Проектным руководителям важно оставаться в контексте: тренировать насмотренность, вдохновляться новыми идеями, словно улетая в небо, при этом, не забывая о своих "земных" задачах, людях и результате.
Найти рабочий процесс управления для студии и стартапа и масштабировать его - такое хобби у Клима, основателя студии 5АМ и стартапа Локео. Об этом он пишет в своем канале.
Важные вопросы "как":
- как управлять приоритетами и ценой огромных IT продуктов;
- как при этом, так же управлять параллельно более мелкими проектами;
- как вести версионность продуктово-проектной документации;
- как увязать проектное управление с юр. учетом авторских прав;
- как увязывать управление с расчетом финансов
Один из подходов - это деление задач на Земля и Небо. Есть два уровня:
1. Управление стратегией (helicopter view) в Excel.
2. Управление тактикой. Здесь не перегруженный Notion, Trelo, Jira с канбаном и списком до 50-ти элементов
Всё: эпик, модуль, раздел, фича, блок, проект, цель, майлстоун, свойства, история пользователя и т.д. - это задача))
Просто с разного ракурса. Идеально описывается в формате сферы, вот интересный пост на эту тему.
Исходя из этого делим задачи на задачи типа "Земля" и задачи типа "Небо":
☁️ Небо - это все плановые и реализованные задачи проекта. Это инструмент для ПМ-а. Карта военноначальника. Он приоритезирует. Он смотрит сверху, куда команда имеет доступ лишь для помощи в составлении
🌳 Земля - это уже расприоритезированные задачи, которые "сыпятся" с неба на разработчиков контролируемым потоком. Они создаются моментально, так как это многочастотная операция. Это песочница разработки. Им все равно на тикеты. Положа руку на сердце, им важно делать дизайн, код, документацию. Задачи и трекеры - это потребность и процесс руководителя, потребность в.. приоритезации и оценке.
Такое деление очень хорошо разделяет документацию для разработки и для управления.
Еще несколько крутых постов из канала:
- Закладывай проводки
- Версионирование документации
- Тактическое и стратегическое управление проектами
5AM
Найти рабочий процесс управления для студии и стартапа и масштабировать его - такое хобби у Клима, основателя студии 5АМ и стартапа Локео. Об этом он пишет в своем канале.
Важные вопросы "как":
- как управлять приоритетами и ценой огромных IT продуктов;
- как при этом, так же управлять параллельно более мелкими проектами;
- как вести версионность продуктово-проектной документации;
- как увязать проектное управление с юр. учетом авторских прав;
- как увязывать управление с расчетом финансов
Один из подходов - это деление задач на Земля и Небо. Есть два уровня:
1. Управление стратегией (helicopter view) в Excel.
2. Управление тактикой. Здесь не перегруженный Notion, Trelo, Jira с канбаном и списком до 50-ти элементов
Всё: эпик, модуль, раздел, фича, блок, проект, цель, майлстоун, свойства, история пользователя и т.д. - это задача))
Просто с разного ракурса. Идеально описывается в формате сферы, вот интересный пост на эту тему.
Исходя из этого делим задачи на задачи типа "Земля" и задачи типа "Небо":
Такое деление очень хорошо разделяет документацию для разработки и для управления.
Еще несколько крутых постов из канала:
- Закладывай проводки
- Версионирование документации
- Тактическое и стратегическое управление проектами
5AM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7🔥2
Не усложняй
У простого меньше точек разрушения. Этот принцип подходит для строительства, ракетостроения, программирования и человеческих взаимоотношений. Каждый раз, когда вы усложняете систему, вы даете еще один аспект, который может дать осечку.
Помехи в любой системе — будь то ракета, бизнес или проект — снижают ее ценность. Всегда есть соблазн добавлять больше, но чем выше башня дженга, тем менее она устойчива.
Также и в проекте: чем больше участников вы добавляете в свою команду или чем больше нагромождаете разрабатываемую систему с целью модернизировать и усовершенствовать функциональность, тем выше риск ошибиться.
У простого меньше точек разрушения. Этот принцип подходит для строительства, ракетостроения, программирования и человеческих взаимоотношений. Каждый раз, когда вы усложняете систему, вы даете еще один аспект, который может дать осечку.
Помехи в любой системе — будь то ракета, бизнес или проект — снижают ее ценность. Всегда есть соблазн добавлять больше, но чем выше башня дженга, тем менее она устойчива.
Также и в проекте: чем больше участников вы добавляете в свою команду или чем больше нагромождаете разрабатываемую систему с целью модернизировать и усовершенствовать функциональность, тем выше риск ошибиться.
❤11🔥5👍3⚡1😁1🤩1
Провал ведет к изменениям
Старт шаттла «Challenger» откладывался четыре раза из-за сильного ветра, небольших технических неполадок и беспокойства о воздействии низких температур на элементы корабля.
На производителей, как это часто бывает, давили, чтобы они говорили НАСА то, что в руководство хотело услышать. Все эти факторы привели к трагическим последствиям в 1986 году.
За день до запуска инженеры и руководство компании поставщиков ракетных ускорителей собрались на экстренно совещание. На нём обсуждались уплотнители между блоками секций ускорителя. В компании боялись, что заморозки повлияют на их эластичность и герметичность этих уплотнителей. На совещании инженеры и руководство пришли к выводу, что шансы возникновения критических неполадок при прогнозируемых на день запуска температурах слишком высоки и решили немедленно уведомить штаб-квартиру в космическом центре.
После видеоконференции, консенсус не был достигнут. Представители НАСА настаивали на запуске, а результаты расчетов неубедительны. На следующий день был произведён пуск, где «Challenger» рухнул через 73 секунды после старта.
