Почему они не работают?

Некоторые руководители хотят, чтобы сотрудники приносили эффективность всё рабочее время. Посмотрите на важных дядечек в костюмах с серьезными лицами. Кто из них не запускает игрушки на своем телефоне посреди рабочего дня? Кто из них не болтает с коллегами? Кто не смотрит мемы?

Можно заставить сидеть на работе сколько угодно часов, однако нельзя заставить людей думать или приносить пользу вкупе с эффективностью сколько-то продолжительное время. Во время рабочего дня активность мозга то падает, то поднимается в зависимости от триггеров и запросов. Кто-то отвлекается на вечные созвоны, кто-то занимается работой в стол, а кто-то не может сфокусироваться на главном, потому что его постоянно выдирают из контекста задачи посторонними активностями.

За 8ч рабочего дня люди могут терять концентрацию и внимание, переключаться, распылять свой фокус с главного, и это нормально. Если человек добросовестно выполняет свои задачи, делает их в срок и не блокирует работу других, то и незачем создавать мнимую деятельность, претворяться занятым, создавать впечатление псевдо-работы, словно актер театра, исполняющего номер.

Ни один офис не сможет превратить недобросовестного работника в трудягу. А разные программы для отслеживания экранов или кликов мышки не будут способствовать повышению эффективности. Так вы только создадите условия работы из-под палки и выполнение задач по принуждению.

Цветущий сад

Есть руководители, с которыми растешь, тянешься за их примером. Они дарят свою энергию, время и внимание. Когда трудишься бок о бок с таким менеджером, невольно задаешь себе высокую планку, идешь к новым результатам, учишься бóльшему. Такой подход взращивает культуру поддержки, помогает раскрыться, поощряет рост, не отрезает амбициозные решения. С таким руководителем сотрудники расцветают, не боятся совершать ошибки, чтобы идти дальше, а работа команды напоминает цветущий сад.

Есть руководители, которые высушивают энергию, устанавливая сетки из жестких регламентов, которые затрудняют вход для солнечного света и новых идей. Они срубают на корню все приходящие идеи, не слушают альтернативные мнения. Такой подход подавляет творческий потенциал и негативно влияет на атмосферу. С такими руководителями сотрудники увядают, а культура напоминает пустырь с пеньками, посреди которого стоит величественный управленец с топором.

Если уж становитесь менеджером, то ухаживайте за своей командой и создавайте комфортные условия, чтобы люди могли расти и развиваться.

Обман

По результатам исследования, проведенного Гарвардской бизнес-школой, около 50% руководителей сообщили, что им приходилось сталкиваться с обманом со стороны своих подчиненных. Обман может проявляться в различных формах: начиная от преувеличения выполненной работы и представления подложных данных до извинений за просрочку значимых проектов. Исследование также обнаружило, что более 30% сотрудников признались, что иногда применяют обман, чтобы избежать наказания или поднять свой статус в компании.

Степень качества и достоверности подобных исследований мы никогда не узнаем, однако практика обмана и сокрытия деталей от руководства, действительно, встречается сплошь и рядом в рабочей среде.

Обман в бизнесе случается чаще, чем вы могли бы вообразить и высшее руководство должно просто принять это за дефолтную настройку. Но чтобы количество секретиков и прочих тайн было минимальным, менеджер может формировать культуру открытости и адекватности по рабочим вопросам, а еще было бы неплохо поддерживать комфортные условия в команде, чтобы у людей не возникало желания и необходимости чего-то недоговаривать.

Проектная галерея

У каждого проджекта есть своя коллекция из проектов. Какими-то можно гордиться и долго рассказывать об истории создания [как вы доблестно сражались за его воплощение и как отважно боролись за сроки выхода в прод], какие-то проекты не стоят столь большого признания, а какую-то часть хочется и вовсе спрятать от взглядов прохожих.

