Менеджер-пилот
Руководить проектом — все равно, что вести самолет, не имея прогноза погоды по пути следования и в пункте назначения. Самолет каждый раз взлетает и садится, но по мере того, как погодные условия меняются, пилот корректирует направление. При встречных потоках он увеличивает скорость, а попав в грозу, пытается нейтрализовать турбулентность, вынужденный в считанные секунды выбирать между скоростью, высотой и безопасностью.
Опытные пилоты знают, что полет — это путь в неизвестных обстоятельствах, однако они обладают всеми нужными компетенциями, чтобы адаптироваться к любым условиям по мере их возникновения.
Так и с проектами: всегда сталкиваешься с чем-то, что угрожает спокойствию. Чтобы добраться до пункта назначения (не разбиться и не сгореть по пути), ПМ, как опытный пилот, должен находить компромиссы, в которых будут учтены все условия. В его распоряжении есть три рычага управления: содержание работ, время и стоимость. Чтобы твердо держаться курса, менеджеру нужно уметь балансировать, договариваться и разъяснять другим необходимость компромисса между этими тремя ограничителями.
Руководить проектом — все равно, что вести самолет, не имея прогноза погоды по пути следования и в пункте назначения. Самолет каждый раз взлетает и садится, но по мере того, как погодные условия меняются, пилот корректирует направление. При встречных потоках он увеличивает скорость, а попав в грозу, пытается нейтрализовать турбулентность, вынужденный в считанные секунды выбирать между скоростью, высотой и безопасностью.
Опытные пилоты знают, что полет — это путь в неизвестных обстоятельствах, однако они обладают всеми нужными компетенциями, чтобы адаптироваться к любым условиям по мере их возникновения.
Так и с проектами: всегда сталкиваешься с чем-то, что угрожает спокойствию. Чтобы добраться до пункта назначения (не разбиться и не сгореть по пути), ПМ, как опытный пилот, должен находить компромиссы, в которых будут учтены все условия. В его распоряжении есть три рычага управления: содержание работ, время и стоимость. Чтобы твердо держаться курса, менеджеру нужно уметь балансировать, договариваться и разъяснять другим необходимость компромисса между этими тремя ограничителями.
🔥11👍5👏1🤔1
Книги для ПМа
Из недавних находок, могу порекомендовать 3 книги, которые удалось прочитать за последнее время. Полезные истории от руководителей с опытом о том, как вести проекты:
1. "Клей" Ань Дао Фам: о том, как стать незаменимым человеком в любом проекте. Развернутые пояснения позволят разобраться, какие инструменты можно применить и когда. Чек-листы, пошаговые инструкции и примеры помогут закрепить знания, используя их на практике.
2. "Додо Книга. Как прыгать выше головы, ловить волну, двигать горы и менять мир": об истории компании, развитии и любви к своему делу.
3. "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде" Эрин Мейер: о том, как культурные различия влияют на международный бизнес, а также дополняют аналитические данные полезными практическими советами.
#книги
Из недавних находок, могу порекомендовать 3 книги, которые удалось прочитать за последнее время. Полезные истории от руководителей с опытом о том, как вести проекты:
1. "Клей" Ань Дао Фам: о том, как стать незаменимым человеком в любом проекте. Развернутые пояснения позволят разобраться, какие инструменты можно применить и когда. Чек-листы, пошаговые инструкции и примеры помогут закрепить знания, используя их на практике.
2. "Додо Книга. Как прыгать выше головы, ловить волну, двигать горы и менять мир": об истории компании, развитии и любви к своему делу.
3. "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде" Эрин Мейер: о том, как культурные различия влияют на международный бизнес, а также дополняют аналитические данные полезными практическими советами.
#книги
👍10🔥9❤1👏1
Систематичность
Возможно, вы видели или примерно представляете, как ткут ковры. Вроде бы ничего необычного не происходит: сидит обыкновенная женщина, быстро и точно производит какие-то незаметные действия, совсем не впечатляющие, вяжет узелок за узелком. Вы можете наблюдать час, два, три и не увидите результата. Проходит день, второй, третий - кажется, что ничего не изменилось. Но пройдет год и вот перед вами красивейший персидский ковер, который стоит баснословных денег.
Также и менеджер: он завязывает незаметные узелки успеха каждый день, каждый час. Еще одна встреча, еще один разговор, еще одно решение. Кому-то со стороны эти действия могут показаться незначительными в моменте, но вот проходит несколько лет и выясняется, что проект вместе с командой показали успешный результат.
Со стороны можно подумать: "Повезло!", но никто не догадывается, какой ежедневный труд стоит за этими достижениями.
Возможно, вы видели или примерно представляете, как ткут ковры. Вроде бы ничего необычного не происходит: сидит обыкновенная женщина, быстро и точно производит какие-то незаметные действия, совсем не впечатляющие, вяжет узелок за узелком. Вы можете наблюдать час, два, три и не увидите результата. Проходит день, второй, третий - кажется, что ничего не изменилось. Но пройдет год и вот перед вами красивейший персидский ковер, который стоит баснословных денег.
