Для чего я все это делаю?

В идеале — у каждого должен быть свой смысл в работе и ответ на вопрос: «Почему все это стоит делать».

Менеджер работает каждый день, его рутина наполнена яркими, насыщенными и многопоточными событиями. Он словно мастер на все руки старается успеть все, как супергерой, спасающий город от злодеев в виде проблем, ошибок и блокеров различной степени важности.

В конце дня он приходит домой и задумывается: «А для чего я все это делаю?», заземляя себя а в моменте, как человек-паук, осматривающий спокойный, ночной Нью-Йорк до начала очередной передряги на улицах города.

И тут приходит сообщение: «Спасибо, что помог разрулить сегодняшнюю проблему с клиентом, очень ценю твой вклад». В такие моменты менеджер понимает, почему это все того стоит.

Благодарите своих менеджеров, они стараются делать маленькие добрые дела, а иногда и большие подвиги, словно спасатели. У каждой команды есть свой супергерой, и иногда он борется в одиночку.

Достаточно времени

Представьте ситуацию: рано утром вы проснулись, вам уже за 60 и вы прожили неплохую жизнь: со своими взлетами и падениями. Жизнь прожили не зря, много всего успели повидать и сделать.

Вспоминая свои прошедшие менеджерские годы — каким руководителем вы были? Каким вас запомнила команда? Достигли ли вы чего-то в профессии? Были ли вы достаточно мудры, чтобы не опускаться до штрафов и прочих наказаний? Достаточно ли времени посвящали команде и заботе о людях? О чем вы жалеете? Что могли бы сделать лучше?

Подходя к завершению личной и карьерной гонки, начинаешь задумываться о подобных вещах. Ответьте себе на эти вопросы сейчас. У вас все еще есть достаточно времени, чтобы сделать что-то лучше и стать лучшей версией себя как менеджера.

Рядом с командой

Будучи на позиции руководителя, не думайте, что вы самый умный. Как правило сотрудники знают больше, чем ТОПы, они понимают ситуацию глубже и детальнее, чем менеджер высшего звена, а в каких-то вопросах разбираются на экспертном уровне. Не задирайте нос, стоя на своем посту. Стойте всегда рядом с командой, а не над ней.

Будьте достаточно разумны, чтобы признать, что ваши сотрудники в чем-то умнее вас. Будьте достаточно зрелым, чтобы осознать, что команда знает в разы больше. Будьте достаточно благосклонны к тому, что для всех хорошим быть невозможно. И примите то, что кто-то из команды рано или поздно захочет расти самостоятельно и пойдет другой дорогой, но уже с другим руководителем.

Хороший менеджер — это зрелый и самодостаточный человек, со своим внутренним стержнем и адекватной самооценкой. Он делает скидку на то, что люди несовершенны и продолжает создавать сильные команды, используя сильные стороны каждого, ведь ключ в том, чтобы объединять в единое целое разных людей.

Комфортные условия

До сих пор живо в памяти мнение некоторых руководителей, что сотрудники должны сидеть под надзором вышестоящих лиц. Чтобы взор важных управленцев был направлен на их мониторы и проверку активности. Ошибочно считать, что от этого сотрудники вас начнут больше ценить.

Сидеть люди могут в неотапливаемых помещениях, либо в чересчур жарких коморках, где не хватает кислорода. Абсурдно даже говорить о том, какую жизненно необходимую роль рабочая обстановка играет на настроение сотрудников и общее состояние в течение дня.

За людьми следят, звонят, дергают по пустякам, отвлекают не по делу, подходят и разрушают рабочий поток мыслей переключениями с важным и срочным. Следят за мониторами, программами, курсорами, количеством выходов и отлучений от рабочего места. Странно ожидать вовлеченности в рабочие задачи и инициатив при таком раскладе.

Комфортные условия рабочего пространства и удобный формат работы - это дефолтные элементы для эффективности, какой бы деятельностью люди ни занимались. Иногда такие базовые вещи до сих пор с трудом реализуются в офисах. Уж если вы приняли людей на работу, берите ответственность и за их комфортное пребывание на рабочем месте.

Бездумные регламенты

Со временем организации рано или поздно приходят к необходимости создания регламентов, инструкций, правил и единых корпоративных законов. Через некоторое время они согласуются и утверждаются.

И как с любым экспериментом, нужно наблюдать за реакцией: некоторые сотрудники будут беспрекословно выполнять недавно созданные правила, даже в ущерб своим рабочим задачам, бездумно мириться с возникающими узкими горлышками, топорно применяя все то, что описано на бумажке. Будут и противники изменений, сотрудники, которые устроят бунт, отказавшись принимать новые правила игры. А будут и те, кто сможет адаптироваться, гибко подойдя к новым условиям.