Эта миссия показывает, что бывает, когда критически важные решения основываются на некорректных или неполных данных. Система коммуникаций была сложна и перегружена управленческими уровнями. Вся информация о небольших неполадках и подозрениях не была должным образом оценена и доведена до сведения руководства.
Старт шаттла «Challenger» откладывался четыре раза из-за сильного ветра, небольших технических неполадок и беспокойства о воздействии низких температур на элементы корабля.
На производителей, как это часто бывает, давили, чтобы они говорили НАСА то, что в руководство хотело услышать. Все эти факторы привели к трагическим последствиям в 1986 году.
За день до запуска инженеры и руководство компании поставщиков ракетных ускорителей собрались на экстренно совещание. На нём обсуждались уплотнители между блоками секций ускорителя. В компании боялись, что заморозки повлияют на их эластичность и герметичность этих уплотнителей. На совещании инженеры и руководство пришли к выводу, что шансы возникновения критических неполадок при прогнозируемых на день запуска температурах слишком высоки и решили немедленно уведомить штаб-квартиру в космическом центре.
После видеоконференции, консенсус не был достигнут. Представители НАСА настаивали на запуске, а результаты расчетов неубедительны. На следующий день был произведён пуск, где «Challenger» рухнул через 73 секунды после старта.
Эта миссия показывает, что бывает, когда критически важные решения основываются на некорректных или неполных данных. Система коммуникаций была сложна и перегружена управленческими уровнями. Вся информация о небольших неполадках и подозрениях не была должным образом оценена и доведена до сведения руководства.
👍6🔥3❤2⚡1
Мысленные эксперименты
Отвлечения, высокая скорость, быстрый темп жизни и прочие радости меняющегося мира вносят изменения в проектную жизнь руководителей. В условиях хаоса мы забываем поставить на паузу бесконечные мультизадачные активности, чтобы просто подумать.
А иногда, чтобы решить проблему, достаточно подумать самостоятельно: прикинуть несколько вариантов, поразмыслить над последствиями, проанализировать возможные трудности при каждом из возможных исходов.
Никакого Гугла, книг по самосовершенствованию, фокус-групп, опросов, подражаний конкурентам, советов от самопровозглашённых лайф-коучей и дорогих консультантов. Зачастую внешний поиск затрудняет понимание решений, которые лежат на поверхности.
Иногда полезно устраивать мысленные эксперименты и брать проблему на исследование собственными силами.
Отвлечения, высокая скорость, быстрый темп жизни и прочие радости меняющегося мира вносят изменения в проектную жизнь руководителей. В условиях хаоса мы забываем поставить на паузу бесконечные мультизадачные активности, чтобы просто подумать.
А иногда, чтобы решить проблему, достаточно подумать самостоятельно: прикинуть несколько вариантов, поразмыслить над последствиями, проанализировать возможные трудности при каждом из возможных исходов.
Никакого Гугла, книг по самосовершенствованию, фокус-групп, опросов, подражаний конкурентам, советов от самопровозглашённых лайф-коучей и дорогих консультантов. Зачастую внешний поиск затрудняет понимание решений, которые лежат на поверхности.
Иногда полезно устраивать мысленные эксперименты и брать проблему на исследование собственными силами.
🔥7❤2👍2⚡1
Реверсивный подход
Пойдя наперекор общепринятым нормам и установкам, Фосбери получил олимпийскую медаль в легкой атлетике. Когда атлет готовился стать прыгуном в высоту, спортсмены использовали перекидной метод - прыгали над перекладиной лицом вниз. Тогда перекидной метод считался наиболее удобным, не нуждающимся в усовершенствовании.
Но у Фосбери перекидной метод не получался. Именно тогда он придумал свой подход, пользуясь возможностью пересекать планку любым способом, выбрал прыгать задом наперед. И несмотря на то, что его подход вызывал насмешки, через время Фосбери доказал, что критики ошибаются, и взял золотую медаль на летних Олимпийских играх 1968 года.
Реверсивный метод помогает посмотреть под другим углом на проблемную ситуацию, подвергнуть сомнению давно устоявшиеся правила и изменить сложившиеся установки. Вместо того, чтобы принять общепринятую передовую практику или отраслевой стандарт, подумайте, можно ли сделать по-другому.
Пойдя наперекор общепринятым нормам и установкам, Фосбери получил олимпийскую медаль в легкой атлетике. Когда атлет готовился стать прыгуном в высоту, спортсмены использовали перекидной метод - прыгали над перекладиной лицом вниз. Тогда перекидной метод считался наиболее удобным, не нуждающимся в усовершенствовании.
Но у Фосбери перекидной метод не получался. Именно тогда он придумал свой подход, пользуясь возможностью пересекать планку любым способом, выбрал прыгать задом наперед. И несмотря на то, что его подход вызывал насмешки, через время Фосбери доказал, что критики ошибаются, и взял золотую медаль на летних Олимпийских играх 1968 года.
Реверсивный метод помогает посмотреть под другим углом на проблемную ситуацию, подвергнуть сомнению давно устоявшиеся правила и изменить сложившиеся установки. Вместо того, чтобы принять общепринятую передовую практику или отраслевой стандарт, подумайте, можно ли сделать по-другому.
🔥13❤6⚡2👍2
Контрпродуктивный формат
Чем больше материалов появляется по профессиональной тематике [оставляя качество некоторых из них за скобками], тем больше потребность в увеличении скорости ее потребления. Иногда в параллель с работой, руководители пытаются слушать подкаст, думать о предстоящем тесте, к которому нужно подготовиться, о непрочитанной до конца книге и курсе, который нужно будет изучить вечером. Чтобы добиться большей продуктивности, впихнуть в один отрезок времени разнородный контент, успеть поглотить всю возможную информацию и бежать быстрее, чем вчера.