Это я к чему, проходя по своей проектной галерее и смотря на коллекцию, всегда хочется видеть успешные и завершенные работы с подписью главного руководителя под ними, а не сырые драфты и наброски с неприглядным качеством. И несмотря на то, что все проекты шедеврами быть не могут, стремиться к качественным результатам нужно.

Поэтому, когда вы задумаетесь о том, чтобы пропустить этап тестирования или проигнорировать риск, вспомните, что в вашей галерее проектов будет висеть нелицеприятный проект, с потекшими красками, а качество будет желать лучшего. Делайте проекты так, чтобы финальный результат было не стыдно повесить в галерее на всеобщее обозрение.

Я так чувствую

Вести проект основываясь лишь на цифрах можно, но не всегда этого достаточно. Всем бы хотелось, чтобы процессы были прозрачны, работа велась четко, без перебоев, а все решения подчинялись логике причинно-следственных связей. Мы могли бы управлять сроками, словно математическими сущностями, а прогнозировать исход результатов со сто процентной точностью. Управление будет работать без сбоев, как механизм: все выверено, настроено и понятно.

В реальности получается немного сложнее. От проекта иногда нужно получать не только отчеты, показатели и метрики, но и эмоции, ощущения и вдохновение. Чтобы система работала, иногда менеджер полагается на интуицию, а чтобы принять решение, иногда сверяется со своим внутренним пониманием.

Управление проектами ассоциируется с планами, метриками и измеряемым прогрессом. Однако, иногда успех оценивается и по эмоциональным элементам. Менеджер, чувствующий проект, вживается в суть проекта, ощущает атмосферу внутри команды, замечает тонкие перемены и понимает, когда проект нуждается в изменении стратегии. Есть ситуации в управлении, решение которых нельзя оцифровать. Метрики могут обмануть, а интуиция не подведет опытного менеджера в сложный момент. Управление проектом — непростая задача, поэтому иногда нужно прибегать к своим ощущениям.

В одиночку

В одиночку на экспедиции далеко не уйти. Если поначалу вам будет просто и ресурсов будет достаточно, то через несколько дней у вас закончатся запасы, вы можете заблудиться или потерять верное направление. Одному инженеру не удастся запустить ракету в космос. Для этой масштабной миссии нужны сотни экспертов и разноплановых профессионалов своего дела. Во время сложной медицинской процедуры врачу нужна помощь других специалистов. А стратегические планы компании нельзя масштабировать без помощи сотрудников.

Также и с менеджером. Без команды проект он сделать не сможет, ему нужны люди, чтобы реализовать согласованные требования, устранить появившиеся ошибки, выдать достойный результат. Работа над длительными или сложными решениями в одиночку без возможности консультации или делегирования может быстро привести к ухудшению качества. Опытные менеджеры знают команда — это катализатор развития, а коллективные мнения двигают проекты вперед, конвертируя идеи в реальные вещи.

Великие дела не совершаются в одиночку, менеджеру нужна команда и поддержка тех, кто подстрахует в сложный момент.

Книги для ПМа

Из недавних находок, делюсь 4 книгами, темы которых были крайне актуальны: о выступлениях на публике и умении говорить, о секретах успешных предпринимателей и инструментах управления, о мифах в руководстве и о методике управлять через обратную связь.

1. Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно | Ларри Кинг
как преодолеть неловкость в разговоре и побороть страх перед выступлением на публике.

2. Бизнес-хаки | Деловая среда
о секретных инструментах, благодаря которым предприниматели заработали своё состояние. 28 успешных бизнесменов поделились рабочими инструментами, которые помогли им создать, развить бизнес и повысить личную эффективность.

3. Хороший плохой босс | Стефан Стерн, Кэри Кулер
44 самых известных мифа об управлении и подробные инструкции о том, как избавиться от них навсегда.

