Идеи только наверху
Неправильно считать, что все интеллектуальные ресурсы сосредоточены на самых высоких должностях. Зачастую обычные сотрудники выдают достойные решения, конкретные предложения и нестандартные идеи. По-настоящему умный лидер признает, что он не самый умный в комнате. А успех приходит только если в работе будут задействованы способности каждого сотрудника.
Даже самый главный менеджер при принятии решений должен давать возможность команде проявить себя, не претендовать на статус всезнающего или обладать правом единолично принимать серьезные решения.
Интересные решения и нестандартные идеи могут исходить от всех сотрудников, а не только от счастливчиков наверху.
Неправильно считать, что все интеллектуальные ресурсы сосредоточены на самых высоких должностях. Зачастую обычные сотрудники выдают достойные решения, конкретные предложения и нестандартные идеи. По-настоящему умный лидер признает, что он не самый умный в комнате. А успех приходит только если в работе будут задействованы способности каждого сотрудника.
Даже самый главный менеджер при принятии решений должен давать возможность команде проявить себя, не претендовать на статус всезнающего или обладать правом единолично принимать серьезные решения.
Интересные решения и нестандартные идеи могут исходить от всех сотрудников, а не только от счастливчиков наверху.
❤15👍7🔥7⚡2
Рабочие инструменты
Нередко приходится встречать менеджеров, чье желание быть правым становится первоочередной идеей всей работы. Такой руководитель знает всё лучше всех и начинает "прибивать" сотрудников к их ролям, стилю работы и решениям. Он не обращается к сотрудникам за их мнением, не ищет новых способов для улучшений, не дает возможности для гибкости в решениях.
Вышел сотрудник с инициативным предложением — получил нелицеприятный отзыв об идее. Решил высказать свое мнение по возможному улучшению — снова мимо.
Глупо утверждать, что в такой атмосфере сотрудники будут проявлять инициативу, выступать и презентовать свои идеи. Ценностей в такой культуре мало, но некоторым и такой формат подходит. Сотрудники делают строго то, что от них требуется, не выходят за рамки и держат статус, чтобы их не огрели молотком. Однако некоторым менеджерам стоит напоминать о том, что команда — это ценный актив, а не инструмент для заколачивания.
Нередко приходится встречать менеджеров, чье желание быть правым становится первоочередной идеей всей работы. Такой руководитель знает всё лучше всех и начинает "прибивать" сотрудников к их ролям, стилю работы и решениям. Он не обращается к сотрудникам за их мнением, не ищет новых способов для улучшений, не дает возможности для гибкости в решениях.
Вышел сотрудник с инициативным предложением — получил нелицеприятный отзыв об идее. Решил высказать свое мнение по возможному улучшению — снова мимо.
Глупо утверждать, что в такой атмосфере сотрудники будут проявлять инициативу, выступать и презентовать свои идеи. Ценностей в такой культуре мало, но некоторым и такой формат подходит. Сотрудники делают строго то, что от них требуется, не выходят за рамки и держат статус, чтобы их не огрели молотком. Однако некоторым менеджерам стоит напоминать о том, что команда — это ценный актив, а не инструмент для заколачивания.
❤12👍4⚡2🔥2
Держать руку на пульсе
В корпоративной среде есть менеджеры, которые не упускают момента, чтобы сказать, что у них все находится под контролем, они держат руку на пульсе, у них все схвачено. Как правило, в реальности держать руку на пульсе мы начинаем, когда он уже не прощупывается.
Известная поговорка "пока петух не клюнет" напоминает нам о том, что мы хватаемся за важное и срочное, не когда появляется маленький огонёк, а когда полыхает настоящий пожар. В этой ситуации у руководителя сразу находятся и время, и ресурсы, и готовность принимать решения.
Порой менеджер не уделяет должного внимания небольшому риску и откладывает его проработку до лучших времён, пока он не становится критичным блокером для всей системы. Поэтому, когда кто-то произнесет в очередной раз фразу "разберемся с этим потом", лучше взять ситуацию под особый контроль.
В корпоративной среде есть менеджеры, которые не упускают момента, чтобы сказать, что у них все находится под контролем, они держат руку на пульсе, у них все схвачено. Как правило, в реальности держать руку на пульсе мы начинаем, когда он уже не прощупывается.
Известная поговорка "пока петух не клюнет" напоминает нам о том, что мы хватаемся за важное и срочное, не когда появляется маленький огонёк, а когда полыхает настоящий пожар. В этой ситуации у руководителя сразу находятся и время, и ресурсы, и готовность принимать решения.
Порой менеджер не уделяет должного внимания небольшому риску и откладывает его проработку до лучших времён, пока он не становится критичным блокером для всей системы. Поэтому, когда кто-то произнесет в очередной раз фразу "разберемся с этим потом", лучше взять ситуацию под особый контроль.
👍13❤5🔥3⚡2😁1🙏1
Запросы на обратную связь
Создали вы, например, красивую картину, а в ответ тишина. Никто о вашем произведении искусства ничего не сказал. Или, допустим, вы реализовали крутой продукт и снова никто не отреагировал. Или вы озвучили нестандартное решение для сложной задачи в коллективе, а из участников никто не обратил на вас внимание.
Для человека естественно жаждать отклика и признания. Мы хотим, чтобы нас хвалили за сделанную работу, нечеловеческие усилия, приложенные к задаче или за нестандартный подход к решению. Нам важно, чтобы нас поддерживали, подбадривали в сложные периоды, воодушевляли. Мы хотим, чтобы нас замечали, чтобы отвечали на наши предложения, идеи и инициативы.
Запросы на обратную связь растут, людям стало важно получать качественный фидбэк о своей работе, вкладе, осознавать свою значимость и пользу. Однако, с выдачей фидбэка дела обстоят несколько сложнее, потому как культура обратной связи не вжилась с соответствующими практиками в систему, а правильные подходы еще не нашли полноценного применения. Ожидания разбиваются, словно корабль о скалы, когда вместо конкретики, получаешь общие фразы с расплывчатым смыслом о своей работе.