Также и менеджер: он завязывает незаметные узелки успеха каждый день, каждый час. Еще одна встреча, еще один разговор, еще одно решение. Кому-то со стороны эти действия могут показаться незначительными в моменте, но вот проходит несколько лет и выясняется, что проект вместе с командой показали успешный результат.
Со стороны можно подумать: "Повезло!", но никто не догадывается, какой ежедневный труд стоит за этими достижениями.
❤26🔥6👍2👏1
Проект-проблема
Проект — это всегда проблема: неудобная и не всегда поддающаяся контролю единица. Проект — это не всегда слаженная командная работа с понятными требованиями и понимающим клиентом. Даже консультанты McKinsey называют проблемы и задачи, которые они решают, «проектами». Решение проблем – это не часть работы ПМ, а сама работа как таковая.
Не стоит надеяться на то, что можно принять безошибочное решение, наоборот, следует заранее примириться с тем, что всякое решение сомнительно, ибо это в порядке вещей, что, избегнув одной неприятности, попадаешь в другую. Однако, в том и состоит задача ПМа, чтобы, взвесив все возможные неприятности, выбрать наименьшее из зол.
Несмотря на то, что проблемы часто похожи друг на друга, это не означает, что они решаются одинаково. Задача ПМа выруливать в сложных ситуациях, просчитывать риски и всегда держать ухо востро.
И беспокоиться нужно не тогда, когда вы обнаружили проблему, а когда проблем у вас нет. Потому что это значит только одно: вы разучились их видеть. И это очень опасный симптом. Потому что рано или поздно вы их все-таки обнаружите.
Проект — это всегда проблема: неудобная и не всегда поддающаяся контролю единица. Проект — это не всегда слаженная командная работа с понятными требованиями и понимающим клиентом. Даже консультанты McKinsey называют проблемы и задачи, которые они решают, «проектами». Решение проблем – это не часть работы ПМ, а сама работа как таковая.
Не стоит надеяться на то, что можно принять безошибочное решение, наоборот, следует заранее примириться с тем, что всякое решение сомнительно, ибо это в порядке вещей, что, избегнув одной неприятности, попадаешь в другую. Однако, в том и состоит задача ПМа, чтобы, взвесив все возможные неприятности, выбрать наименьшее из зол.
Несмотря на то, что проблемы часто похожи друг на друга, это не означает, что они решаются одинаково. Задача ПМа выруливать в сложных ситуациях, просчитывать риски и всегда держать ухо востро.
И беспокоиться нужно не тогда, когда вы обнаружили проблему, а когда проблем у вас нет. Потому что это значит только одно: вы разучились их видеть. И это очень опасный симптом. Потому что рано или поздно вы их все-таки обнаружите.
👍14🔥5❤4👏1
Как думаете, на что руководитель проектов тратит больше всего времени?
На мой взгляд — это коммуникации. Недавно в одном из каналов про проекты я наткнулась на разбор рабочего кейса, который встречался практически на каждой моей работе. Если коротко: документ проходит разные стадии согласований, обязательно где-то зависает, а потом все ищут крайнего, кто должен его «допушить». Уверена у вас тоже такое было, поэтому зайдите посмотреть решение, а картинка выше — это веселая зарисовка к этому кейсу.
Кстати, Ольга Романова — автор этого канала во вторник 27 июня будет проводить практикум по коммуникациям и инструментам проектного управления, где по шагам будет разбирать, как руководителю проекта организовать команду, распределить ответственность и перестать замыкать все на себе. Присоединяйтесь, вот тут подробности: https://t.iss.one/proProject1/630
А если вы уже все умеете, тогда просто сохраните себе Чек-лист ежедневных действий РП — это прям для каждого мастхев: https://t.iss.one/proProject1/546.
На мой взгляд — это коммуникации. Недавно в одном из каналов про проекты я наткнулась на разбор рабочего кейса, который встречался практически на каждой моей работе. Если коротко: документ проходит разные стадии согласований, обязательно где-то зависает, а потом все ищут крайнего, кто должен его «допушить». Уверена у вас тоже такое было, поэтому зайдите посмотреть решение, а картинка выше — это веселая зарисовка к этому кейсу.
Кстати, Ольга Романова — автор этого канала во вторник 27 июня будет проводить практикум по коммуникациям и инструментам проектного управления, где по шагам будет разбирать, как руководителю проекта организовать команду, распределить ответственность и перестать замыкать все на себе. Присоединяйтесь, вот тут подробности: https://t.iss.one/proProject1/630
А если вы уже все умеете, тогда просто сохраните себе Чек-лист ежедневных действий РП — это прям для каждого мастхев: https://t.iss.one/proProject1/546.
🔥7👍2😁1
Руководить правильно
Загружать коллег ненужными делами и отчетами, чтобы обрести ощущение контроля — неблагодарное дело и признак слабости руководителя. Уверенный менеджер поддерживает баланс контроля и автономии. Некоторые управленцы на разных уровнях забывают о том, что работа, проекты и прочая деятельность — это прежде всего про людей. И что по итогам работ важен результат труда, а не количество времени, проведенное на рабочем месте.