И несмотря на осознание того, что подобный формат контрпродуктивен и не приносит ценности, мы порой продолжаем нестись вперед, не осознавая надобности.
Усыпанное поле из курсов, пестрящие новости коллег об очередном полученном сертификате, еще одна новая программа для руководителя и еще одна книга от супер-профессионального гуру менеджмента создают впечатление, что все вышеперечисленные материалы по умолчанию важны и не изучить их — значит признать свою несостоятельность как специалиста.
И именно в такие моменты руководителю нужно развивать навык замедления, избирательно подходить к тому, что изучать и для чего, приоритизировать и выделять главное в моменте. Ведь мультизадачность не равно эффективность.
Чем больше материалов появляется по профессиональной тематике [оставляя качество некоторых из них за скобками], тем больше потребность в увеличении скорости ее потребления. Иногда в параллель с работой, руководители пытаются слушать подкаст, думать о предстоящем тесте, к которому нужно подготовиться, о непрочитанной до конца книге и курсе, который нужно будет изучить вечером. Чтобы добиться большей продуктивности, впихнуть в один отрезок времени разнородный контент, успеть поглотить всю возможную информацию и бежать быстрее, чем вчера.
И несмотря на осознание того, что подобный формат контрпродуктивен и не приносит ценности, мы порой продолжаем нестись вперед, не осознавая надобности.
Усыпанное поле из курсов, пестрящие новости коллег об очередном полученном сертификате, еще одна новая программа для руководителя и еще одна книга от супер-профессионального гуру менеджмента создают впечатление, что все вышеперечисленные материалы по умолчанию важны и не изучить их — значит признать свою несостоятельность как специалиста.
И именно в такие моменты руководителю нужно развивать навык замедления, избирательно подходить к тому, что изучать и для чего, приоритизировать и выделять главное в моменте. Ведь мультизадачность не равно эффективность.
👍16❤8🔥5⚡1😁1
Дивергентное мышление
Мнения начинающих иногда бывает ценным: их глаз не замылен, у них могут появиться нестандартные мысли и идеи. В отличие от инсайдеров, чья зарплата может зависеть от существующего положения дел, любители не заинтересованы в сохранении статуса-кво. Общепринятую мудрость проще проигнорировать, когда напрямую с ней не работаете.
Любители не присутствовали на необходимых встречах. У них нет должной подготовки, это не их сфера. Например, Маск запоздал в ракетостроении, которое он освоил, читая учебники. Безос пришел в розничную торговлю из мифа финансов, а Хастингс был разработчиком программного обеспечения, прежде чем стал соучредителем Netflix.
У сознания начинающего множество возможностей, а у сознания знатока в разы меньше. Мы все бывали на собраниях, где слышали фразы "Это мы уже пробовали", "Это никогда не одобрит начальство", "С этим не справится наш бюджет". Генерация идей заканчивается даже не начавшись. И вместо того, чтобы пробовать что-то новое, мы заняты тем, что уже делали в прошлом. Но цель в том, чтобы не дать включить конвергентное мышление через установку "Этого нельзя делать". Вместо этого начните с дивергентного "Это можно было бы сделать, если..".
Мнения начинающих иногда бывает ценным: их глаз не замылен, у них могут появиться нестандартные мысли и идеи. В отличие от инсайдеров, чья зарплата может зависеть от существующего положения дел, любители не заинтересованы в сохранении статуса-кво. Общепринятую мудрость проще проигнорировать, когда напрямую с ней не работаете.
Любители не присутствовали на необходимых встречах. У них нет должной подготовки, это не их сфера. Например, Маск запоздал в ракетостроении, которое он освоил, читая учебники. Безос пришел в розничную торговлю из мифа финансов, а Хастингс был разработчиком программного обеспечения, прежде чем стал соучредителем Netflix.
У сознания начинающего множество возможностей, а у сознания знатока в разы меньше. Мы все бывали на собраниях, где слышали фразы "Это мы уже пробовали", "Это никогда не одобрит начальство", "С этим не справится наш бюджет". Генерация идей заканчивается даже не начавшись. И вместо того, чтобы пробовать что-то новое, мы заняты тем, что уже делали в прошлом. Но цель в том, чтобы не дать включить конвергентное мышление через установку "Этого нельзя делать". Вместо этого начните с дивергентного "Это можно было бы сделать, если..".
🔥11👍6❤3⚡1😁1
Ценность процесса
Менеджерам свойственно держать свой фокус на результате: финальном рывке, демонстрации готового проекта клиенту, сдачи и приемке всех выполненных работ. Однако на протяжении всего пути, важно не забывать и про сам процесс: рутинные задачи, ежедневные встречи с командой, решение проблем, операционная деятельность — все это часть пути, без которого не было бы результатов.
Перед тем, как пробежать марафон, атлеты изо дня в день проверяют свое физическое состояние на выносливость. Перед тем, как полететь в космос, астронавты готовятся к космическому полету и проходят на тренажерах бесчисленное количество тестов. Хороший и качественный результат возможен после ежедневных шагов, состоявших из тренировок, подготовок и трудностей на пути.
Важно ценить не только полученную медаль, стоя на пьедестале но и рутину, находясь в потоке самой деятельности. Достигаторство, целеполагание, амбициозные планы заставляют устремиться к цели, но без ежедневных стараний успешный финал может не состояться. Отмечайте промежуточные победы, делайте паузы, ведь иногда смысл кроется не только в результате.
Менеджерам свойственно держать свой фокус на результате: финальном рывке, демонстрации готового проекта клиенту, сдачи и приемке всех выполненных работ. Однако на протяжении всего пути, важно не забывать и про сам процесс: рутинные задачи, ежедневные встречи с командой, решение проблем, операционная деятельность — все это часть пути, без которого не было бы результатов.