Учитывая несоответствия в качестве выдаваемого фидбэка и растущего спроса на обратную связь, менеджер всегда может показать пример и начать с себя. Хвалить команду конструктивно и по делу, замечать старания, поощрять инициативы, признавать успехи, поддерживать в сложный момент. А иногда даже обычное "спасибо" делает рабочий день чуть лучше.
Создали вы, например, красивую картину, а в ответ тишина. Никто о вашем произведении искусства ничего не сказал. Или, допустим, вы реализовали крутой продукт и снова никто не отреагировал. Или вы озвучили нестандартное решение для сложной задачи в коллективе, а из участников никто не обратил на вас внимание.
Для человека естественно жаждать отклика и признания. Мы хотим, чтобы нас хвалили за сделанную работу, нечеловеческие усилия, приложенные к задаче или за нестандартный подход к решению. Нам важно, чтобы нас поддерживали, подбадривали в сложные периоды, воодушевляли. Мы хотим, чтобы нас замечали, чтобы отвечали на наши предложения, идеи и инициативы.
Запросы на обратную связь растут, людям стало важно получать качественный фидбэк о своей работе, вкладе, осознавать свою значимость и пользу. Однако, с выдачей фидбэка дела обстоят несколько сложнее, потому как культура обратной связи не вжилась с соответствующими практиками в систему, а правильные подходы еще не нашли полноценного применения. Ожидания разбиваются, словно корабль о скалы, когда вместо конкретики, получаешь общие фразы с расплывчатым смыслом о своей работе.
Учитывая несоответствия в качестве выдаваемого фидбэка и растущего спроса на обратную связь, менеджер всегда может показать пример и начать с себя. Хвалить команду конструктивно и по делу, замечать старания, поощрять инициативы, признавать успехи, поддерживать в сложный момент. А иногда даже обычное "спасибо" делает рабочий день чуть лучше.
👍25❤5🔥3⚡1
Консервация документов
В библиотечном и архивном деле консервация представляет собой комплекс действий, направленных на продление срока сохранности документа, книги или другого объекта с внесением как можно меньшего количества изменений.
В проектной жизни консервация документов может отлично подойти для хранения архивных записей и закрепленного опыта в виде выученных уроков, но становится губительной практикой для документа, который находится в работе. Документы должны корректироваться, дополняться, а отсутствие их регулярного обновления может привести к неблагоприятным последствиям. Утрата актуальности документа приведет к ошибкам в реализации. Отсутствие новых данных запутает команду. Игнорирование обновлений приведет к потере контекста между участниками проекта.
Некоторые менеджеры занимаются консервацией документов словно архивариусы, забывая про гибкость большинства планов и требований. Опытные управленцы знают, что "документ в работе" — это живой инструмент, который должен помогать проектной работе, а не тормозить ее.
В библиотечном и архивном деле консервация представляет собой комплекс действий, направленных на продление срока сохранности документа, книги или другого объекта с внесением как можно меньшего количества изменений.
В проектной жизни консервация документов может отлично подойти для хранения архивных записей и закрепленного опыта в виде выученных уроков, но становится губительной практикой для документа, который находится в работе. Документы должны корректироваться, дополняться, а отсутствие их регулярного обновления может привести к неблагоприятным последствиям. Утрата актуальности документа приведет к ошибкам в реализации. Отсутствие новых данных запутает команду. Игнорирование обновлений приведет к потере контекста между участниками проекта.
Некоторые менеджеры занимаются консервацией документов словно архивариусы, забывая про гибкость большинства планов и требований. Опытные управленцы знают, что "документ в работе" — это живой инструмент, который должен помогать проектной работе, а не тормозить ее.
❤6👍2🔥2⚡1
Поиск талантов
"Важной задачей Google всегда был поиск и привлечение талантливых людей или "умных креативщиков". Они нанимают выбирают лучших, делают ставку на многообразие взглядов и формирование среды, где работает эффект притягивания еще большего количества талантов.
Типичный менеджер по найму зачастую считает, что только определенные люди с определенными достижениями в определенных областях непременно справятся с работой на отлично. Но успешный менеджер установит "кадровое окно" немного шире, чтобы привлечь кандидатов, не входящих в список "типичных подозреваемых".
Например, если вы нанимаете программиста, а большинство программ написаны на конкретном языке, это не означает, что нужно искать специалиста по данному языку. Вам нужно нанять лучшего программиста, которого только сможете найти, невзирая на предпочтения кандидата, потому что если он действительно лучший, то сможет залпом выпить чашку Java и понять, как сделать так, чтобы питон пополз".
(из книги "Как работает Google" Э. Шмидт)
Для красивой книжной истории эти подходы смотрятся интересно, однако могут не сработать в реальности. При поиске людей в команду, нет универсального рецепта, который бы подходил для всех. Учитывайте контекст вашей истории, чтобы найти правильных людей в команду.
"Важной задачей Google всегда был поиск и привлечение талантливых людей или "умных креативщиков". Они нанимают выбирают лучших, делают ставку на многообразие взглядов и формирование среды, где работает эффект притягивания еще большего количества талантов.
Типичный менеджер по найму зачастую считает, что только определенные люди с определенными достижениями в определенных областях непременно справятся с работой на отлично. Но успешный менеджер установит "кадровое окно" немного шире, чтобы привлечь кандидатов, не входящих в список "типичных подозреваемых".
Например, если вы нанимаете программиста, а большинство программ написаны на конкретном языке, это не означает, что нужно искать специалиста по данному языку. Вам нужно нанять лучшего программиста, которого только сможете найти, невзирая на предпочтения кандидата, потому что если он действительно лучший, то сможет залпом выпить чашку Java и понять, как сделать так, чтобы питон пополз".
(из книги "Как работает Google" Э. Шмидт)
Для красивой книжной истории эти подходы смотрятся интересно, однако могут не сработать в реальности. При поиске людей в команду, нет универсального рецепта, который бы подходил для всех. Учитывайте контекст вашей истории, чтобы найти правильных людей в команду.