Слишком жесткое планирование не позволяет выйти из кризисной ситуации победителем. Зачастую контроль каждого показателя связывает команду по рукам и ногам. Некоторые менеджеры не понимают, что излишняя канцелярская волокита и бюрократия больше тормозит работу, чем содействует ее ускорению. Планы должны служить опорой и облегченным вариантом, обеспечивая минимум для эффективной работы.
Важно найти удобный формат, а не контролировать на микроуровне, заставляя всех неукоснительно подчиняться единым правилам. Ведь правила не значит эффективность. Важно использовать процессы, которые действительно нужны и отказываться от рутины, которая не несет в себе никакого смысла.
Загружать коллег ненужными делами и отчетами, чтобы обрести ощущение контроля — неблагодарное дело и признак слабости руководителя. Уверенный менеджер поддерживает баланс контроля и автономии. Некоторые управленцы на разных уровнях забывают о том, что работа, проекты и прочая деятельность — это прежде всего про людей. И что по итогам работ важен результат труда, а не количество времени, проведенное на рабочем месте.
Слишком жесткое планирование не позволяет выйти из кризисной ситуации победителем. Зачастую контроль каждого показателя связывает команду по рукам и ногам. Некоторые менеджеры не понимают, что излишняя канцелярская волокита и бюрократия больше тормозит работу, чем содействует ее ускорению. Планы должны служить опорой и облегченным вариантом, обеспечивая минимум для эффективной работы.
Важно найти удобный формат, а не контролировать на микроуровне, заставляя всех неукоснительно подчиняться единым правилам. Ведь правила не значит эффективность. Важно использовать процессы, которые действительно нужны и отказываться от рутины, которая не несет в себе никакого смысла.
❤12👍3🔥1
Обратная связь
Обратная связь важна, но еще важнее ее регулярность. Те, кто думают, что сотрудники долго протянут на самомотивации — ошибаются.
Фидбэк по работе — это обязательный формат, а не привилегированная услуга для группы избранных и ценных кадров, как думают многие управленцы. И кроме регулярности, обратная связь должна быть по делу. Общие фразы не представляют никакой ценности, а только тратят время участников собрания и снижают ожидания о качестве будущих встреч.
Руководители бывают двух типов — "лифтеры" и "газонокосильщики": либо руководители сотрудников продвигают и помогают им расти, либо препятствуют их росту, равняя всех под одну мерку, выкашивая так, чтобы ни один стебелек не высовывался. Какая стратегия более выигрышная? По-моему, ответ очевиден.
Обратная связь важна, но еще важнее ее регулярность. Те, кто думают, что сотрудники долго протянут на самомотивации — ошибаются.
Фидбэк по работе — это обязательный формат, а не привилегированная услуга для группы избранных и ценных кадров, как думают многие управленцы. И кроме регулярности, обратная связь должна быть по делу. Общие фразы не представляют никакой ценности, а только тратят время участников собрания и снижают ожидания о качестве будущих встреч.
Руководители бывают двух типов — "лифтеры" и "газонокосильщики": либо руководители сотрудников продвигают и помогают им расти, либо препятствуют их росту, равняя всех под одну мерку, выкашивая так, чтобы ни один стебелек не высовывался. Какая стратегия более выигрышная? По-моему, ответ очевиден.
👍12🔥2👏1😁1
Greenfield и Brownfield проекты
При планировании, в строительстве как правило используются два обозначения для объектов: greenfield и brownfield. "Чистое" строительство велось на неосвоенных землях, "нечистое" — на земле, ранее использовавшейся для промышленных целей. При застройке городов удобнее делать реализацию "чистых" проектов, чем "нечистых", где есть конструкции, которые нужно демонтировать или токсичные материалы, которые требуется вывезти.
В области технологий "чистым" может считаться проект по разработке нового программного продукта. Начинать разработку ПО с нуля всегда проще, не беспокоясь о существующих кодовых базах, процессах и уже сформированных командах.
"Браунфилд" проекты включают значительные объемы технического долга или неавтоматизированное тестирование. При совершенствовании таких проектов можно столкнуться со значительными препятствиями, когда используется сильно связанная архитектура, что не дает небольшим командам возможности выполнять разработку независимо друг от друга.
И не смотря на то, что «чистые» проекты приносят меньше хлопот, менеджеру нужно уметь работать со всеми.
При планировании, в строительстве как правило используются два обозначения для объектов: greenfield и brownfield. "Чистое" строительство велось на неосвоенных землях, "нечистое" — на земле, ранее использовавшейся для промышленных целей. При застройке городов удобнее делать реализацию "чистых" проектов, чем "нечистых", где есть конструкции, которые нужно демонтировать или токсичные материалы, которые требуется вывезти.
В области технологий "чистым" может считаться проект по разработке нового программного продукта. Начинать разработку ПО с нуля всегда проще, не беспокоясь о существующих кодовых базах, процессах и уже сформированных командах.
"Браунфилд" проекты включают значительные объемы технического долга или неавтоматизированное тестирование. При совершенствовании таких проектов можно столкнуться со значительными препятствиями, когда используется сильно связанная архитектура, что не дает небольшим командам возможности выполнять разработку независимо друг от друга.
И не смотря на то, что «чистые» проекты приносят меньше хлопот, менеджеру нужно уметь работать со всеми.