Создать идеальные процессы для всех нельзя, ни с первой, ни со второй попытки. В таких условиях руководители должны держать ухо в остро, когда в компании есть регламенты и их выполнение беспрекословно и бездумно чтят, словно букву закона. Иногда регламенты настолько застилают разум, что на свет выходит механическое выполнение задач, где действиями сотрудников управляют кем-то некогда созданный документ, не имеющий под собой смысла. Регламенты не панацея, в них тоже есть прорехи, ошибки и несоответствия фактическому положению вещей. Единственное, что нужно помнить при работе с регламентами — не забывать включать мозг.

Реакции

Специфика коммуникации такова, что она со временем претерпевает изменения. Ответ на сообщение в несколько страниц, которое раньше посылалось гонцами или голубями, сейчас может быть заменено обычным "👍". Время тогда было другое, да и культура общения тоже имела свои особенности.

Сейчас в течение дня вы можете отвечать на сотни сообщений в чатах, почте, корпоративных канал. И чем выше менеджер находится по вертикале организационной структуры, тем больше запросов к нему приходит. И иногда в нескончаемом потоке приходящей информации, просто невозможно, да и бессмысленно отвечать на все текстом, когда сообщение этого не предусматривает. Достаточно только реакции. Ну не получится вам на каждый запрос писать подробный ответ с благодарностями, письменными поклонами и формальными текстовыми ответами, время сейчас другое.

В каждой компании заведены свои правила общения. И даже есть места, где непринято использование этих самых новомодных "эмодзи". И время на ответ здесь не сэкономить, поставив обычный "лайк", если это не соотносится с правилами, установленными менеджерами высшего сословия. Смайлики, реакции и прочие инструменты порой не всем приходятся по вкусу. Но если ваши проекты не ломаются, командам комфортно общаться и никто не выпадает из контекста, тогда незачем лишний раз третировать людей и читать морали о сетевом этикете. Если лайк на ваш запрос не ломает ваш информационный поток, оставьте людей в покое.

Не нужно набрасывать на сотрудников лишние поводья для контроля, чтобы почувствовать власть. У вас наверняка есть проблемы посерьезнее, чем эмодзи в корпоративном чате. Возможно, в данный момент у вас рушится процесс или компания, и это совсем не из-за смайликов.

Звезды

Есть специалисты, которые украшают свою работу. Такие сотрудники привносят не только результаты, это люди, которые вдохновляют своей энергией, заряжают кретивностью, работают качественно. Читая это, вы наверняка представили в своей голове образ человека, который вдохновляет вас в работе или кто служит авторитетом на профессиональном поприще. Это собирательный образ из разнородных умений, опыта, навыков, качеств и знаний.

При запросе в поисковике "звезды коллектива" можно получить следующее: это сотрудники, стабильно демонстрирующие высокий результат, готовность вовлекаться в новые проекты, стремящиеся к постоянному саморазвитию.

Звезд легко заметить в коллективе. Как правило, в команде таких людей не много, но звездой может оказаться любой человек, который украшает свою работу, а его вклад приносит пользу и ощутимый эффект.

Книги для ПМа

Из недавних находок делюсь 3 книгами, которые стали актуальными в моменте: о принципах управления, публичных выступлениях и лидерских качествах руководителя.

1. Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя | Макгофф Крис
о том, как научиться эффективно управлять командой и совместными усилиями решать любые задачи. Это не лабораторные гипотезы или новомодные теории, а реальные первоосновы управления.

2. Talk Like TED | Кармине Галло
о секретах идеального выступления и элементах успешной презентаций. Как сделать свое повествование живым, интересным, захватывающим и динамичным.

3. Справочник лидера| Джо Оуэн
о ключевых навыках, необходимых для эффективного бизнес-управления. О важных аспектах лидерства: человеческий потенциал, карьерные, организационные и мыслительные навыки, личностные ценности и поведенческие модели.

#книги

Планы

Соблюдение планов кажется установкой по умолчанию для любого руководителя, который берет ответственность за проект. Однако эти самые планы имеют стабильное свойство меняться.

Верность планам встречается крайне редко. Производители планируют придерживаться высокого качества своих продуктов, но на полноценную проверку всегда недостаточно времени. Врачи планируют принимать пациентов без задержек, но у кабинетов частенько собираются очереди. Клиент планирует внести срочную правку, несмотря на обещание ничего не менять в текущем спринте. Автомеханики планируют, что машина будет готова к утру, но единственный мастер заболел в самый неподходящий момент и ремонт затягивается на какое-то время. Сотрудники обещают отчет к полудню, но большое количество задач срывает все планы.