🔥8👍3❤2⚡1
Нагромождения
Работа ради работы, задачи в стол, неэффективное использование внимания, фокуса и времени отбрасывает на задний план действительно важные вещи. Все мы не раз видели, как в отлаженно работающую проектную систему потока влетают срочные задачи, псевдо-важные отчеты, критически нужная статистика (которую никто не будет смотреть, а тем более изучать) и прочие нагромождения уводят проектные корабли с правильного курса. И нет ничего более бесполезного, чем эффективное выполнение совершенно неважной работы.
Отличная фраза, которую приписывают Питеру Друкеру: «По большей части то, что мы называем менеджментом, заключается в том, чтобы усложнять людям выполнение работы». В компании, где каждое решение требует одобрения семи уровней управления, становится ясно, что менеджмент часто превращается в искусство усложнения выполнения задач, а не в облегчение рабочих процессов.
Настоящий менеджер должен думать о том, как не отнимать у команды время, которое можно было бы использовать на реальную работу и задаваться вопросами, как можно организовать комфортную среду для создания поистине важных вещей. Думайте о том, как работать, не прибегая к запуску нескольких цепочек согласований и выполнения работы ради работы.
Работа ради работы, задачи в стол, неэффективное использование внимания, фокуса и времени отбрасывает на задний план действительно важные вещи. Все мы не раз видели, как в отлаженно работающую проектную систему потока влетают срочные задачи, псевдо-важные отчеты, критически нужная статистика (которую никто не будет смотреть, а тем более изучать) и прочие нагромождения уводят проектные корабли с правильного курса. И нет ничего более бесполезного, чем эффективное выполнение совершенно неважной работы.
Отличная фраза, которую приписывают Питеру Друкеру: «По большей части то, что мы называем менеджментом, заключается в том, чтобы усложнять людям выполнение работы». В компании, где каждое решение требует одобрения семи уровней управления, становится ясно, что менеджмент часто превращается в искусство усложнения выполнения задач, а не в облегчение рабочих процессов.
Настоящий менеджер должен думать о том, как не отнимать у команды время, которое можно было бы использовать на реальную работу и задаваться вопросами, как можно организовать комфортную среду для создания поистине важных вещей. Думайте о том, как работать, не прибегая к запуску нескольких цепочек согласований и выполнения работы ради работы.
👍20🔥6❤2⚡1
Отражение
Смотря на отражение в зеркале, не забывайте задавать себе неудобные вопросы. Подумайте, какими уникальными знаниями и компетенциями вы обладаете. Что делает вас отличным специалистом? Все ли вы предусматриваете на своих проектах? Делаете ли вы достаточно для своей команды?А что можно было бы сделать лучше? Достаточно ли вы уделяете времени своему профессиональному развитию? Работаете ли вы качественно с рисками, сроками, объемом задач? Есть ли возможность повлиять на результат и эффективность? Что я могу сделать лучше в своем следующем проекте?
А. Эйнштейн говорил: "Очень важно не перестать задавать вопросы. Умные люди всегда задают вопросы". Не бойтесь "заплывать глубоко" и находить только частичные ответы или вовсе застать себя врасплох. Проектный руководитель должен всегда задавать вопросы, не только окружающим, но и себе.
Это практическое задание отлично раскрывает все невыученные когда-то уроки, несделанные задачи, непроработанные моменты. Смотря на себя в зеркало, задавайте себе неудобные вопросы и не найдя ответа, идите прорабатывать и совершенствовать свои профессиональные стороны.
Смотря на отражение в зеркале, не забывайте задавать себе неудобные вопросы. Подумайте, какими уникальными знаниями и компетенциями вы обладаете. Что делает вас отличным специалистом? Все ли вы предусматриваете на своих проектах? Делаете ли вы достаточно для своей команды?А что можно было бы сделать лучше? Достаточно ли вы уделяете времени своему профессиональному развитию? Работаете ли вы качественно с рисками, сроками, объемом задач? Есть ли возможность повлиять на результат и эффективность? Что я могу сделать лучше в своем следующем проекте?
А. Эйнштейн говорил: "Очень важно не перестать задавать вопросы. Умные люди всегда задают вопросы". Не бойтесь "заплывать глубоко" и находить только частичные ответы или вовсе застать себя врасплох. Проектный руководитель должен всегда задавать вопросы, не только окружающим, но и себе.
Это практическое задание отлично раскрывает все невыученные когда-то уроки, несделанные задачи, непроработанные моменты. Смотря на себя в зеркало, задавайте себе неудобные вопросы и не найдя ответа, идите прорабатывать и совершенствовать свои профессиональные стороны.
❤12🔥7👍5⚡2
Дорожный мегапроект
Амбициозные мегапроекты, как и любые другие тоже имеют свойство проваливаться и оказываться проблемными. Одним из примеров является история о строительстве дороги в Бостоне. Проект, официально известный как "Большой Бостонский тоннель", начался в 1982 году и был задуман как масштабная инфраструктурная реконструкция для улучшения транспортной инфраструктуры города.
Проект включал в себя строительство новой магистрали, замену устаревших дорог, и создание подземного туннеля для проезда автомобилей под центром города. Хотя проект имел благородные цели, он столкнулся с рядом серьезных проблем. Стоимость проекта резко увеличилась с оригинально оцененных 2,6 миллиарда долларов до более чем 14 миллиардов долларов, а само строительство тянулось годами дольше запланированных сроков, что привело к серьезным неудобствам для горожан и бизнеса.
В результате всех этих проблем стал одним из самых дорогих и скандальных инфраструктурных проектов в истории США. Несмотря на то, что проект завершился, он оставил после себя долгосрочные финансовые, инфраструктурные и правовые последствия для города.
Амбициозные мегапроекты, как и любые другие тоже имеют свойство проваливаться и оказываться проблемными. Одним из примеров является история о строительстве дороги в Бостоне. Проект, официально известный как "Большой Бостонский тоннель", начался в 1982 году и был задуман как масштабная инфраструктурная реконструкция для улучшения транспортной инфраструктуры города.