👍8🔥5❤3😁1
Мыслительный процесс
Когда творчество становится бизнесом, на место качеству приходят формализованные стандарты, регламенты и почасовые треки, то проекты встают на поток и пилятся без особого энтузиазма людьми, от которых менеджеры требуют точных оценок, дисциплины, присутствия на всех созвонах и соблюдения правил. Исполнитель перестает видеть задачу целиком, пользуясь установкой "я конфигурирую серверы, просто потому что мне это поручили". Это помещает работников в творческий и инновационный вакуум.
Проекты встают на конвейерную ленту, а проджекты пытаются лавировать между псевдо скрамом, выполнением планов и показателями эффективности. Ожидание и реальность не совпадают, а розовые очки спадают, когда видишь, что аджайл — это просто звук, который редко встретишь на практике.
На смену творчеству и мыслительному процессу приходит выработка норм, а для размышлений остается все меньше и меньше времени. ПМ не должен забыть о том, что работа исполнителей - это в первую очередь мыслительный процесс, а уже потом дисциплина, созвоны и совещания. Пытаясь монетизировать творчество, оно неизбежно загоняется в рамки, теряя свой первоначальный смысл.
Когда творчество становится бизнесом, на место качеству приходят формализованные стандарты, регламенты и почасовые треки, то проекты встают на поток и пилятся без особого энтузиазма людьми, от которых менеджеры требуют точных оценок, дисциплины, присутствия на всех созвонах и соблюдения правил. Исполнитель перестает видеть задачу целиком, пользуясь установкой "я конфигурирую серверы, просто потому что мне это поручили". Это помещает работников в творческий и инновационный вакуум.
Проекты встают на конвейерную ленту, а проджекты пытаются лавировать между псевдо скрамом, выполнением планов и показателями эффективности. Ожидание и реальность не совпадают, а розовые очки спадают, когда видишь, что аджайл — это просто звук, который редко встретишь на практике.
На смену творчеству и мыслительному процессу приходит выработка норм, а для размышлений остается все меньше и меньше времени. ПМ не должен забыть о том, что работа исполнителей - это в первую очередь мыслительный процесс, а уже потом дисциплина, созвоны и совещания. Пытаясь монетизировать творчество, оно неизбежно загоняется в рамки, теряя свой первоначальный смысл.
👍13🔥7❤1😁1
Планы
Руководители-новички часто считают, что их работа заключается в том, чтобы составить план и следовать ему. Свою команду они тоже заставляют писать списки и списки списков. Они ежедневно донимают подчиненных требованиями представить скорректированные отчеты, чтобы внести изменения в свои детализированные заметки.
Тут не успеешь оглянуться, как рабочий день уже превратился в игру в догонялки и бесконечное обновление документации в ущерб самой работе. План может быть полезен, если он составлен в помощь будущему и никак не поможет работе, если отражает уже сделанное. Задача руководителя проекта — вести проект. А эффективное руководство — это делать то, что способствует продуктивности работы команды.
Планы имеют смысл только если ПМ точно уверен, что это поможет команде и проекту. Однако его отсутствие не говорит о том, что проект потерпит фиаско.
Руководители-новички часто считают, что их работа заключается в том, чтобы составить план и следовать ему. Свою команду они тоже заставляют писать списки и списки списков. Они ежедневно донимают подчиненных требованиями представить скорректированные отчеты, чтобы внести изменения в свои детализированные заметки.
Тут не успеешь оглянуться, как рабочий день уже превратился в игру в догонялки и бесконечное обновление документации в ущерб самой работе. План может быть полезен, если он составлен в помощь будущему и никак не поможет работе, если отражает уже сделанное. Задача руководителя проекта — вести проект. А эффективное руководство — это делать то, что способствует продуктивности работы команды.
Планы имеют смысл только если ПМ точно уверен, что это поможет команде и проекту. Однако его отсутствие не говорит о том, что проект потерпит фиаско.
👍26🔥1
Заинтересованность
Каждый руководитель выполняет работу по-своему: со своим опытом, стилем управления, подходом и привычками. Однако в проектной деятельности клиент с большей вероятностью придет к успешному результату с тем менеджером, которому не все равно.
Таких людей можно сразу заметить в коллективе: они открыты, относятся с уважением к команде, делают свою работу качественно и даже рядовые задачи и монотонные действия выполняют на совесть. Отношение к работе всегда заметно: как руководитель общается, работает над своими задачами, готов ли приходить на помощь и приносить пользу проекту.
Иногда вовлеченность может оказаться важнее навыков, потому как опыт приходит со временем, теорию можно освоить при должном упорстве, а вот любовь к своему делу натренировать так просто не получится. Если менеджер не любит свое дело, то знания и должностные регалии тускнеют перед теми, с кем работает руководитель.
Каждый руководитель выполняет работу по-своему: со своим опытом, стилем управления, подходом и привычками. Однако в проектной деятельности клиент с большей вероятностью придет к успешному результату с тем менеджером, которому не все равно.