Перед тем, как пробежать марафон, атлеты изо дня в день проверяют свое физическое состояние на выносливость. Перед тем, как полететь в космос, астронавты готовятся к космическому полету и проходят на тренажерах бесчисленное количество тестов. Хороший и качественный результат возможен после ежедневных шагов, состоявших из тренировок, подготовок и трудностей на пути.
Важно ценить не только полученную медаль, стоя на пьедестале но и рутину, находясь в потоке самой деятельности. Достигаторство, целеполагание, амбициозные планы заставляют устремиться к цели, но без ежедневных стараний успешный финал может не состояться. Отмечайте промежуточные победы, делайте паузы, ведь иногда смысл кроется не только в результате.
👍19❤8🔥5⚡1😁1
Как менеджер
Думать как менеджер - значит смотреть на мир сквозь особую призму. Они воображают невообразимое и решают нерешимое. Они превращают провалы в триумфы, а ограничения в преимущества. Они смотрят на неудачи, как на разрешимые головоломки, а не как на непреодолимые препятствия.
Ими движет не слепая убежденность, а сомнения; их цель - не краткосрочные результаты, а долгосрочные прорывы. Они знают, что правила не высечены на камне, условия могут быть изменения, и новый путь еще может быть проложен.
И уникальным преимуществом обладают те, кто может справиться с этими проблемами без путеводителей и в ограниченное время.
Думать как менеджер - значит смотреть на мир сквозь особую призму. Они воображают невообразимое и решают нерешимое. Они превращают провалы в триумфы, а ограничения в преимущества. Они смотрят на неудачи, как на разрешимые головоломки, а не как на непреодолимые препятствия.
Ими движет не слепая убежденность, а сомнения; их цель - не краткосрочные результаты, а долгосрочные прорывы. Они знают, что правила не высечены на камне, условия могут быть изменения, и новый путь еще может быть проложен.
И уникальным преимуществом обладают те, кто может справиться с этими проблемами без путеводителей и в ограниченное время.
❤20👍7🔥4😁2🤩1
Одно и тоже
Некоторые менеджеры неохотно работают с неопределенностью и боятся неудачи. Они продолжают ошибаться, потому что пристально смотрят в зеркало заднего вида и продолжают разыгрывать одни и те же пьесы из одного и того же сборника.
Зачастую управленцы наступают те же грабли раз за разом, игнорируя возможность делать выводы и промахиваются снова. Так они остаются на месте, каким бы посредственным оно ни было. Они используют один и тот же набор трюков, но ждут от них разных результатов, попадая в тупик. Придерживаясь привычного, вы не найдете нового решения.
Процесс по определению опирается на прошлое. Он был создан для ответа на вчерашние проблемы. Если мы не будем подвергать его сомнению, процесс может препятствовать движению вперед. Со временем организационные артерии забиваются устаревшими процедурами, регламентами и неработающими мероприятиями, которые повторяются из раза в раз, не приводя к результату.
Некоторые проекты проваливают из-за одних и тех же причин и неизменных проблем. А зацикленные процессы не спешат развивать команду или экономить время на реальную работу.
Иногда команды просто не способны к организации и решению проблем, а менеджеры не готовы действовать по-другому, обходя крутые повороты на высокой скорости. Важное качество руководителя — не делать одно и тоже, если оно неработающее.
Некоторые менеджеры неохотно работают с неопределенностью и боятся неудачи. Они продолжают ошибаться, потому что пристально смотрят в зеркало заднего вида и продолжают разыгрывать одни и те же пьесы из одного и того же сборника.
Зачастую управленцы наступают те же грабли раз за разом, игнорируя возможность делать выводы и промахиваются снова. Так они остаются на месте, каким бы посредственным оно ни было. Они используют один и тот же набор трюков, но ждут от них разных результатов, попадая в тупик. Придерживаясь привычного, вы не найдете нового решения.
Процесс по определению опирается на прошлое. Он был создан для ответа на вчерашние проблемы. Если мы не будем подвергать его сомнению, процесс может препятствовать движению вперед. Со временем организационные артерии забиваются устаревшими процедурами, регламентами и неработающими мероприятиями, которые повторяются из раза в раз, не приводя к результату.
Некоторые проекты проваливают из-за одних и тех же причин и неизменных проблем. А зацикленные процессы не спешат развивать команду или экономить время на реальную работу.
Иногда команды просто не способны к организации и решению проблем, а менеджеры не готовы действовать по-другому, обходя крутые повороты на высокой скорости. Важное качество руководителя — не делать одно и тоже, если оно неработающее.
👍16❤3🔥3⚡1😁1
Проверка качества
Заметно, как с растущим количеством ассортимента и увеличившейся конкуренцией теряется качество. Сковорода, которая раньше могла прослужить добрый десяток лет, сейчас требует замены через год, менять чайник каждые 4 месяца стало нормой. И касается это не только техники. Приложения с каждый новым релизом содержат все больше уязвимостей и недочетов, на сайтах можно невооруженным взглядом заметить все больше багов и промахов команд, в спешке запускавших свой MVP. В погоне за скоростью упускаются соответствие даже минимальным стандартам и критериям качества.
А происходит это обычно по следующему сценарию за кулисами..
Запуск космического корабля сильно отставал от графика. За несколько месяцев до запуска высказывались опасения о его готовности. Однако власти закрывали на это глаза, надеясь, что очевидные проблемы решатся сами собой. Им посоветовали отложить запуск, но запрос был отклонен. Проверка на прочность, проведенная за день до запуска, выявила недостаток, который мог поставить под угрозу всю миссию.