Проект включал в себя строительство новой магистрали, замену устаревших дорог, и создание подземного туннеля для проезда автомобилей под центром города. Хотя проект имел благородные цели, он столкнулся с рядом серьезных проблем. Стоимость проекта резко увеличилась с оригинально оцененных 2,6 миллиарда долларов до более чем 14 миллиардов долларов, а само строительство тянулось годами дольше запланированных сроков, что привело к серьезным неудобствам для горожан и бизнеса.
В результате всех этих проблем стал одним из самых дорогих и скандальных инфраструктурных проектов в истории США. Несмотря на то, что проект завершился, он оставил после себя долгосрочные финансовые, инфраструктурные и правовые последствия для города.
👍6❤3⚡2🔥2
Напутствие
В мире профессий, где каждая звезда сверкает по-своему, проектные руководители выступают в роли истинных навигаторов. Не менее важные, чем другие помогающие профессии, они подобны звездам, направляющим корабли в проектном океане возможностей.
Проектные руководители — это капитаны, умеющие взять на себя руль и направить команду к заветной цели. Как опытные мореходы, они сталкиваются с бурями сроков, взбаламученными волнами неопределенности и коварными течениями рисков, жонглируя и применяя технические навыки, искусство мотивации, управления и координации. Бороздя океаны, сталкиваясь с опасностями на пути во время путешествий, он сверяется с компасом, корректирует направление и ведут за собой команду.
Проектные руководители — это спасатели в критичных и опасных ситуациях, они готовы прийти на помощь в сложный момент, решив "горящую" проблему. Проджект менеджеры — это защитники, которые готовы доблестно сражаться до последнего защищая свою команду.
Менеджер — это источник силы и мотивации для команды, он истинный лидер, на которого можно положиться, это опора для тех, с кем он работает. Это экспедитор в путешествии, где команда идет за тем, кому доверяет. Руководитель служит своей команде и не забывает про кодекс этики профессионального поведения. Он настоящий по-человечески и профессионал по долгу службы.
Проектные руководители, подобно языку переводчиков, умеют превращать сложные технические термины в понятные фразы. Они строят мосты между разными профессиями, объединяя усилия всех, чтобы достичь успешного результата. Проектные руководители подобно опытным садовникам, заботятся о том, чтобы каждый элемент проекта рос и процветал. Они уделяют внимание деталям, обеспечивают необходимыми ресурсами и следят за тем, чтобы в саду бизнеса не росли "сорняки" недопонимания.
Создавайте менеджмент, за который не стыдно, делайте управление чуть лучше, служите своей профессии и направляйте проектные корабли к успешному результату.
В мире профессий, где каждая звезда сверкает по-своему, проектные руководители выступают в роли истинных навигаторов. Не менее важные, чем другие помогающие профессии, они подобны звездам, направляющим корабли в проектном океане возможностей.
Проектные руководители — это капитаны, умеющие взять на себя руль и направить команду к заветной цели. Как опытные мореходы, они сталкиваются с бурями сроков, взбаламученными волнами неопределенности и коварными течениями рисков, жонглируя и применяя технические навыки, искусство мотивации, управления и координации. Бороздя океаны, сталкиваясь с опасностями на пути во время путешествий, он сверяется с компасом, корректирует направление и ведут за собой команду.
Проектные руководители — это спасатели в критичных и опасных ситуациях, они готовы прийти на помощь в сложный момент, решив "горящую" проблему. Проджект менеджеры — это защитники, которые готовы доблестно сражаться до последнего защищая свою команду.
Менеджер — это источник силы и мотивации для команды, он истинный лидер, на которого можно положиться, это опора для тех, с кем он работает. Это экспедитор в путешествии, где команда идет за тем, кому доверяет. Руководитель служит своей команде и не забывает про кодекс этики профессионального поведения. Он настоящий по-человечески и профессионал по долгу службы.
Проектные руководители, подобно языку переводчиков, умеют превращать сложные технические термины в понятные фразы. Они строят мосты между разными профессиями, объединяя усилия всех, чтобы достичь успешного результата. Проектные руководители подобно опытным садовникам, заботятся о том, чтобы каждый элемент проекта рос и процветал. Они уделяют внимание деталям, обеспечивают необходимыми ресурсами и следят за тем, чтобы в саду бизнеса не росли "сорняки" недопонимания.
Создавайте менеджмент, за который не стыдно, делайте управление чуть лучше, служите своей профессии и направляйте проектные корабли к успешному результату.
❤22🔥11👍3⚡1😁1
Командные законы
Работая с людьми, руководитель должен понимать, как функционирует команда. Например, эффект Рингельмана характеризуется тем, что в группе любой из нас в меньшей степени ощущает ответственность за результаты по сравнению с работой в одиночку. Иными словами, в группе проявляется "социальная лень" — тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности.
Еще один закон Дерека Прайса, согласно которому количество человек, равное квадратному корню из общего числа занятых в рабочем процессе, выполняют 50% работы. То есть в группе из 16 человек 50% работы выполняют четверо. Ничего удивительно в этом нет, так как любая группа неоднородна и в ней всегда есть люди, обладающие большим опытом и талантом к той работе, которой занимается группа.
Небезызвестный закон Додсона-Йеркса проявляется в том, что результативность определяется мотивацией, зависящей от эмоционального фона. То есть для эффективности команды пагубно безразличие, но не менее вредна и гипермотивация, ведущая к стрессу. Более того, для решения разных задач требуется разный эмоциональный фон — чем сложнее задачи, тем спокойнее должны быть члены команды.
Работая с людьми, руководитель должен понимать, как функционирует команда. Например, эффект Рингельмана характеризуется тем, что в группе любой из нас в меньшей степени ощущает ответственность за результаты по сравнению с работой в одиночку. Иными словами, в группе проявляется "социальная лень" — тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности.