Таких людей можно сразу заметить в коллективе: они открыты, относятся с уважением к команде, делают свою работу качественно и даже рядовые задачи и монотонные действия выполняют на совесть. Отношение к работе всегда заметно: как руководитель общается, работает над своими задачами, готов ли приходить на помощь и приносить пользу проекту.
Иногда вовлеченность может оказаться важнее навыков, потому как опыт приходит со временем, теорию можно освоить при должном упорстве, а вот любовь к своему делу натренировать так просто не получится. Если менеджер не любит свое дело, то знания и должностные регалии тускнеют перед теми, с кем работает руководитель.
👍20❤5🔥1👏1😁1
Профессиональный тонус
Менеджеру, как спортсмену, нужно всегда поддерживать себя в форме, чтобы оставаться востребованным, особенно в изменяющейся внешней среде и, так называемой, концепции "BANI" мира.
Иногда управленцы, забуксовавшие в своем карьерном пути, тешат свое самолюбие былыми свершениями годичной давности и балуют свое эго давно ушедшей славой, а прошлые достижения застилают глаза на объективную оценку своих способностей в текущем моменте.
Чтобы держать себя в профессиональном тонусе, заходя на новый проект, нужно обнулять свои достижения. Заново заслуживать доверие и уважение команды, выстраивать эффективную работу и процессы. Авторитет и репутация формируется по сумме всех выполненных задач на протяжении всего карьерного пути. А руководителю важно подтверждать свою экспертность постоянно.
Менеджеру, как спортсмену, нужно всегда поддерживать себя в форме, чтобы оставаться востребованным, особенно в изменяющейся внешней среде и, так называемой, концепции "BANI" мира.
Иногда управленцы, забуксовавшие в своем карьерном пути, тешат свое самолюбие былыми свершениями годичной давности и балуют свое эго давно ушедшей славой, а прошлые достижения застилают глаза на объективную оценку своих способностей в текущем моменте.
Чтобы держать себя в профессиональном тонусе, заходя на новый проект, нужно обнулять свои достижения. Заново заслуживать доверие и уважение команды, выстраивать эффективную работу и процессы. Авторитет и репутация формируется по сумме всех выполненных задач на протяжении всего карьерного пути. А руководителю важно подтверждать свою экспертность постоянно.
👍20🔥7👏3😁1
Не своё место
Есть менеджеры, которые находятся не на своем месте. И это как правило заметно всем. Они не могут поставить четкие задачи, не вызывают доверия у подчиненных, да и работа под их руководством не выглядит привлекательным занятием.
Возможно, руководитель был бы намного больше доволен работой и добился бы больших успехов, если бы его перевели на другой участок работы. А менеджер, который не справляется со своими обязанностями, обычно начинает испытывать негативные чувства по отношению ко всему, с чем работает.
В такой истории страдают все: и те, кто пытается работать под управлением новопоставленных на позицию гениев и сами управленцы, которые не хотели ими становиться.
Не все умеют управлять, да не всем это нужно делать. Нередки истории, как люди приходят в менеджмент по принуждению или от нечего делать. И тогда людьми начинают управлять люди, которым меньше всего это нужно и по каким-либо причинам не дано.
Есть менеджеры, которые находятся не на своем месте. И это как правило заметно всем. Они не могут поставить четкие задачи, не вызывают доверия у подчиненных, да и работа под их руководством не выглядит привлекательным занятием.
Возможно, руководитель был бы намного больше доволен работой и добился бы больших успехов, если бы его перевели на другой участок работы. А менеджер, который не справляется со своими обязанностями, обычно начинает испытывать негативные чувства по отношению ко всему, с чем работает.
В такой истории страдают все: и те, кто пытается работать под управлением новопоставленных на позицию гениев и сами управленцы, которые не хотели ими становиться.
Не все умеют управлять, да не всем это нужно делать. Нередки истории, как люди приходят в менеджмент по принуждению или от нечего делать. И тогда людьми начинают управлять люди, которым меньше всего это нужно и по каким-либо причинам не дано.
👍15🔥6👏2
Установки
«Если человек, работает на тебя — не давай ему чувствовать себя слишком вольно. Не позволяй ему расслабляться и действовать по своему усмотрению. Поступай всегда наперекор его желаниям. Подчинённые должны жить в тревоге и неуверенности». Именно с такой стороны Ли Якокка явил читателям Генри Форда в своей книге.
С одной стороны, чтобы стать великим и оставить свой след в истории, нельзя быть хорошим для всех. Достаточно примеров величайших управленцев, которые отмечались эксцентричным поведением, взбалмошным характером и не столь доброжелательными манерами.
С другой стороны, вышеописанная уничижительная установка управления недопустима ни с точки зрения теоретической применимости, ни с точки зрения здравого смысла. Но такие форматы управления сохраняются и по сей день. И здесь зависит от сотрудников — в какую компанию они готовы вкладывать свои усилия.
Заботьтесь о людях, с которыми работаете и относитесь к ним по-человечески и тогда вы запомнитесь как хороший менеджер если не всему миру, то своей команде точно.
«Если человек, работает на тебя — не давай ему чувствовать себя слишком вольно. Не позволяй ему расслабляться и действовать по своему усмотрению. Поступай всегда наперекор его желаниям. Подчинённые должны жить в тревоге и неуверенности». Именно с такой стороны Ли Якокка явил читателям Генри Форда в своей книге.