Хоть планам и свойственно ломаться, руководителю важно оставаться верным своему слову. Согласитесь ли вы взбираться по отвесной скале, будучи неуверенным, страхуют ли вас на другом конце веревки? Захотите ли вы участвовать в проекте, где сроки становятся примерными ориентирами, а встречи начинаются "около" 10 часов?

И несмотря на то, что в планах есть место колебаниям, всегда есть шанс, что что-то пойдет не так, от четких сроков отступают и даже в утвержденные документы вносятся корректировки, руководители проектов будут стараться реализовывать планы, с какой бы скоростью они не менялись.

Без ограничений

Если бы у руководителя проектов не было ограничений, его жизнь была бы проще. Но стоит признать, что проекты без рисков и проблем - редкий экземпляр, подобно исчезающему виду в какой-нибудь Красной книге для проджект менеджеров.

Менеджеры работают с постоянно меняющимися командами, непредсказуемыми клиентами и витиеватыми требованиями, с возникающими проблемами на каждом шагу. Он словно игрок компьютерной игры, который прыгает через овраги с поджидающими опасностями на пути. Менеджер настраивает процессы, ставит на рельсы проект и двигается к результату, адекватно оценивая свои возможности, постоянно корректируя курс по направлению к нужному результату.

Но в одиночку такой путь не пройти, поэтому до старта руководитель проверяет наличие всех критически важных элементов. И если менеджер не берется за провальные сценарии, это характеризует его как профессионала лучше, чем любые сертификаты. Поистине сформировавшиеся руководители не лезут на рожон, чтобы показать крутость, уходя через время в кювет вместе со своим внушительным самомнением. Ведь менеджер должен уметь работать с проектными ограничениями [в содержании, времени, бюджете], а не с их полным отсутствием.

Почему они не работают?

Некоторые руководители хотят, чтобы сотрудники приносили эффективность всё рабочее время. Посмотрите на важных дядечек в костюмах с серьезными лицами. Кто из них не запускает игрушки на своем телефоне посреди рабочего дня? Кто из них не болтает с коллегами? Кто не смотрит мемы?

Можно заставить сидеть на работе сколько угодно часов, однако нельзя заставить людей думать или приносить пользу вкупе с эффективностью сколько-то продолжительное время. Во время рабочего дня активность мозга то падает, то поднимается в зависимости от триггеров и запросов. Кто-то отвлекается на вечные созвоны, кто-то занимается работой в стол, а кто-то не может сфокусироваться на главном, потому что его постоянно выдирают из контекста задачи посторонними активностями.

За 8ч рабочего дня люди могут терять концентрацию и внимание, переключаться, распылять свой фокус с главного, и это нормально. Если человек добросовестно выполняет свои задачи, делает их в срок и не блокирует работу других, то и незачем создавать мнимую деятельность, претворяться занятым, создавать впечатление псевдо-работы, словно актер театра, исполняющего номер.

Ни один офис не сможет превратить недобросовестного работника в трудягу. А разные программы для отслеживания экранов или кликов мышки не будут способствовать повышению эффективности. Так вы только создадите условия работы из-под палки и выполнение задач по принуждению.

Цветущий сад

Есть руководители, с которыми растешь, тянешься за их примером. Они дарят свою энергию, время и внимание. Когда трудишься бок о бок с таким менеджером, невольно задаешь себе высокую планку, идешь к новым результатам, учишься бóльшему. Такой подход взращивает культуру поддержки, помогает раскрыться, поощряет рост, не отрезает амбициозные решения. С таким руководителем сотрудники расцветают, не боятся совершать ошибки, чтобы идти дальше, а работа команды напоминает цветущий сад.

Есть руководители, которые высушивают энергию, устанавливая сетки из жестких регламентов, которые затрудняют вход для солнечного света и новых идей. Они срубают на корню все приходящие идеи, не слушают альтернативные мнения. Такой подход подавляет творческий потенциал и негативно влияет на атмосферу. С такими руководителями сотрудники увядают, а культура напоминает пустырь с пеньками, посреди которого стоит величественный управленец с топором.

Если уж становитесь менеджером, то ухаживайте за своей командой и создавайте комфортные условия, чтобы люди могли расти и развиваться.