Но результаты проверки проигнорировали, и на спусковой крючок нажимали в спешке, чтобы уложиться [как это обычно бывает] в сжатые сроки. Когда же начали поступать данные, экраны инженеров показали быстро разворачивающуюся историю: они смотрели, как мониторы становятся красными. Вскоре после старта корабль разбился и сгорел.
Так случается и с проектами в строительстве, IT и других отраслях. Как показывают примеры, отказ от системного тестирования может привести к непредсказуемым последствиям. Когда вы вносите изменения в продукт, не проверяя все заново, вы рискуете столкнуться с катастрофой.
Заметно, как с растущим количеством ассортимента и увеличившейся конкуренцией теряется качество. Сковорода, которая раньше могла прослужить добрый десяток лет, сейчас требует замены через год, менять чайник каждые 4 месяца стало нормой. И касается это не только техники. Приложения с каждый новым релизом содержат все больше уязвимостей и недочетов, на сайтах можно невооруженным взглядом заметить все больше багов и промахов команд, в спешке запускавших свой MVP. В погоне за скоростью упускаются соответствие даже минимальным стандартам и критериям качества.
А происходит это обычно по следующему сценарию за кулисами..
Запуск космического корабля сильно отставал от графика. За несколько месяцев до запуска высказывались опасения о его готовности. Однако власти закрывали на это глаза, надеясь, что очевидные проблемы решатся сами собой. Им посоветовали отложить запуск, но запрос был отклонен. Проверка на прочность, проведенная за день до запуска, выявила недостаток, который мог поставить под угрозу всю миссию.
Но результаты проверки проигнорировали, и на спусковой крючок нажимали в спешке, чтобы уложиться [как это обычно бывает] в сжатые сроки. Когда же начали поступать данные, экраны инженеров показали быстро разворачивающуюся историю: они смотрели, как мониторы становятся красными. Вскоре после старта корабль разбился и сгорел.
Так случается и с проектами в строительстве, IT и других отраслях. Как показывают примеры, отказ от системного тестирования может привести к непредсказуемым последствиям. Когда вы вносите изменения в продукт, не проверяя все заново, вы рискуете столкнуться с катастрофой.
👍12❤3🔥3
Феномен Candy Crush
По пути домой, на работе или в очередях, где у людей появляется немного свободного времени, некоторые проводят время за игрой, проходя уровень за уровнем, двигая разноцветные конфеты по экрану.
Путь к релизу игры Candy Crush занял у компании King 7 лет, где лопающиеся леденцы, визуальные эффекты, увлекательные и простые для прохождения уровни приглянулись аудитории. Заметив отклик геймеров, компания адаптировала игру для iOS и Android, а в 2013 Candy Crush становится самой скачиваемой игрой, оставив позади Angry Birds. На примере феномена Candy Crush можно заметить, что привлекает аудиторию.
Простота, кроссплатформенность и удобная механика продукта, где нет необходимости изучать правила игры из-за интуитивно понятного управления, упрощает взаимодействие и располагает пользователя.
Вспомните эти простые принципы при работе над проектом или продуктом. Возможно, один из них повысит шансы на успех и привлечет внимание аудитории.
По пути домой, на работе или в очередях, где у людей появляется немного свободного времени, некоторые проводят время за игрой, проходя уровень за уровнем, двигая разноцветные конфеты по экрану.
Путь к релизу игры Candy Crush занял у компании King 7 лет, где лопающиеся леденцы, визуальные эффекты, увлекательные и простые для прохождения уровни приглянулись аудитории. Заметив отклик геймеров, компания адаптировала игру для iOS и Android, а в 2013 Candy Crush становится самой скачиваемой игрой, оставив позади Angry Birds. На примере феномена Candy Crush можно заметить, что привлекает аудиторию.
Простота, кроссплатформенность и удобная механика продукта, где нет необходимости изучать правила игры из-за интуитивно понятного управления, упрощает взаимодействие и располагает пользователя.
Вспомните эти простые принципы при работе над проектом или продуктом. Возможно, один из них повысит шансы на успех и привлечет внимание аудитории.
🔥14❤5👍3⚡1
Манагеры
Ничего не раздражает сильнее, чем работа с людьми, которые притворяются специалистами. Думаю, некоторым точно приходилось работать с теми, кто спустя рукава выполняет свои задачи, мешает другим или создает бутылочное горлышко.
Что самое интересное, такие люди неплохие актеры, мастерски создают видимость активной деятельности и могут шедеврально притворяться. По долгу службы, вам не раз придется вести коммуникацию с такими административными единицами, которые будут считать себя лучше других, незаслуженно прививая себе все заслуги, к которым они не имеют отношения.
Бесполезные ТОПы на местах присутствуют чаще, чем хотелось бы. Нередки случаи, когда после приходов подобных манагеров, команда разваливается, коллектив в дизморали, при этом явной причины никто не замечает. А виновник сего торжества продолжает пускать корни ядовитого менеджмента в организационные процессы и структуру, опыляя при этом всех токсичными флюидами безграмотного управления. И такие боги под масками непрофессионального управления создают больше проблем, чем пользы.
Ничего не раздражает сильнее, чем работа с людьми, которые притворяются специалистами. Думаю, некоторым точно приходилось работать с теми, кто спустя рукава выполняет свои задачи, мешает другим или создает бутылочное горлышко.
Что самое интересное, такие люди неплохие актеры, мастерски создают видимость активной деятельности и могут шедеврально притворяться. По долгу службы, вам не раз придется вести коммуникацию с такими административными единицами, которые будут считать себя лучше других, незаслуженно прививая себе все заслуги, к которым они не имеют отношения.