Еще один закон Дерека Прайса, согласно которому количество человек, равное квадратному корню из общего числа занятых в рабочем процессе, выполняют 50% работы. То есть в группе из 16 человек 50% работы выполняют четверо. Ничего удивительно в этом нет, так как любая группа неоднородна и в ней всегда есть люди, обладающие большим опытом и талантом к той работе, которой занимается группа.
Небезызвестный закон Додсона-Йеркса проявляется в том, что результативность определяется мотивацией, зависящей от эмоционального фона. То есть для эффективности команды пагубно безразличие, но не менее вредна и гипермотивация, ведущая к стрессу. Более того, для решения разных задач требуется разный эмоциональный фон — чем сложнее задачи, тем спокойнее должны быть члены команды.
👍31⚡3🔥3❤2😁1
Слаженность
Механики команды McLaren провели пит-стоп болида Формулы-1 за 1,8 секунды. Рекорд был установлен в ходе Гран-при в Катаре. Слаженная работа механиков «Макларена» позволила пилоту Ландо Норрису финишировать в гонке на третьем месте. Это считалось невозможным после введенного регламента в 2022 г.: каждое колесо прибавило несколько килограммов. Механикам пришлось тренироваться намного больше и фактически заново. А в особенности быстрые пит-стопы казались невозможными в Катаре — при ночной в жаре в +32 градуса и дикой влажности.
Работа команды на пит-стопе — отличный пример того, к чему должна стремиться любая проектная команда: обеспечивать эффективность и безопасность операций, быть специалистами в своей области и слаженно работать вместе. Такие команды работают с ультракороткими сроками и качеством. Они подвержены высокому уровню стресса и давления, их успех зависит от того, насколько четко они могут действовать в условиях ограниченного времени и ресурсов. На успех и результаты влияет еще и то, кто сидит за штурвалом. Руководитель должен быть способен организовать и координировать различные аспекты процессов.
Слаженная работа, понимание общей цели и профессионализм — залог если не рекордов, то определенно выдающихся результатов.
Механики команды McLaren провели пит-стоп болида Формулы-1 за 1,8 секунды. Рекорд был установлен в ходе Гран-при в Катаре. Слаженная работа механиков «Макларена» позволила пилоту Ландо Норрису финишировать в гонке на третьем месте. Это считалось невозможным после введенного регламента в 2022 г.: каждое колесо прибавило несколько килограммов. Механикам пришлось тренироваться намного больше и фактически заново. А в особенности быстрые пит-стопы казались невозможными в Катаре — при ночной в жаре в +32 градуса и дикой влажности.
Работа команды на пит-стопе — отличный пример того, к чему должна стремиться любая проектная команда: обеспечивать эффективность и безопасность операций, быть специалистами в своей области и слаженно работать вместе. Такие команды работают с ультракороткими сроками и качеством. Они подвержены высокому уровню стресса и давления, их успех зависит от того, насколько четко они могут действовать в условиях ограниченного времени и ресурсов. На успех и результаты влияет еще и то, кто сидит за штурвалом. Руководитель должен быть способен организовать и координировать различные аспекты процессов.
Слаженная работа, понимание общей цели и профессионализм — залог если не рекордов, то определенно выдающихся результатов.
❤15🔥10👍4⚡2
Книги для ПМа
Из недавних находок, делюсь 3 книгами с темами, затрагивающими харизму как навык, правила команд и внутреннюю кухню больших компаний.
1. Правила команды | М. Поташев, П. Ершов
о факторах, влияющих на эффективность команды на разных этапах ее жизненного цикла, компетенциях, которые следует развивать и стилях лидерства.
2. Харизма — Как влиять, убеждать и вдохновлять| О. Фокс Кабейн
о том, как освоить навык харизмы и инструментах, которые можно применить на практике.
3. Как работает Google | Э. Шмидт, ЖД. Розенберг
о том, как в Google развивают корпоративную культуру, привлекают талантливых специалистов, придумывают инновации, решают неразрешимые задачи через истории из жизни компании.
#книги
Из недавних находок, делюсь 3 книгами с темами, затрагивающими харизму как навык, правила команд и внутреннюю кухню больших компаний.
1. Правила команды | М. Поташев, П. Ершов
о факторах, влияющих на эффективность команды на разных этапах ее жизненного цикла, компетенциях, которые следует развивать и стилях лидерства.
2. Харизма — Как влиять, убеждать и вдохновлять| О. Фокс Кабейн
о том, как освоить навык харизмы и инструментах, которые можно применить на практике.
3. Как работает Google | Э. Шмидт, ЖД. Розенберг
о том, как в Google развивают корпоративную культуру, привлекают талантливых специалистов, придумывают инновации, решают неразрешимые задачи через истории из жизни компании.
#книги
❤14👍12🔥5⚡2
Доверие
Для людей, работающих в компании, где процветает недоверие, работа часто связана со словами "контроль", "проверка", "бюрократия" с множеством правил и инструкций.
История одной сиделки социальной службы, работающей с пожилыми людьми, это подтверждает. "Раньше визиты к подопечным были разбиты на отдельные задачи, выполнение каждой из которых занимало определенное время. Закапать глазные капли (5 минут), помочь встать и поесть (15 минут). Количество отдельных задач могло доходить до 70, а время шло".
Почти все время приходилось заносить данные в карманный компьютер и думать только о том, сколько времени уйдёт на ту или иную задачу. Чуть позже, решили запустить экспериментальный проект, чтобы проверить, как будет работать система, основанная на доверии, по сравнению с "минутной тиранией", как её называли. Вместо того, чтобы тратить время на регистрацию своих действий, соцработники тратили его на помощь человеку, за которым ухаживали. Вместо того, чтобы выполнять расписанные по минутам инструкции, соцработник сам определял, что нужно делать, учитывая состояние и мнение человека, о котором он заботился. Сотрудники сами должны оценивать обстановку и решать, какие действия необходимо предпринять во время посещения.
Пилотный проект имел огромный успех. Уровень удовлетворённости сотрудников социальных служб своей работой резко вырос.