4. Система МОСТ | Никита Карелин
о методике, которая позволяет топ-менеджерам, руководителям по-новому взглянуть на отношения со своими коллегами через обратную связь

#книги

Идеи только наверху

Неправильно считать, что все интеллектуальные ресурсы сосредоточены на самых высоких должностях. Зачастую обычные сотрудники выдают достойные решения, конкретные предложения и нестандартные идеи. По-настоящему умный лидер признает, что он не самый умный в комнате. А успех приходит только если в работе будут задействованы способности каждого сотрудника.

Даже самый главный менеджер при принятии решений должен давать возможность команде проявить себя, не претендовать на статус всезнающего или обладать правом единолично принимать серьезные решения.

Интересные решения и нестандартные идеи могут исходить от всех сотрудников, а не только от счастливчиков наверху.

Рабочие инструменты

Нередко приходится встречать менеджеров, чье желание быть правым становится первоочередной идеей всей работы. Такой руководитель знает всё лучше всех и начинает "прибивать" сотрудников к их ролям, стилю работы и решениям. Он не обращается к сотрудникам за их мнением, не ищет новых способов для улучшений, не дает возможности для гибкости в решениях.

Вышел сотрудник с инициативным предложением — получил нелицеприятный отзыв об идее. Решил высказать свое мнение по возможному улучшению — снова мимо.

Глупо утверждать, что в такой атмосфере сотрудники будут проявлять инициативу, выступать и презентовать свои идеи. Ценностей в такой культуре мало, но некоторым и такой формат подходит. Сотрудники делают строго то, что от них требуется, не выходят за рамки и держат статус, чтобы их не огрели молотком. Однако некоторым менеджерам стоит напоминать о том, что команда — это ценный актив, а не инструмент для заколачивания.

Держать руку на пульсе

В корпоративной среде есть менеджеры, которые не упускают момента, чтобы сказать, что у них все находится под контролем, они держат руку на пульсе, у них все схвачено. Как правило, в реальности держать руку на пульсе мы начинаем, когда он уже не прощупывается.

Известная поговорка "пока петух не клюнет" напоминает нам о том, что мы хватаемся за важное и срочное, не когда появляется маленький огонёк, а когда полыхает настоящий пожар. В этой ситуации у руководителя сразу находятся и время, и ресурсы, и готовность принимать решения.

Порой менеджер не уделяет должного внимания небольшому риску и откладывает его проработку до лучших времён, пока он не становится критичным блокером для всей системы. Поэтому, когда кто-то произнесет в очередной раз фразу "разберемся с этим потом", лучше взять ситуацию под особый контроль.

Запросы на обратную связь

Создали вы, например, красивую картину, а в ответ тишина. Никто о вашем произведении искусства ничего не сказал. Или, допустим, вы реализовали крутой продукт и снова никто не отреагировал. Или вы озвучили нестандартное решение для сложной задачи в коллективе, а из участников никто не обратил на вас внимание.

Для человека естественно жаждать отклика и признания. Мы хотим, чтобы нас хвалили за сделанную работу, нечеловеческие усилия, приложенные к задаче или за нестандартный подход к решению. Нам важно, чтобы нас поддерживали, подбадривали в сложные периоды, воодушевляли. Мы хотим, чтобы нас замечали, чтобы отвечали на наши предложения, идеи и инициативы.

Запросы на обратную связь растут, людям стало важно получать качественный фидбэк о своей работе, вкладе, осознавать свою значимость и пользу. Однако, с выдачей фидбэка дела обстоят несколько сложнее, потому как культура обратной связи не вжилась с соответствующими практиками в систему, а правильные подходы еще не нашли полноценного применения. Ожидания разбиваются, словно корабль о скалы, когда вместо конкретики, получаешь общие фразы с расплывчатым смыслом о своей работе.

Учитывая несоответствия в качестве выдаваемого фидбэка и растущего спроса на обратную связь, менеджер всегда может показать пример и начать с себя. Хвалить команду конструктивно и по делу, замечать старания, поощрять инициативы, признавать успехи, поддерживать в сложный момент. А иногда даже обычное "спасибо" делает рабочий день чуть лучше.

