду, вовремя помочь и замотивировать на результат, уделить внимание клиентам, оставаясь лидером и профессионалом, поддерживать документацию в актуальном состоянии и многое.. многое другое.

Порой за операционной деятельностью и организационными вопросами менеджер забывает про стратегическое, долгосрочное и масштабное. А в процессе составления очередной Google-таблицы мы закрываем глаза на часть управления в широком смысле: как сплотить команду, как улучшить процесс, как оптимизировать заезженное решение, которое отнимает кучу времени. За тушением пожаров, перебором ежедневных задач и операционной деятельностью можно не удержать фокус на стратегической стороне менеджмента, где говорят про эффективную коммуникацию, доверие команды, настройку оптимальных способов решения типовых проблем, про автоматизацию рутины. Операционные активности засасывают в трясину из списка нескончаемых задач, из-за которых не видно долгосрочных целей про будущее. Найти время на то, чтобы сесть и подумать — та еще задачка.

Выбирая в очередной раз, на что направлять свой фокус, важно разделять нагрузку, определять временные интервалы для того, чтобы вниманием были обделены и стратегия и операции. Изменять угол обзора, смотреть с разных точек зрения. Тогда за деревьями будет виден лес.

За кулисами

Видели ли вы проекты, которые проходили без единой задоринки? Чтобы и критических ситуаций не возникло и проблема поперек процесса не появилась и чтобы форс-мажор не снес все планы подчистую? Вашим управленческим навыкам можно позавидовать, если все проходит гладко, бесшовно и по плану. Однако в реальности проблемы возникают чаще, чем хотелось, блокеры появляются из ниоткуда, а команда подводит в самый неудобный момент.

Даже у самого опытного проджекта не существует идеальных рецептов по ведению проектов и решений на все случаи жизни. Внештатные ситуации будут поджидать, а риски, сколько их не просчитывай заранее, заставят врасплох. Руководитель проекта, подобно организатору театрального выступления за кулисами готовит все, чтобы финальный результат для конечного пользователя дошел в лучшем виде. Динамичная, сложная, хаотичная деятельность за занавесом в проектной среде выглядит примерно также, как и подготовления актеров к выступлению. Мельчайшие детали, проверка, генеральный прогон, организационные вопросы, суматоха и суета перед финальным показом и многое другое. Внутри самого процесса скрыто много часов упорного труда, совместной работы, приготовлений и подготовки. По мере развития проекта руководитель следит за ходом событий, направляет усилия команды в нужное русло, создает атмосферу сотрудничества и взаимопонимания.

Выходя на сцену, помните о сделанной работе за кулисами. Спрятанный от пользователей процесс скрывает ежедневные решения и выходы из сложных ситуаций, где руководитель превращает проблемы в возможности, а хаос в порядок.

Потоки

Как только мы открываем ноутбуки, на нас сыпется нескончаемых поток обновлений, разнородной информации, срочных сообщений, требующих немедленного ответа, напоминаний, уведомлений, всплывающих перед экраном. Везде нужно внимание и немного времени: ответь на вопрос, заполни форму, пройди опрос, оставь обратную связь, напиши отзыв, поделись мнением, посети важную встречу, отметься в списках, проголосуй, оставь свой контакт.

Прорываться сквозь потоки задерживающей и не имеющей отношения к делу информации со временем становится все труднее. Экономика внимания заставляет бороться за секунды аудитории, чтобы спровоцировать на действие. Вместе с этим практикуется умение игнорировать ненужное, отфильтровывать неважное и фокусироваться на том, что стоит внимания.

Важное умение руководителя — направлять свой фокус на то, что требует вовлечения, энергии и времени.

Гарантия

Представьте мир, где сотрудники приходят с гарантией: сроком годности, базовыми настройками по мощностям и максимальной выработке, установленными компетенциями и уровнем. Думаю, многим неравнодушным к микроменеджменту работодателям такая концепция пришлась бы по нраву.

Такая гарантия означает, что каждый член команды обладает определенными умениями и профессиональными навыками, которые не подлежат изменению и сомнению. Благодаря этой гарантии можно быть уверены, что команда будет работать на 100% своих возможностей и поможет довести проект до успешного завершения. Только подумайте: специалист неожиданно перестал эффективно выполнять свои задачи — можно заменить, а если вдруг заболел — можно вернуть по гарантии на ремонт.

Однако, люди — не технические приборы для эксплуатации. И даже в идеальной команде гарантии на сотрудников нет. Люди — не машины и у них возникают проблемы, конфликты, изменения во внешних условиях, которые влияют на качество выполняемой работы. А руководителей ставят на позиции, чтобы они управляли теми, кто редко соответствует эталонным стандартам, настройкам и инструкциям. Менеджеру нужно уметь работать с разными людьми, находить верный подход, учитывать контекст и не забывать, что вы работаете не с бездушными ресурсами, а с живыми специалистами.

А давайте!

Начиная своё предложение с фразы «а давайте», будьте готовы к тому, что первая волна энтузиазма участников разобьётся о скалы реальности раньше, чем ваш разработчик скажет о том, что не успевает по срокам задачи.

Предлагая инициативу, не оставляйте ее без ответственного. А если никто не горит желанием вашу идею или активность поддерживать и осуществлять, значит она и не нужна вовсе.

Если ответственные "все" — это значит "никто". А отсутствие исполнителя конкретной задачи приведет к разбросу усилий и потере фокуса, что в свою очередь уменьшит вероятность реализации и воплощения в реальность.

Жалобы

Отдел разработки продукта жалуется на отдел маркетинга: 'Вы запускаете рекламные кампании без предварительного согласования с нами, из-за этого приходится в ускоренном режиме добавлять новые функции в продукт!'
Отдел маркетинга в ответ: 'А что делать, если вы всегда затягиваете с релизами? Нам надо идти впереди конкурентов и удерживать интерес аудитории!'
Отдел продаж не упускает возможности добавить: 'А вы все забывайте, что мы сводим все в одну кучу и продаем! И нас вообще никто не спрашивает, когда что готово!'

Как правило, в центре таких бурлящих встреч сидит проджект менеджер, в голове которого созрел поэтапный план действий и решений в трех различных измерениях и формах, чтобы вытащить проект из космической драмы, потушить полыхающие огни, урегулировать конфликты и продолжить, собственно, работать. Без жалоб, драмы, недовольств и критики руководителям было бы значительно проще. Однако роль менеджера существует в том числе и для того, чтобы работать с человеческими несовершенствами в поведении и непредсказуемыми реакциями.

Все меняется

В проектной жизни нет ничего неизменного, а закрепленность однажды проработанных планов, согласованных требований и озвученных договоренностей становится утопией. Даже самые детально разработанные схемы подвергаются изменениям. Будь то непредвиденные технические сложности, изменения в бизнес-стратегии или новые требования заказчика постоянно подвергаются корректировкам.

Не думайте, что в проектах что-то можно зафиксировать раз и навсегда, поставив сверху огромную печать нерушимости. Будущие этапы, последующие шаги и новые идеи достраиваются в процессе и всегда найдут способ видоизмениться в будущем.

Отсюда следует то, что гибкость и адаптивность для менеджера важны также, как для врача навык оказания первой помощи. У менеджера не должен вызывать панику запрос от клиента на внесение правок в процессе работы, несмотря на ранее зафиксированное решение. Руководитель не должен удивляться, когда вдруг из-за появившейся ошибки, нужно перекраивать весь план работ и корректировать их последовательность. Поэтому в проектном мире важно не только разрабатывать понятные планы, но и готовиться к их постоянным корректировкам, изменениям и доработкам.