Иногда отходить от инструкций, бюрократии и требований бывает полезно. А оценивать работу сотрудников можно не только через контроль и отчеты.
Для людей, работающих в компании, где процветает недоверие, работа часто связана со словами "контроль", "проверка", "бюрократия" с множеством правил и инструкций.
История одной сиделки социальной службы, работающей с пожилыми людьми, это подтверждает. "Раньше визиты к подопечным были разбиты на отдельные задачи, выполнение каждой из которых занимало определенное время. Закапать глазные капли (5 минут), помочь встать и поесть (15 минут). Количество отдельных задач могло доходить до 70, а время шло".
Почти все время приходилось заносить данные в карманный компьютер и думать только о том, сколько времени уйдёт на ту или иную задачу. Чуть позже, решили запустить экспериментальный проект, чтобы проверить, как будет работать система, основанная на доверии, по сравнению с "минутной тиранией", как её называли. Вместо того, чтобы тратить время на регистрацию своих действий, соцработники тратили его на помощь человеку, за которым ухаживали. Вместо того, чтобы выполнять расписанные по минутам инструкции, соцработник сам определял, что нужно делать, учитывая состояние и мнение человека, о котором он заботился. Сотрудники сами должны оценивать обстановку и решать, какие действия необходимо предпринять во время посещения.
Пилотный проект имел огромный успех. Уровень удовлетворённости сотрудников социальных служб своей работой резко вырос.
Иногда отходить от инструкций, бюрократии и требований бывает полезно. А оценивать работу сотрудников можно не только через контроль и отчеты.
👍15❤6🔥5⚡1🤔1
Хороший маршрутизатор
Маршрутизатор — это базовое сетевое устройство, основная цель которого заключается в том, чтобы направлять пакеты данных из одной точки в другую.
Все корпоративные коммуникации можно понять на следующем примере: представьте себе 20-этажное здание. Вы находитесь посередине, скажем, на десятом, стоя на балконе. Когда вы поднимаетесь вверх, количество людей с каждым этажом уменьшается. На самой верху находится лишь один человек, в то время как в самом низу, на так называемом начальном уровне, — толпы людей. А теперь давайте представим, что вы стоите на балконе, а человек, стоящий над вами, — давайте назовём его вашем начальником — выкрикивает что-то и сбрасывает вам несколько документов. Вы ловите их — осторожно, чтобы ничего не унесло ветром, — и заносите внутрь, собираясь знакомиться с ними.
В этих документов содержится что-то интересное, и вы тщательно анализируете несколько отрывков, которые, как вам кажется, должны также прочитать люди с девятого этажа, в соответствии с чётко регламентированными границами их обязанностей. Итак, вы возвращаетесь на балкон и кидаете один лист — сюда и один абзац — туда, адресуя их вашей команде, расположенной ниже. И они поглощают вашу информацию. Когда ваши подчинённые заканчивают с этим, то они берутся за обработку данных и проводят собственный "аналитический ритуал" в интересах людей на восьмом. Тем временем на одиннадцатом ваш начальник начинает весь процесс сначала.
Именно так выглядит традиционная модель информационного потока в большинстве компаний. Высшие эшелоны менеджмента собирают информацию и тщательно взвешивают, какие отрывки следует разослать тем, кто трудится под ними.
Маршрутизатор — это базовое сетевое устройство, основная цель которого заключается в том, чтобы направлять пакеты данных из одной точки в другую.
Все корпоративные коммуникации можно понять на следующем примере: представьте себе 20-этажное здание. Вы находитесь посередине, скажем, на десятом, стоя на балконе. Когда вы поднимаетесь вверх, количество людей с каждым этажом уменьшается. На самой верху находится лишь один человек, в то время как в самом низу, на так называемом начальном уровне, — толпы людей. А теперь давайте представим, что вы стоите на балконе, а человек, стоящий над вами, — давайте назовём его вашем начальником — выкрикивает что-то и сбрасывает вам несколько документов. Вы ловите их — осторожно, чтобы ничего не унесло ветром, — и заносите внутрь, собираясь знакомиться с ними.
В этих документов содержится что-то интересное, и вы тщательно анализируете несколько отрывков, которые, как вам кажется, должны также прочитать люди с девятого этажа, в соответствии с чётко регламентированными границами их обязанностей. Итак, вы возвращаетесь на балкон и кидаете один лист — сюда и один абзац — туда, адресуя их вашей команде, расположенной ниже. И они поглощают вашу информацию. Когда ваши подчинённые заканчивают с этим, то они берутся за обработку данных и проводят собственный "аналитический ритуал" в интересах людей на восьмом. Тем временем на одиннадцатом ваш начальник начинает весь процесс сначала.
Именно так выглядит традиционная модель информационного потока в большинстве компаний. Высшие эшелоны менеджмента собирают информацию и тщательно взвешивают, какие отрывки следует разослать тем, кто трудится под ними.
❤9👍6🔥2⚡1
Полезная информация
Никогда не знаешь, какая информация может пригодиться, решая проектные вопросы, а полезные материалы могут помочь в самый неожиданный момент. Подборка каналов про проекты, бизнес, финансы и управление от экспертов — квинтэссенция пользы.
Использовать разную информацию, смотреть на 360°, формировать насмотренность в смежных направлениях позволяет смотреть шире на проекты и происходящие в них ситуации. В каналах вы сможете найти опыт и знания авторов, почерпнуть для себя новые мысли, открыть неизведанные грани управления.
Добавляйте папку с подборкой каналов и черпайте концентрат свежих идей здесь:
🔗 https://t.iss.one/addlist/n-MUoqE_uZUyYzUy
Никогда не знаешь, какая информация может пригодиться, решая проектные вопросы, а полезные материалы могут помочь в самый неожиданный момент. Подборка каналов про проекты, бизнес, финансы и управление от экспертов — квинтэссенция пользы.