Обман

По результатам исследования, проведенного Гарвардской бизнес-школой, около 50% руководителей сообщили, что им приходилось сталкиваться с обманом со стороны своих подчиненных. Обман может проявляться в различных формах: начиная от преувеличения выполненной работы и представления подложных данных до извинений за просрочку значимых проектов. Исследование также обнаружило, что более 30% сотрудников признались, что иногда применяют обман, чтобы избежать наказания или поднять свой статус в компании.

Степень качества и достоверности подобных исследований мы никогда не узнаем, однако практика обмана и сокрытия деталей от руководства, действительно, встречается сплошь и рядом в рабочей среде.

Обман в бизнесе случается чаще, чем вы могли бы вообразить и высшее руководство должно просто принять это за дефолтную настройку. Но чтобы количество секретиков и прочих тайн было минимальным, менеджер может формировать культуру открытости и адекватности по рабочим вопросам, а еще было бы неплохо поддерживать комфортные условия в команде, чтобы у людей не возникало желания и необходимости чего-то недоговаривать.

Проектная галерея

У каждого проджекта есть своя коллекция из проектов. Какими-то можно гордиться и долго рассказывать об истории создания [как вы доблестно сражались за его воплощение и как отважно боролись за сроки выхода в прод], какие-то проекты не стоят столь большого признания, а какую-то часть хочется и вовсе спрятать от взглядов прохожих.

Это я к чему, проходя по своей проектной галерее и смотря на коллекцию, всегда хочется видеть успешные и завершенные работы с подписью главного руководителя под ними, а не сырые драфты и наброски с неприглядным качеством. И несмотря на то, что все проекты шедеврами быть не могут, стремиться к качественным результатам нужно.

Поэтому, когда вы задумаетесь о том, чтобы пропустить этап тестирования или проигнорировать риск, вспомните, что в вашей галерее проектов будет висеть нелицеприятный проект, с потекшими красками, а качество будет желать лучшего. Делайте проекты так, чтобы финальный результат было не стыдно повесить в галерее на всеобщее обозрение.

Я так чувствую

Вести проект основываясь лишь на цифрах можно, но не всегда этого достаточно. Всем бы хотелось, чтобы процессы были прозрачны, работа велась четко, без перебоев, а все решения подчинялись логике причинно-следственных связей. Мы могли бы управлять сроками, словно математическими сущностями, а прогнозировать исход результатов со сто процентной точностью. Управление будет работать без сбоев, как механизм: все выверено, настроено и понятно.

В реальности получается немного сложнее. От проекта иногда нужно получать не только отчеты, показатели и метрики, но и эмоции, ощущения и вдохновение. Чтобы система работала, иногда менеджер полагается на интуицию, а чтобы принять решение, иногда сверяется со своим внутренним пониманием.

Управление проектами ассоциируется с планами, метриками и измеряемым прогрессом. Однако, иногда успех оценивается и по эмоциональным элементам. Менеджер, чувствующий проект, вживается в суть проекта, ощущает атмосферу внутри команды, замечает тонкие перемены и понимает, когда проект нуждается в изменении стратегии. Есть ситуации в управлении, решение которых нельзя оцифровать. Метрики могут обмануть, а интуиция не подведет опытного менеджера в сложный момент. Управление проектом — непростая задача, поэтому иногда нужно прибегать к своим ощущениям.

В одиночку

В одиночку на экспедиции далеко не уйти. Если поначалу вам будет просто и ресурсов будет достаточно, то через несколько дней у вас закончатся запасы, вы можете заблудиться или потерять верное направление. Одному инженеру не удастся запустить ракету в космос. Для этой масштабной миссии нужны сотни экспертов и разноплановых профессионалов своего дела. Во время сложной медицинской процедуры врачу нужна помощь других специалистов. А стратегические планы компании нельзя масштабировать без помощи сотрудников.

Также и с менеджером. Без команды проект он сделать не сможет, ему нужны люди, чтобы реализовать согласованные требования, устранить появившиеся ошибки, выдать достойный результат. Работа над длительными или сложными решениями в одиночку без возможности консультации или делегирования может быстро привести к ухудшению качества. Опытные менеджеры знают команда — это катализатор развития, а коллективные мнения двигают проекты вперед, конвертируя идеи в реальные вещи.

Великие дела не совершаются в одиночку, менеджеру нужна команда и поддержка тех, кто подстрахует в сложный момент.

Книги для ПМа

Из недавних находок, делюсь 4 книгами, темы которых были крайне актуальны: о выступлениях на публике и умении говорить, о секретах успешных предпринимателей и инструментах управления, о мифах в руководстве и о методике управлять через обратную связь.

1. Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно | Ларри Кинг
как преодолеть неловкость в разговоре и побороть страх перед выступлением на публике.