С одной стороны, чтобы стать великим и оставить свой след в истории, нельзя быть хорошим для всех. Достаточно примеров величайших управленцев, которые отмечались эксцентричным поведением, взбалмошным характером и не столь доброжелательными манерами.
С другой стороны, вышеописанная уничижительная установка управления недопустима ни с точки зрения теоретической применимости, ни с точки зрения здравого смысла. Но такие форматы управления сохраняются и по сей день. И здесь зависит от сотрудников — в какую компанию они готовы вкладывать свои усилия.
Заботьтесь о людях, с которыми работаете и относитесь к ним по-человечески и тогда вы запомнитесь как хороший менеджер если не всему миру, то своей команде точно.
👍18👏4🔥2
Как управлять?
Менеджер руководит проектами либо, как его научили, либо как он научился сам. В первом случае, при правильной системе и наличии хороших методик вкупе с опытным ментором, менеджер научится управлять в рамках той системы и процессов и теми вводными, в которые он попал, имея под руками шаблоны, лучшие практики, выученные уроки из базы знаний и прочие атрибуты проектной жизни.
Во втором случае менеджеру приходится заходить в неизвестность самостоятельно, вырабатывая свой подход, набивая шишки, ошибаясь, промахиваясь и оступаясь. В конце концов, каждый управляет так, как когда-то научился.
И чтобы быть менеджером или управленцем, необязательно становиться вторым Тони Робинсом. Не нужно неукоснительно следовать советам всех бизнес-гуру мира, получив в итоге нулевой или даже отрицательный результат. Реальный опыт одного вашего дня стоит больше, чем тонны рецептов от всех брэнсонов, баффетов и цукербергов. Берите только то, что подходит и близко вашему стилю.
Менеджер руководит проектами либо, как его научили, либо как он научился сам. В первом случае, при правильной системе и наличии хороших методик вкупе с опытным ментором, менеджер научится управлять в рамках той системы и процессов и теми вводными, в которые он попал, имея под руками шаблоны, лучшие практики, выученные уроки из базы знаний и прочие атрибуты проектной жизни.
Во втором случае менеджеру приходится заходить в неизвестность самостоятельно, вырабатывая свой подход, набивая шишки, ошибаясь, промахиваясь и оступаясь. В конце концов, каждый управляет так, как когда-то научился.
И чтобы быть менеджером или управленцем, необязательно становиться вторым Тони Робинсом. Не нужно неукоснительно следовать советам всех бизнес-гуру мира, получив в итоге нулевой или даже отрицательный результат. Реальный опыт одного вашего дня стоит больше, чем тонны рецептов от всех брэнсонов, баффетов и цукербергов. Берите только то, что подходит и близко вашему стилю.
👍18🔥6❤5👏4
Катастрофа
"Типичная катастрофа характеризуется последовательностью просчетов, связанных с человеческим фактором". Именно так М. Гладуэлл описывает ситуации, когда пилоты не справляются с посадкой. Кто-то допускает оплошность, которая сама по себе не является роковой. На это накладывается еще одна ошибка второго участника, которая даже вкупе с первой не ведет к катастрофе. Но потом они допускают еще несколько промахов, в результате чего происходит неизбежное. И это касается не только авиаотрасли.
Ошибки по незнанию или непрофессионализму случаются реже. Большинство катастроф происходят из-за неэффективности командной работы и обмена информацией. У одного сотрудника были важные сведения, но почему-то он не поделился ими с другими, или участник проекта допустил ошибку, а другой ее не заметил.
Чтобы избежать катастрофы, проект должен быть организован таким образом, чтобы управление находилось в руках руководителя, и при идеальном раскладе участники команды могли следить друг за другом. В нескоординированной команде, тяжело будет прийти к успеху. На руководителе лежит большая ответственность: действовать в критически сложных ситуациях, моментально реагировать, принимать правильные решения. Он должен не просто отдавать команды, как пилот, но и ободрять, уговаривать, успокаивать, вести переговоры и обмениваться информацией.
А иногда в экстренной ситуации от руководителя может потребоваться что-то, выходящее за рамки личного мастерства и опыта. Взвесить все риски и угрозы, проанализировать, какой из вариантов будет наиболее эффективным, принять правильное решение в моменте, своевременно устранить проблему. Затем и нужен руководитель, чтобы управлять коммуникацией и не допускать катастроф.
"Типичная катастрофа характеризуется последовательностью просчетов, связанных с человеческим фактором". Именно так М. Гладуэлл описывает ситуации, когда пилоты не справляются с посадкой. Кто-то допускает оплошность, которая сама по себе не является роковой. На это накладывается еще одна ошибка второго участника, которая даже вкупе с первой не ведет к катастрофе. Но потом они допускают еще несколько промахов, в результате чего происходит неизбежное. И это касается не только авиаотрасли.
Ошибки по незнанию или непрофессионализму случаются реже. Большинство катастроф происходят из-за неэффективности командной работы и обмена информацией. У одного сотрудника были важные сведения, но почему-то он не поделился ими с другими, или участник проекта допустил ошибку, а другой ее не заметил.