Консервация документов

В библиотечном и архивном деле консервация представляет собой комплекс действий, направленных на продление срока сохранности документа, книги или другого объекта с внесением как можно меньшего количества изменений.

В проектной жизни консервация документов может отлично подойти для хранения архивных записей и закрепленного опыта в виде выученных уроков, но становится губительной практикой для документа, который находится в работе. Документы должны корректироваться, дополняться, а отсутствие их регулярного обновления может привести к неблагоприятным последствиям. Утрата актуальности документа приведет к ошибкам в реализации. Отсутствие новых данных запутает команду. Игнорирование обновлений приведет к потере контекста между участниками проекта.

Некоторые менеджеры занимаются консервацией документов словно архивариусы, забывая про гибкость большинства планов и требований. Опытные управленцы знают, что "документ в работе" — это живой инструмент, который должен помогать проектной работе, а не тормозить ее.

Поиск талантов

"Важной задачей Google всегда был поиск и привлечение талантливых людей или "умных креативщиков". Они нанимают выбирают лучших, делают ставку на многообразие взглядов и формирование среды, где работает эффект притягивания еще большего количества талантов.

Типичный менеджер по найму зачастую считает, что только определенные люди с определенными достижениями в определенных областях непременно справятся с работой на отлично. Но успешный менеджер установит "кадровое окно" немного шире, чтобы привлечь кандидатов, не входящих в список "типичных подозреваемых".

Например, если вы нанимаете программиста, а большинство программ написаны на конкретном языке, это не означает, что нужно искать специалиста по данному языку. Вам нужно нанять лучшего программиста, которого только сможете найти, невзирая на предпочтения кандидата, потому что если он действительно лучший, то сможет залпом выпить чашку Java и понять, как сделать так, чтобы питон пополз".
(из книги "Как работает Google" Э. Шмидт)

Для красивой книжной истории эти подходы смотрятся интересно, однако могут не сработать в реальности. При поиске людей в команду, нет универсального рецепта, который бы подходил для всех. Учитывайте контекст вашей истории, чтобы найти правильных людей в команду.

Нагромождения

Работа ради работы, задачи в стол, неэффективное использование внимания, фокуса и времени отбрасывает на задний план действительно важные вещи. Все мы не раз видели, как в отлаженно работающую проектную систему потока влетают срочные задачи, псевдо-важные отчеты, критически нужная статистика (которую никто не будет смотреть, а тем более изучать) и прочие нагромождения уводят проектные корабли с правильного курса. И нет ничего более бесполезного, чем эффективное выполнение совершенно неважной работы.

Отличная фраза, которую приписывают Питеру Друкеру: «По большей части то, что мы называем менеджментом, заключается в том, чтобы усложнять людям выполнение работы». В компании, где каждое решение требует одобрения семи уровней управления, становится ясно, что менеджмент часто превращается в искусство усложнения выполнения задач, а не в облегчение рабочих процессов.

Настоящий менеджер должен думать о том, как не отнимать у команды время, которое можно было бы использовать на реальную работу и задаваться вопросами, как можно организовать комфортную среду для создания поистине важных вещей. Думайте о том, как работать, не прибегая к запуску нескольких цепочек согласований и выполнения работы ради работы.

Отражение

Смотря на отражение в зеркале, не забывайте задавать себе неудобные вопросы. Подумайте, какими уникальными знаниями и компетенциями вы обладаете. Что делает вас отличным специалистом? Все ли вы предусматриваете на своих проектах? Делаете ли вы достаточно для своей команды?А что можно было бы сделать лучше? Достаточно ли вы уделяете времени своему профессиональному развитию? Работаете ли вы качественно с рисками, сроками, объемом задач? Есть ли возможность повлиять на результат и эффективность? Что я могу сделать лучше в своем следующем проекте?