Бесполезные ТОПы на местах присутствуют чаще, чем хотелось бы. Нередки случаи, когда после приходов подобных манагеров, команда разваливается, коллектив в дизморали, при этом явной причины никто не замечает. А виновник сего торжества продолжает пускать корни ядовитого менеджмента в организационные процессы и структуру, опыляя при этом всех токсичными флюидами безграмотного управления. И такие боги под масками непрофессионального управления создают больше проблем, чем пользы.
🔥16⚡6❤5👍3😁3
Мастер-универсал
Нередко, чтобы сэкономить средства компания решает использовать время и труд одного человека на разношерстные задачи. И не всегда понятно, что ожидается получить в результате от человека, который отвечает за все задачи своего поля и чужих лужаек. Руководителя по дефолту видят, как мастера на все руки. Как в известной поговорке "и швец, и жнец, и на дуде игрец, и в хоре певец, и в бою молодец".
Нет аналитика на проекте? – Отдадим эту задачу проджекту, он подготовит документ. QA заболел? – Не страшно, нам сможет помочь менеджер, правда у него уже 5 проектов, но ничего, справится. Архитектуру проекта некому составить? – Ничего-ничего, руководителю как раз нечем заняться, пусть придумает, как проект будет разрабатываться.
При таком раскладе менеджер начинает бросаться из огня да в полымя, выполняя задачи в суете и закрывая глаза на качество. Некоторые ТОПы забывают простые истины: один специалист не может заменить всех. Если вы хотите сэкономить на людях, то лучше не начинайте свое дело в принципе.
Нередко, чтобы сэкономить средства компания решает использовать время и труд одного человека на разношерстные задачи. И не всегда понятно, что ожидается получить в результате от человека, который отвечает за все задачи своего поля и чужих лужаек. Руководителя по дефолту видят, как мастера на все руки. Как в известной поговорке "и швец, и жнец, и на дуде игрец, и в хоре певец, и в бою молодец".
Нет аналитика на проекте? – Отдадим эту задачу проджекту, он подготовит документ. QA заболел? – Не страшно, нам сможет помочь менеджер, правда у него уже 5 проектов, но ничего, справится. Архитектуру проекта некому составить? – Ничего-ничего, руководителю как раз нечем заняться, пусть придумает, как проект будет разрабатываться.
При таком раскладе менеджер начинает бросаться из огня да в полымя, выполняя задачи в суете и закрывая глаза на качество. Некоторые ТОПы забывают простые истины: один специалист не может заменить всех. Если вы хотите сэкономить на людях, то лучше не начинайте свое дело в принципе.
🔥17👍7❤5😁2⚡1
С юмором
Иногда на проекте все идет не так: и разработчики не перформят, и клиент не сильно доволен и все задачи на раскоряку выполняются. И как бы менеджер не старался все организовать, не выходит поставить на рельсы тяжелый проектный поезд. И кажется, что ничего уже не помогает и настроение у команды плохое, и эффективная работа не строится, да и вы сами приходите в офис без особого энтузиазма.
Очень в таких ситуациях помогает казалось бы не "маст-хэв", но "найс ту хэв" качество менеджера - чувство юмора. Вместо того, чтобы упорствовать сильнее, выжимая из команды последние соки, когда от напряжения идет пар, можно пойти от обратного и снизить градус давления. В нужный момент даже простая шутка может сотворить чудеса: она помогает переключиться и улучшить показатели настроения. Иногда это работает лучше всяких KPI, премий и мотивационных собраний, потому что применяется в нужный момент.
Обычная шутка, мем, ирония над произошедшей ситуацией может разрядить обстановку лучше, чем все прочие официозные штуки. Серьезность и деловой подход - это хорошо, но иногда важно просто посмеяться с командой и на мгновение отвлечься от зациклившихся в голове проблем. Смеяться тоже нужно, мы же не роботы.
Иногда на проекте все идет не так: и разработчики не перформят, и клиент не сильно доволен и все задачи на раскоряку выполняются. И как бы менеджер не старался все организовать, не выходит поставить на рельсы тяжелый проектный поезд. И кажется, что ничего уже не помогает и настроение у команды плохое, и эффективная работа не строится, да и вы сами приходите в офис без особого энтузиазма.
Очень в таких ситуациях помогает казалось бы не "маст-хэв", но "найс ту хэв" качество менеджера - чувство юмора. Вместо того, чтобы упорствовать сильнее, выжимая из команды последние соки, когда от напряжения идет пар, можно пойти от обратного и снизить градус давления. В нужный момент даже простая шутка может сотворить чудеса: она помогает переключиться и улучшить показатели настроения. Иногда это работает лучше всяких KPI, премий и мотивационных собраний, потому что применяется в нужный момент.
Обычная шутка, мем, ирония над произошедшей ситуацией может разрядить обстановку лучше, чем все прочие официозные штуки. Серьезность и деловой подход - это хорошо, но иногда важно просто посмеяться с командой и на мгновение отвлечься от зациклившихся в голове проблем. Смеяться тоже нужно, мы же не роботы.
👍29🔥8❤4⚡1
Кодекс этики
Вот бывает, ведешь проект, вкладываешь своё внимание, фокус, время, энергию, силы и многое другое, а клиент недоволен. Вот недоволен и все тут. Что не делай, с какой стороны ни подойди, а он просто ведет себя непрофессионально, некультурно и неуважительно.
И не всегда руководитель является виновником эксцентричного и эмоционального поведения заказчика. Иногда стоит признать, что клиент ведет себя неподобающе, некультурно выражается и не скупится на нецензурные выражения просто потому что он такой человек. Это заметно влияет на настроение команды и самого менеджера, иногда портит весь день и заставляет испытывать всевозможные неприятные эмоции.