Чтобы избежать катастрофы, проект должен быть организован таким образом, чтобы управление находилось в руках руководителя, и при идеальном раскладе участники команды могли следить друг за другом. В нескоординированной команде, тяжело будет прийти к успеху. На руководителе лежит большая ответственность: действовать в критически сложных ситуациях, моментально реагировать, принимать правильные решения. Он должен не просто отдавать команды, как пилот, но и ободрять, уговаривать, успокаивать, вести переговоры и обмениваться информацией.
А иногда в экстренной ситуации от руководителя может потребоваться что-то, выходящее за рамки личного мастерства и опыта. Взвесить все риски и угрозы, проанализировать, какой из вариантов будет наиболее эффективным, принять правильное решение в моменте, своевременно устранить проблему. Затем и нужен руководитель, чтобы управлять коммуникацией и не допускать катастроф.
👍13❤4👏4🔥2
Не лезь
Руководитель нужен команде, но не всегда его присутствие требуется в равной степени на разных этапах. Менеджер, конечно, должен мониторить прогресс, регулярно контролировать выполнение задач, устранять блокеры, решать проблемы и оставаться интегратором всех участников и процессов.
Но кроме этого опытный менеджер должен вовремя понимать, когда можно сделать шаг назад, чтобы управлять издалека. Когда у команды есть собственное пространство для работы и небольшое поле для творчества, не выходящего за пределы договоренностей.
Чтобы команда ощущала поддержку, но не бежала с криками о помощи при любой возникшей трудности. Чтобы люди находили решения сообща, а руководитель мог направлять. Чтобы команда перформила и получала результаты без подсказок. Чтобы команда вырастала и становилась зрелой. Важно поймать момент и вовремя предоставить возможность для совместной работы в процессе проектной интеграции.
Менеджер должен вовремя увидеть, когда его участие действительно необходимо, а когда избежать микроменеджмента и отпустить вожжи. Когда можно не запрашивать статус каждый час, спрашивая "Как дела?".
Руководитель всегда успеет прибежать со всех ног, чтобы потушить внезапно появившийся пожар, а вот чтобы увидеть работающую вместе сплоченную команду, нужен наметанный глаз профессионала.
Руководитель нужен команде, но не всегда его присутствие требуется в равной степени на разных этапах. Менеджер, конечно, должен мониторить прогресс, регулярно контролировать выполнение задач, устранять блокеры, решать проблемы и оставаться интегратором всех участников и процессов.
Но кроме этого опытный менеджер должен вовремя понимать, когда можно сделать шаг назад, чтобы управлять издалека. Когда у команды есть собственное пространство для работы и небольшое поле для творчества, не выходящего за пределы договоренностей.
Чтобы команда ощущала поддержку, но не бежала с криками о помощи при любой возникшей трудности. Чтобы люди находили решения сообща, а руководитель мог направлять. Чтобы команда перформила и получала результаты без подсказок. Чтобы команда вырастала и становилась зрелой. Важно поймать момент и вовремя предоставить возможность для совместной работы в процессе проектной интеграции.
Менеджер должен вовремя увидеть, когда его участие действительно необходимо, а когда избежать микроменеджмента и отпустить вожжи. Когда можно не запрашивать статус каждый час, спрашивая "Как дела?".
Руководитель всегда успеет прибежать со всех ног, чтобы потушить внезапно появившийся пожар, а вот чтобы увидеть работающую вместе сплоченную команду, нужен наметанный глаз профессионала.
👍23🔥11👏4⚡2
'Так исторически сложилось'
Статус-кво - это супермагнит. Люди предвзято относятся к тому, как все могло бы быть, и довольствуются тем, как все обстоит. Если у вас есть сомнения в человеческой одержимости на счет статуса-кво, вспомните все поговорки, которые посвящают тому, чтобы избежать изменений: "Работает - не трогай", "Не руби сук, на котором сидишь", "Коней на переправе не меняют", "Из двух зол выбирай меньшее".
Мы привыкли считать, что в ресторане есть столики, кухня, а само место стоит неподвижно. Подвергнув эти предположения сомнению, мы получили передвижные закусочные. Мы привыкли считать, что для видеопроката нужны магазины и просроченные платежи. Подвергнув эти предположения сомнению, мы получили Netflix.
Не бойтесь подвергать сомнениям сформировавшиеся за годы установки. Иногда нужно задавать неудобные вопросы, чтобы сместить фокус и посмотреть на ситуацию под другим углом.
Статус-кво - это супермагнит. Люди предвзято относятся к тому, как все могло бы быть, и довольствуются тем, как все обстоит. Если у вас есть сомнения в человеческой одержимости на счет статуса-кво, вспомните все поговорки, которые посвящают тому, чтобы избежать изменений: "Работает - не трогай", "Не руби сук, на котором сидишь", "Коней на переправе не меняют", "Из двух зол выбирай меньшее".
Мы привыкли считать, что в ресторане есть столики, кухня, а само место стоит неподвижно. Подвергнув эти предположения сомнению, мы получили передвижные закусочные. Мы привыкли считать, что для видеопроката нужны магазины и просроченные платежи. Подвергнув эти предположения сомнению, мы получили Netflix.