А. Эйнштейн говорил: "Очень важно не перестать задавать вопросы. Умные люди всегда задают вопросы". Не бойтесь "заплывать глубоко" и находить только частичные ответы или вовсе застать себя врасплох. Проектный руководитель должен всегда задавать вопросы, не только окружающим, но и себе.

Это практическое задание отлично раскрывает все невыученные когда-то уроки, несделанные задачи, непроработанные моменты. Смотря на себя в зеркало, задавайте себе неудобные вопросы и не найдя ответа, идите прорабатывать и совершенствовать свои профессиональные стороны.

Дорожный мегапроект

Амбициозные мегапроекты, как и любые другие тоже имеют свойство проваливаться и оказываться проблемными. Одним из примеров является история о строительстве дороги в Бостоне. Проект, официально известный как "Большой Бостонский тоннель", начался в 1982 году и был задуман как масштабная инфраструктурная реконструкция для улучшения транспортной инфраструктуры города.

Проект включал в себя строительство новой магистрали, замену устаревших дорог, и создание подземного туннеля для проезда автомобилей под центром города. Хотя проект имел благородные цели, он столкнулся с рядом серьезных проблем. Стоимость проекта резко увеличилась с оригинально оцененных 2,6 миллиарда долларов до более чем 14 миллиардов долларов, а само строительство тянулось годами дольше запланированных сроков, что привело к серьезным неудобствам для горожан и бизнеса.

В результате всех этих проблем стал одним из самых дорогих и скандальных инфраструктурных проектов в истории США. Несмотря на то, что проект завершился, он оставил после себя долгосрочные финансовые, инфраструктурные и правовые последствия для города.

Напутствие

В мире профессий, где каждая звезда сверкает по-своему, проектные руководители выступают в роли истинных навигаторов. Не менее важные, чем другие помогающие профессии, они подобны звездам, направляющим корабли в проектном океане возможностей.

Проектные руководители — это капитаны, умеющие взять на себя руль и направить команду к заветной цели. Как опытные мореходы, они сталкиваются с бурями сроков, взбаламученными волнами неопределенности и коварными течениями рисков, жонглируя и применяя технические навыки, искусство мотивации, управления и координации. Бороздя океаны, сталкиваясь с опасностями на пути во время путешествий, он сверяется с компасом, корректирует направление и ведут за собой команду.

Проектные руководители — это спасатели в критичных и опасных ситуациях, они готовы прийти на помощь в сложный момент, решив "горящую" проблему. Проджект менеджеры — это защитники, которые готовы доблестно сражаться до последнего защищая свою команду.

Менеджер — это источник силы и мотивации для команды, он истинный лидер, на которого можно положиться, это опора для тех, с кем он работает. Это экспедитор в путешествии, где команда идет за тем, кому доверяет. Руководитель служит своей команде и не забывает про кодекс этики профессионального поведения. Он настоящий по-человечески и профессионал по долгу службы.

Проектные руководители, подобно языку переводчиков, умеют превращать сложные технические термины в понятные фразы. Они строят мосты между разными профессиями, объединяя усилия всех, чтобы достичь успешного результата. Проектные руководители подобно опытным садовникам, заботятся о том, чтобы каждый элемент проекта рос и процветал. Они уделяют внимание деталям, обеспечивают необходимыми ресурсами и следят за тем, чтобы в саду бизнеса не росли "сорняки" недопонимания.

Создавайте менеджмент, за который не стыдно, делайте управление чуть лучше, служите своей профессии и направляйте проектные корабли к успешному результату.

Командные законы

Работая с людьми, руководитель должен понимать, как функционирует команда. Например, эффект Рингельмана характеризуется тем, что в группе любой из нас в меньшей степени ощущает ответственность за результаты по сравнению с работой в одиночку. Иными словами, в группе проявляется "социальная лень" — тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности.

Еще один закон Дерека Прайса, согласно которому количество человек, равное квадратному корню из общего числа занятых в рабочем процессе, выполняют 50% работы. То есть в группе из 16 человек 50% работы выполняют четверо. Ничего удивительно в этом нет, так как любая группа неоднородна и в ней всегда есть люди, обладающие большим опытом и талантом к той работе, которой занимается группа.