Так или иначе, ПМ прогоняет эмоции через персональные оценки с человеческой точки зрения. И здесь важно разделять личное отношение как человека и профессиональное как руководителя. Дело в том, что руководитель не может ответить грубостью, хамством или криком, как бы сильно в моменте этого не хотелось, чтобы восстановить справедливость. Ваша задача - сохранять лицо и "вести себя профессионально, даже когда это не взаимно" [PMI Глава 3. Уважение].
Свое отношение важно разделять: как человек вы вольны как угодно относиться к поведению и реакциям клиента, но как руководитель уж извольте вести себя должным образом - профессионально.
Вот бывает, ведешь проект, вкладываешь своё внимание, фокус, время, энергию, силы и многое другое, а клиент недоволен. Вот недоволен и все тут. Что не делай, с какой стороны ни подойди, а он просто ведет себя непрофессионально, некультурно и неуважительно.
И не всегда руководитель является виновником эксцентричного и эмоционального поведения заказчика. Иногда стоит признать, что клиент ведет себя неподобающе, некультурно выражается и не скупится на нецензурные выражения просто потому что он такой человек. Это заметно влияет на настроение команды и самого менеджера, иногда портит весь день и заставляет испытывать всевозможные неприятные эмоции.
Так или иначе, ПМ прогоняет эмоции через персональные оценки с человеческой точки зрения. И здесь важно разделять личное отношение как человека и профессиональное как руководителя. Дело в том, что руководитель не может ответить грубостью, хамством или криком, как бы сильно в моменте этого не хотелось, чтобы восстановить справедливость. Ваша задача - сохранять лицо и "вести себя профессионально, даже когда это не взаимно" [PMI Глава 3. Уважение].
Свое отношение важно разделять: как человек вы вольны как угодно относиться к поведению и реакциям клиента, но как руководитель уж извольте вести себя должным образом - профессионально.
👍18❤10🔥3⚡1
Возмущения
Ничто не забавляет больше, чем возмущающиеся ТОПы: они ищут виноватых, постоянно недовольны, вечно разводят драму, обвиняют и выставляют крайними других, выгораживают себя, устраивают истерики и визжат при любой мелкой проблеме. При таком раскладе от профессионального поведения остается только название.
С такими людьми работать неприятно, но как тренажер для общения отлично подойдет. Люди бывают разные и каких только коммуникационных демонов вы не увидите в своей жизни. Прокачивайте навыки объяснять доступно, подробно и по возможности, сводите деструктивное общение к минимуму.
Иногда возмущения и прочие радости сводятся к обсуждению в переговорках, напоминающих ущелье, в котором останавливается время. И все для того, чтобы обсудить беспокойство ТОПа, рассуждения которого находятся на грани здравого смысла и сумасшествия с еле уловимыми нотками адекватности.
Менеджеру нужно уметь общаться со всеми, находить подход, договариваться, заблаговременно информировать и прочее. Кейсов может быть миллион, ибо коммуникация — это основной инструмент менеджера.
Ничто не забавляет больше, чем возмущающиеся ТОПы: они ищут виноватых, постоянно недовольны, вечно разводят драму, обвиняют и выставляют крайними других, выгораживают себя, устраивают истерики и визжат при любой мелкой проблеме. При таком раскладе от профессионального поведения остается только название.
С такими людьми работать неприятно, но как тренажер для общения отлично подойдет. Люди бывают разные и каких только коммуникационных демонов вы не увидите в своей жизни. Прокачивайте навыки объяснять доступно, подробно и по возможности, сводите деструктивное общение к минимуму.
Иногда возмущения и прочие радости сводятся к обсуждению в переговорках, напоминающих ущелье, в котором останавливается время. И все для того, чтобы обсудить беспокойство ТОПа, рассуждения которого находятся на грани здравого смысла и сумасшествия с еле уловимыми нотками адекватности.
Менеджеру нужно уметь общаться со всеми, находить подход, договариваться, заблаговременно информировать и прочее. Кейсов может быть миллион, ибо коммуникация — это основной инструмент менеджера.
👍12🔥8❤6⚡2
Обещания
Со временем сотрудники устают слушать одни и те же обещания, как заезженные пластинки, кормиться завтраками и прочими невкусными речами. Не увидев подкрепления в действиях, слова перестают иметь значение.
"Вот покажешь крутой результат, тогда и добавим две тыщи премию".
"Как настроим наш вектор и дальнейший план развития, тогда и обсудим твое повышение".
"Надо еще потерпеть и будет интересная задачка и проект для тебя".
Не нужно самолично закапывать себя в яму нереализованных обещаний и популистских высказываний о благе, которое несете людям, если не готовы что-то для этого делать. Провели митап — уж извольте поделиться обещанными результатами. Собрали всех для того, чтобы огласить несколько заявлений о планируемых улучшениях - выдавайте по истечению сроков полученные итоги проделанной работы. Пообещал сотруднику улучшить его условия — выполняй.
Умение доводить дело до конца — отличительная черта профессионала. За словом должно следовать дело или ряд действий.
Со временем сотрудники устают слушать одни и те же обещания, как заезженные пластинки, кормиться завтраками и прочими невкусными речами. Не увидев подкрепления в действиях, слова перестают иметь значение.
"Вот покажешь крутой результат, тогда и добавим две тыщи премию".
"Как настроим наш вектор и дальнейший план развития, тогда и обсудим твое повышение".
"Надо еще потерпеть и будет интересная задачка и проект для тебя".
Не нужно самолично закапывать себя в яму нереализованных обещаний и популистских высказываний о благе, которое несете людям, если не готовы что-то для этого делать. Провели митап — уж извольте поделиться обещанными результатами. Собрали всех для того, чтобы огласить несколько заявлений о планируемых улучшениях - выдавайте по истечению сроков полученные итоги проделанной работы. Пообещал сотруднику улучшить его условия — выполняй.