Использовать разную информацию, смотреть на 360°, формировать насмотренность в смежных направлениях позволяет смотреть шире на проекты и происходящие в них ситуации. В каналах вы сможете найти опыт и знания авторов, почерпнуть для себя новые мысли, открыть неизведанные грани управления.
Добавляйте папку с подборкой каналов и черпайте концентрат свежих идей здесь:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥3
Избыточная информация
В повседневной жизни рабочего потока вам нужно повторить что-либо около 10 раз, прежде чем вы действительно усвоите это. Сделайте что-то пару раз и люди даже не обратят внимания, потому что они слишком заняты. Еще несколько раз — и они заметят какое-то смутное жужжание. К тому времени, как вы повторите одно и то же 15-20 раз, вас самих начнет тошнить от собственных слов, но именно тогда люди начнут понимать.
Если вы руководитель, вам обычно приходится слишком много заниматься так называемой "избыточной коммуникацией". Она может осуществляться правильно и неправильно. В эпоху интернета типичный метод избыточной коммуникации, особенно учитывая удобство, предоставляемое технологиями, — это делиться большим количество вещей с большим количеством людей. Прочитали интересную статью? Отправьте ссылку по почте тем, кого по вашему мнению она может привлечь. Так вы только что осуществили избыточную коммуникацию: привлекли внимание и, возможно, потратили время других людей. Неверно осуществляемая чрезмерная коммуникация приводит к бездумному распространению бесполезной информации и к лавине чепухи, забивающей уже и без того переполненные почтовые ящики.
Поэтому работая с коммуникацией, важно подкреплять информацию ключевыми моментами, которые необходимо донести, проверять ее на эффективность посредством фильтрования через критерии "новизны", "важности", "релевантности" и "актуальности".
В повседневной жизни рабочего потока вам нужно повторить что-либо около 10 раз, прежде чем вы действительно усвоите это. Сделайте что-то пару раз и люди даже не обратят внимания, потому что они слишком заняты. Еще несколько раз — и они заметят какое-то смутное жужжание. К тому времени, как вы повторите одно и то же 15-20 раз, вас самих начнет тошнить от собственных слов, но именно тогда люди начнут понимать.
Если вы руководитель, вам обычно приходится слишком много заниматься так называемой "избыточной коммуникацией". Она может осуществляться правильно и неправильно. В эпоху интернета типичный метод избыточной коммуникации, особенно учитывая удобство, предоставляемое технологиями, — это делиться большим количество вещей с большим количеством людей. Прочитали интересную статью? Отправьте ссылку по почте тем, кого по вашему мнению она может привлечь. Так вы только что осуществили избыточную коммуникацию: привлекли внимание и, возможно, потратили время других людей. Неверно осуществляемая чрезмерная коммуникация приводит к бездумному распространению бесполезной информации и к лавине чепухи, забивающей уже и без того переполненные почтовые ящики.
Поэтому работая с коммуникацией, важно подкреплять информацию ключевыми моментами, которые необходимо донести, проверять ее на эффективность посредством фильтрования через критерии "новизны", "важности", "релевантности" и "актуальности".
🔥11👍5⚡2❤2
Морозильник из доработок
Морозильник — это такое место, куда складируются продукты, ожидая их будущего использования. Какие-то из продуктов так и остаются лежать в ожидании своего часа, какие-то находят применение в самый нужный момент. Чего только не найдешь в морозильнике, когда долго не заглядываешь и не проверяешь содержимое.
В проектной вселенной происходит нечто подобное: в ходе проекта нередко накапливается бэклог из идей и доработок, которые не терпится реализовать и добавить в список на следующий этап разработки, но подходящий момент не наступает, потому что есть более приоритетные задачи. Так формируется склад из замороженных перспектив, которые быстро теряют свою актуальность и ценность.
Не забывайте заглядывать периодически в свои проектные морозильники, чтобы очищать их от ненужного и нерелевантного.
Морозильник — это такое место, куда складируются продукты, ожидая их будущего использования. Какие-то из продуктов так и остаются лежать в ожидании своего часа, какие-то находят применение в самый нужный момент. Чего только не найдешь в морозильнике, когда долго не заглядываешь и не проверяешь содержимое.
В проектной вселенной происходит нечто подобное: в ходе проекта нередко накапливается бэклог из идей и доработок, которые не терпится реализовать и добавить в список на следующий этап разработки, но подходящий момент не наступает, потому что есть более приоритетные задачи. Так формируется склад из замороженных перспектив, которые быстро теряют свою актуальность и ценность.
Не забывайте заглядывать периодически в свои проектные морозильники, чтобы очищать их от ненужного и нерелевантного.
👍14❤7🔥2⚡1
Коммуникационные задержки
В больших проектах нередко случаются ситуации, когда количество человек, участвующих в решении, превышает оптимальное время для получения финального результата. И порой даже на решение одного вопроса может уйти день, неделя или месяцы. Чем больше человек завязано в принятии ключевых решений, тем больше нужно будет ждать и тем длиннее растягивается проектный поезд из вагонов коммуникаций.
Представим, что вы едете на поезде, задерживаясь на каждой станции по 5-10 минут. Словно снежный ком, общее время вашего пути увеличится на час, два или три. Неструктурированные обсуждения, неясные сообщения, нерегулируемые встречи, бутылочные горлышки в виде задерживающих участников, от которых по очереди ждут решений воздействуют на проектное расписание также, как и на опаздывающий поезд. Подобные коммуникационные остановки могут значительно сдвинуть общий путь проекта.
Важность хорошо налаженной коммуникации и согласования в проекте, аналогично эффективной транспортной системе, обеспечивает результативность в движении проекта от одной точки к другой.
В больших проектах нередко случаются ситуации, когда количество человек, участвующих в решении, превышает оптимальное время для получения финального результата. И порой даже на решение одного вопроса может уйти день, неделя или месяцы. Чем больше человек завязано в принятии ключевых решений, тем больше нужно будет ждать и тем длиннее растягивается проектный поезд из вагонов коммуникаций.