Небезызвестный закон Додсона-Йеркса проявляется в том, что результативность определяется мотивацией, зависящей от эмоционального фона. То есть для эффективности команды пагубно безразличие, но не менее вредна и гипермотивация, ведущая к стрессу. Более того, для решения разных задач требуется разный эмоциональный фон — чем сложнее задачи, тем спокойнее должны быть члены команды.

Слаженность

Механики команды McLaren провели пит-стоп болида Формулы-1 за 1,8 секунды. Рекорд был установлен в ходе Гран-при в Катаре. Слаженная работа механиков «Макларена» позволила пилоту Ландо Норрису финишировать в гонке на третьем месте. Это считалось невозможным после введенного регламента в 2022 г.: каждое колесо прибавило несколько килограммов. Механикам пришлось тренироваться намного больше и фактически заново. А в особенности быстрые пит-стопы казались невозможными в Катаре — при ночной в жаре в +32 градуса и дикой влажности.

Работа команды на пит-стопе — отличный пример того, к чему должна стремиться любая проектная команда: обеспечивать эффективность и безопасность операций, быть специалистами в своей области и слаженно работать вместе. Такие команды работают с ультракороткими сроками и качеством. Они подвержены высокому уровню стресса и давления, их успех зависит от того, насколько четко они могут действовать в условиях ограниченного времени и ресурсов. На успех и результаты влияет еще и то, кто сидит за штурвалом. Руководитель должен быть способен организовать и координировать различные аспекты процессов.

Слаженная работа, понимание общей цели и профессионализм — залог если не рекордов, то определенно выдающихся результатов.

Книги для ПМа

Из недавних находок, делюсь 3 книгами с темами, затрагивающими харизму как навык, правила команд и внутреннюю кухню больших компаний.

1. Правила команды | М. Поташев, П. Ершов
о факторах, влияющих на эффективность команды на разных этапах ее жизненного цикла, компетенциях, которые следует развивать и стилях лидерства.

2. Харизма — Как влиять, убеждать и вдохновлять| О. Фокс Кабейн
о том, как освоить навык харизмы и инструментах, которые можно применить на практике.

3. Как работает Google | Э. Шмидт, ЖД. Розенберг
о том, как в Google развивают корпоративную культуру, привлекают талантливых специалистов, придумывают инновации, решают неразрешимые задачи через истории из жизни компании.

#книги

Доверие

Для людей, работающих в компании, где процветает недоверие, работа часто связана со словами "контроль", "проверка", "бюрократия" с множеством правил и инструкций.
История одной сиделки социальной службы, работающей с пожилыми людьми, это подтверждает. "Раньше визиты к подопечным были разбиты на отдельные задачи, выполнение каждой из которых занимало определенное время. Закапать глазные капли (5 минут), помочь встать и поесть (15 минут). Количество отдельных задач могло доходить до 70, а время шло".

Почти все время приходилось заносить данные в карманный компьютер и думать только о том, сколько времени уйдёт на ту или иную задачу. Чуть позже, решили запустить экспериментальный проект, чтобы проверить, как будет работать система, основанная на доверии, по сравнению с "минутной тиранией", как её называли. Вместо того, чтобы тратить время на регистрацию своих действий, соцработники тратили его на помощь человеку, за которым ухаживали. Вместо того, чтобы выполнять расписанные по минутам инструкции, соцработник сам определял, что нужно делать, учитывая состояние и мнение человека, о котором он заботился. Сотрудники сами должны оценивать обстановку и решать, какие действия необходимо предпринять во время посещения.

Пилотный проект имел огромный успех. Уровень удовлетворённости сотрудников социальных служб своей работой резко вырос.

Иногда отходить от инструкций, бюрократии и требований бывает полезно. А оценивать работу сотрудников можно не только через контроль и отчеты.