Умение доводить дело до конца — отличительная черта профессионала. За словом должно следовать дело или ряд действий.
👍26🔥7❤3⚡2😁1
Все поменялось
Пришли вы значит с хорошей идеей для проекта, а клиенту это оказалось не нужно, фокус теперь будет на другом направлении. Или подготовили подробный отчёт, над которым корпели всю ночь, а он оказался уже не актуальным. Или договорились о крутом специалисте на ваш проект, чтобы реализовать сложную фичу, а у ресурсного менеджера приоритеты поменялись и не видать вам больше сеньора. И остались вы, как пастух без овечек.
Случись такое в работе обычного исполнителя, его возмущение и негодование вкупе с эмоциями можно будет понять. Но кому, как не менеджеру знать, что все меняется очень быстро и нужно уметь адаптироваться в моменте, приспосабливаться и реагировать на незапланированные исходы.
И далеко не всегда это история про управление рисками, скорее это про умение держать себя в руках, когда очередной план Б не сработал, несмотря на приложенные усилия. Изменения — это единственная константа, которая будет всегда сопровождать менеджера.
Пришли вы значит с хорошей идеей для проекта, а клиенту это оказалось не нужно, фокус теперь будет на другом направлении. Или подготовили подробный отчёт, над которым корпели всю ночь, а он оказался уже не актуальным. Или договорились о крутом специалисте на ваш проект, чтобы реализовать сложную фичу, а у ресурсного менеджера приоритеты поменялись и не видать вам больше сеньора. И остались вы, как пастух без овечек.
Случись такое в работе обычного исполнителя, его возмущение и негодование вкупе с эмоциями можно будет понять. Но кому, как не менеджеру знать, что все меняется очень быстро и нужно уметь адаптироваться в моменте, приспосабливаться и реагировать на незапланированные исходы.
И далеко не всегда это история про управление рисками, скорее это про умение держать себя в руках, когда очередной план Б не сработал, несмотря на приложенные усилия. Изменения — это единственная константа, которая будет всегда сопровождать менеджера.
❤14👍11🔥5⚡2
"Ресурсные" смыслы
Нельзя просто так взять человека, выдать ему задачу и вспомнить о нем только когда дедлайн подходит к завершению. Работа команды и каждого сотрудника в отдельности немного сложнее и глубже, а связана она с человеческим достоинством, с чувством собственной ценности, со вкладом, пользой и смыслом. Каждый приходит на работу со своими эмоциями и настроением. А руководитель проектов нужен, чтобы работать не с "ресурсом", а с конкретными людьми, у которых есть свои компетенции, знания и навыки.
Тяжело не согласиться, что большинство думает лишь о том, как бы побыстрее отсидеть свои часы и уйти домой смотреть любимый сериал, выполнив минимальный требуемый набор задач. Но есть и те, кто мыслит иначе и готов предлагать улучшения, способствовать изменениям и не перестает думать о вкладе в работу.
Менеджер должен замечать своих людей, знать их сильные и слабые стороны, находить подход и помогать обретать смыслы другим. Работа менеджера — не просто выдать задачу, но еще и вложить в нее смысл.
Нельзя просто так взять человека, выдать ему задачу и вспомнить о нем только когда дедлайн подходит к завершению. Работа команды и каждого сотрудника в отдельности немного сложнее и глубже, а связана она с человеческим достоинством, с чувством собственной ценности, со вкладом, пользой и смыслом. Каждый приходит на работу со своими эмоциями и настроением. А руководитель проектов нужен, чтобы работать не с "ресурсом", а с конкретными людьми, у которых есть свои компетенции, знания и навыки.
Тяжело не согласиться, что большинство думает лишь о том, как бы побыстрее отсидеть свои часы и уйти домой смотреть любимый сериал, выполнив минимальный требуемый набор задач. Но есть и те, кто мыслит иначе и готов предлагать улучшения, способствовать изменениям и не перестает думать о вкладе в работу.
Менеджер должен замечать своих людей, знать их сильные и слабые стороны, находить подход и помогать обретать смыслы другим. Работа менеджера — не просто выдать задачу, но еще и вложить в нее смысл.
❤15👍7🔥6⚡1
На будущее
Иногда работа менеджера идет в мусорку. Это может произойти по разным причинам: задача потеряла свою актуальность, сменились приоритеты и вектор, стейкхолдеры передумали, внешние обстоятельства сыграли не в лучшую сторону, планы не сработали. Увы, но за всеми независящими внешними факторами не уследить, как не старайся предугадать все возможные исходы риски.
Менеджеру, может быть, и грустно в моменте, что не вся работа находит применение, но такие истории приносят опыт, практику, еще один полезный навык или поучительный урок в конце концов.
В мусорке работа может оказаться только, если менеджер самолично ее туда отправит. Выполненная работа - это ценное время, которое лучше конвертировать в опыт, чем положить в стол и забыть. Даже если результаты труда не использовались, им всегда можно попробовать найти применение в будущем.
Иногда работа менеджера идет в мусорку. Это может произойти по разным причинам: задача потеряла свою актуальность, сменились приоритеты и вектор, стейкхолдеры передумали, внешние обстоятельства сыграли не в лучшую сторону, планы не сработали. Увы, но за всеми независящими внешними факторами не уследить, как не старайся предугадать все возможные исходы риски.
Менеджеру, может быть, и грустно в моменте, что не вся работа находит применение, но такие истории приносят опыт, практику, еще один полезный навык или поучительный урок в конце концов.
В мусорке работа может оказаться только, если менеджер самолично ее туда отправит. Выполненная работа - это ценное время, которое лучше конвертировать в опыт, чем положить в стол и забыть. Даже если результаты труда не использовались, им всегда можно попробовать найти применение в будущем.
❤12🔥7👍6⚡2🤔1