Представим, что вы едете на поезде, задерживаясь на каждой станции по 5-10 минут. Словно снежный ком, общее время вашего пути увеличится на час, два или три. Неструктурированные обсуждения, неясные сообщения, нерегулируемые встречи, бутылочные горлышки в виде задерживающих участников, от которых по очереди ждут решений воздействуют на проектное расписание также, как и на опаздывающий поезд. Подобные коммуникационные остановки могут значительно сдвинуть общий путь проекта.
Важность хорошо налаженной коммуникации и согласования в проекте, аналогично эффективной транспортной системе, обеспечивает результативность в движении проекта от одной точки к другой.
👍8🔥7❤3⚡1
Ошибка хиндсайта
Знание задним числом или ошибка хиндсайта описывается как склонность воспринимать события, которые уже произошли, или факты, которые уже были установлены, как очевидные и предсказуемые. Нередко мы полагаем, что исход события был очевиден с самого начала после того, как событие уже произошло. Один из известных примеров ошибки хиндсайта — катастрофа Челленджера в 1986 году. После разрушения шаттла космического агентства НАСА, многие утверждали, что они знали о потенциальных проблемах и могли предотвратить катастрофу, однако это утверждение делается с учетом имеющейся информации после события, а не на основе доступной информации до нее, что является характерным примером ошибки хиндсайта.
Этот эффект имеет интересное влияние и на управление проектами. Примером эффекта хиндсайта стала разработка суперсамолета XB-70 Valkyrie. В процессе этого проекта инженеры и ученые не учли ряда технических проблем и ограничений, которые привели к тому, что самолет не стал удобным в эксплуатации, как планировалось. После провала проекта специалисты утверждали, что они имели представление о возможных проблемах, но эти утверждения были сделаны после провала проекта, и не могли быть использованы для его успешного завершения.
Работая над проектам, оценивая его сроки или подписываясь под требованиями, важно просчитывать возможные исходы в процессе, а не задним числом.
Знание задним числом или ошибка хиндсайта описывается как склонность воспринимать события, которые уже произошли, или факты, которые уже были установлены, как очевидные и предсказуемые. Нередко мы полагаем, что исход события был очевиден с самого начала после того, как событие уже произошло. Один из известных примеров ошибки хиндсайта — катастрофа Челленджера в 1986 году. После разрушения шаттла космического агентства НАСА, многие утверждали, что они знали о потенциальных проблемах и могли предотвратить катастрофу, однако это утверждение делается с учетом имеющейся информации после события, а не на основе доступной информации до нее, что является характерным примером ошибки хиндсайта.
Этот эффект имеет интересное влияние и на управление проектами. Примером эффекта хиндсайта стала разработка суперсамолета XB-70 Valkyrie. В процессе этого проекта инженеры и ученые не учли ряда технических проблем и ограничений, которые привели к тому, что самолет не стал удобным в эксплуатации, как планировалось. После провала проекта специалисты утверждали, что они имели представление о возможных проблемах, но эти утверждения были сделаны после провала проекта, и не могли быть использованы для его успешного завершения.
Работая над проектам, оценивая его сроки или подписываясь под требованиями, важно просчитывать возможные исходы в процессе, а не задним числом.
👍9❤3⚡2🔥2
По-разному
В японской культуре утренняя физическая активность – глубоко укоренившаяся традиция. Эта зарядка называется радио тайсо, состоящая из коротких упражнений под музыку и предназначенная для людей всех возрастов. Иногда зарядку проводят на стройках и фабриках, где физическая разминка перед работой считается необходимостью, и даже в офисах сотрудники перед началом рабочего дня также упражняются под музыку.
Изображения синхронно выполняющих упражнения людей в униформе порой являются в международных СМИ, когда нужно создать образ Японии как коллективно ориентированной страны. Однако в обычной жизни движение людей, вышедших на утреннюю зарядку, вряд ли можно назвать упорядоченными и синхронными. Они рассыпаются по всей площадке и каждый делает гимнастику по-своему. Одни не успевают за музыкой, другие оживленно переговариваются, размахивая руками и ногами. Кто-то присоединяется в середине зарядки, кто-то может уйти до ее окончания. Другими словами, существует множество индивидуальных подходов, и каждый из них воспринимается одинаково терпимо.
В проектном мире нередко встретишь подобные ситуации всевозможного управления. Например, использование Scrum фреймворка в зависимости от потребностей и особенностей бизнес-процессов, где каждый из них воспринимается одинаково терпимо, однако скрамом считаться не может. Зачастую применение инструментов, артефактов и методологий в практическом аспекте далеки от теории, рекомендаций и лучших практик.
В японской культуре утренняя физическая активность – глубоко укоренившаяся традиция. Эта зарядка называется радио тайсо, состоящая из коротких упражнений под музыку и предназначенная для людей всех возрастов. Иногда зарядку проводят на стройках и фабриках, где физическая разминка перед работой считается необходимостью, и даже в офисах сотрудники перед началом рабочего дня также упражняются под музыку.
Изображения синхронно выполняющих упражнения людей в униформе порой являются в международных СМИ, когда нужно создать образ Японии как коллективно ориентированной страны. Однако в обычной жизни движение людей, вышедших на утреннюю зарядку, вряд ли можно назвать упорядоченными и синхронными. Они рассыпаются по всей площадке и каждый делает гимнастику по-своему. Одни не успевают за музыкой, другие оживленно переговариваются, размахивая руками и ногами. Кто-то присоединяется в середине зарядки, кто-то может уйти до ее окончания. Другими словами, существует множество индивидуальных подходов, и каждый из них воспринимается одинаково терпимо.
В проектном мире нередко встретишь подобные ситуации всевозможного управления. Например, использование Scrum фреймворка в зависимости от потребностей и особенностей бизнес-процессов, где каждый из них воспринимается одинаково терпимо, однако скрамом считаться не может. Зачастую применение инструментов, артефактов и методологий в практическом аспекте далеки от теории, рекомендаций и лучших практик.
❤10🔥4👍3⚡2