2. Бизнес-хаки | Деловая среда
о секретных инструментах, благодаря которым предприниматели заработали своё состояние. 28 успешных бизнесменов поделились рабочими инструментами, которые помогли им создать, развить бизнес и повысить личную эффективность.

3. Хороший плохой босс | Стефан Стерн, Кэри Кулер
44 самых известных мифа об управлении и подробные инструкции о том, как избавиться от них навсегда.

4. Система МОСТ | Никита Карелин
о методике, которая позволяет топ-менеджерам, руководителям по-новому взглянуть на отношения со своими коллегами через обратную связь

#книги

Идеи только наверху

Неправильно считать, что все интеллектуальные ресурсы сосредоточены на самых высоких должностях. Зачастую обычные сотрудники выдают достойные решения, конкретные предложения и нестандартные идеи. По-настоящему умный лидер признает, что он не самый умный в комнате. А успех приходит только если в работе будут задействованы способности каждого сотрудника.

Даже самый главный менеджер при принятии решений должен давать возможность команде проявить себя, не претендовать на статус всезнающего или обладать правом единолично принимать серьезные решения.

Интересные решения и нестандартные идеи могут исходить от всех сотрудников, а не только от счастливчиков наверху.

Рабочие инструменты

Нередко приходится встречать менеджеров, чье желание быть правым становится первоочередной идеей всей работы. Такой руководитель знает всё лучше всех и начинает "прибивать" сотрудников к их ролям, стилю работы и решениям. Он не обращается к сотрудникам за их мнением, не ищет новых способов для улучшений, не дает возможности для гибкости в решениях.

Вышел сотрудник с инициативным предложением — получил нелицеприятный отзыв об идее. Решил высказать свое мнение по возможному улучшению — снова мимо.

Глупо утверждать, что в такой атмосфере сотрудники будут проявлять инициативу, выступать и презентовать свои идеи. Ценностей в такой культуре мало, но некоторым и такой формат подходит. Сотрудники делают строго то, что от них требуется, не выходят за рамки и держат статус, чтобы их не огрели молотком. Однако некоторым менеджерам стоит напоминать о том, что команда — это ценный актив, а не инструмент для заколачивания.

Держать руку на пульсе

В корпоративной среде есть менеджеры, которые не упускают момента, чтобы сказать, что у них все находится под контролем, они держат руку на пульсе, у них все схвачено. Как правило, в реальности держать руку на пульсе мы начинаем, когда он уже не прощупывается.

Известная поговорка "пока петух не клюнет" напоминает нам о том, что мы хватаемся за важное и срочное, не когда появляется маленький огонёк, а когда полыхает настоящий пожар. В этой ситуации у руководителя сразу находятся и время, и ресурсы, и готовность принимать решения.

Порой менеджер не уделяет должного внимания небольшому риску и откладывает его проработку до лучших времён, пока он не становится критичным блокером для всей системы. Поэтому, когда кто-то произнесет в очередной раз фразу "разберемся с этим потом", лучше взять ситуацию под особый контроль.

Запросы на обратную связь

Создали вы, например, красивую картину, а в ответ тишина. Никто о вашем произведении искусства ничего не сказал. Или, допустим, вы реализовали крутой продукт и снова никто не отреагировал. Или вы озвучили нестандартное решение для сложной задачи в коллективе, а из участников никто не обратил на вас внимание.

Для человека естественно жаждать отклика и признания. Мы хотим, чтобы нас хвалили за сделанную работу, нечеловеческие усилия, приложенные к задаче или за нестандартный подход к решению. Нам важно, чтобы нас поддерживали, подбадривали в сложные периоды, воодушевляли. Мы хотим, чтобы нас замечали, чтобы отвечали на наши предложения, идеи и инициативы.

Запросы на обратную связь растут, людям стало важно получать качественный фидбэк о своей работе, вкладе, осознавать свою значимость и пользу. Однако, с выдачей фидбэка дела обстоят несколько сложнее, потому как культура обратной связи не вжилась с соответствующими практиками в систему, а правильные подходы еще не нашли полноценного применения. Ожидания разбиваются, словно корабль о скалы, когда вместо конкретики, получаешь общие фразы с расплывчатым смыслом о своей работе.

Учитывая несоответствия в качестве выдаваемого фидбэка и растущего спроса на обратную связь, менеджер всегда может показать пример и начать с себя. Хвалить команду конструктивно и по делу, замечать старания, поощрять инициативы, признавать успехи, поддерживать в сложный момент. А иногда даже обычное "спасибо" делает рабочий день чуть лучше.