Не бойтесь подвергать сомнениям сформировавшиеся за годы установки. Иногда нужно задавать неудобные вопросы, чтобы сместить фокус и посмотреть на ситуацию под другим углом.
🔥11👍5⚡1❤1😁1
Книги для ПМа
Из недавних находок делюсь 3 книгами с полезными историями управленцев из разных отраслей: как работают в ракетостроении, автомобильном бизнесе и от каких факторов зависит карьерный успех.
1. "Думай как Илон Маск" О. Варол: о преимуществах мышления ракетостроителя и стратегии по его применению, которые могут взять на заметку менеджеры и управленцы разного уровня во всех отраслях.
2. "Гении и аутсайдеры" М. Гладуэлл: о законах и факторах, влияющих на успех через соотношение критериев, примеры и реальные истории.
3. "Карьера менеджера" Ли Якокка: автобиография американского менеджера, про антикризисное управление, карьерный путь и актуальные уроки руководства.
#книги
Из недавних находок делюсь 3 книгами с полезными историями управленцев из разных отраслей: как работают в ракетостроении, автомобильном бизнесе и от каких факторов зависит карьерный успех.
1. "Думай как Илон Маск" О. Варол: о преимуществах мышления ракетостроителя и стратегии по его применению, которые могут взять на заметку менеджеры и управленцы разного уровня во всех отраслях.
2. "Гении и аутсайдеры" М. Гладуэлл: о законах и факторах, влияющих на успех через соотношение критериев, примеры и реальные истории.
3. "Карьера менеджера" Ли Якокка: автобиография американского менеджера, про антикризисное управление, карьерный путь и актуальные уроки руководства.
#книги
🔥13❤4😁2⚡1👍1🙏1
Проектным руководителям важно оставаться в контексте: тренировать насмотренность, вдохновляться новыми идеями, словно улетая в небо, при этом, не забывая о своих "земных" задачах, людях и результате.
Найти рабочий процесс управления для студии и стартапа и масштабировать его - такое хобби у Клима, основателя студии 5АМ и стартапа Локео. Об этом он пишет в своем канале.
Важные вопросы "как":
- как управлять приоритетами и ценой огромных IT продуктов;
- как при этом, так же управлять параллельно более мелкими проектами;
- как вести версионность продуктово-проектной документации;
- как увязать проектное управление с юр. учетом авторских прав;
- как увязывать управление с расчетом финансов
Один из подходов - это деление задач на Земля и Небо. Есть два уровня:
1. Управление стратегией (helicopter view) в Excel.
2. Управление тактикой. Здесь не перегруженный Notion, Trelo, Jira с канбаном и списком до 50-ти элементов
Всё: эпик, модуль, раздел, фича, блок, проект, цель, майлстоун, свойства, история пользователя и т.д. - это задача))
Просто с разного ракурса. Идеально описывается в формате сферы, вот интересный пост на эту тему.
Исходя из этого делим задачи на задачи типа "Земля" и задачи типа "Небо":
☁️ Небо - это все плановые и реализованные задачи проекта. Это инструмент для ПМ-а. Карта военноначальника. Он приоритезирует. Он смотрит сверху, куда команда имеет доступ лишь для помощи в составлении
🌳 Земля - это уже расприоритезированные задачи, которые "сыпятся" с неба на разработчиков контролируемым потоком. Они создаются моментально, так как это многочастотная операция. Это песочница разработки. Им все равно на тикеты. Положа руку на сердце, им важно делать дизайн, код, документацию. Задачи и трекеры - это потребность и процесс руководителя, потребность в.. приоритезации и оценке.
Такое деление очень хорошо разделяет документацию для разработки и для управления.
Еще несколько крутых постов из канала:
- Закладывай проводки
- Версионирование документации
- Тактическое и стратегическое управление проектами
5AM
Найти рабочий процесс управления для студии и стартапа и масштабировать его - такое хобби у Клима, основателя студии 5АМ и стартапа Локео. Об этом он пишет в своем канале.
Важные вопросы "как":
- как управлять приоритетами и ценой огромных IT продуктов;
- как при этом, так же управлять параллельно более мелкими проектами;
- как вести версионность продуктово-проектной документации;
- как увязать проектное управление с юр. учетом авторских прав;
- как увязывать управление с расчетом финансов
Один из подходов - это деление задач на Земля и Небо. Есть два уровня:
1. Управление стратегией (helicopter view) в Excel.
2. Управление тактикой. Здесь не перегруженный Notion, Trelo, Jira с канбаном и списком до 50-ти элементов
Всё: эпик, модуль, раздел, фича, блок, проект, цель, майлстоун, свойства, история пользователя и т.д. - это задача))
Просто с разного ракурса. Идеально описывается в формате сферы, вот интересный пост на эту тему.
Исходя из этого делим задачи на задачи типа "Земля" и задачи типа "Небо":
Такое деление очень хорошо разделяет документацию для разработки и для управления.
Еще несколько крутых постов из канала:
- Закладывай проводки
- Версионирование документации
- Тактическое и стратегическое управление проектами
5AM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7🔥2
Не усложняй
У простого меньше точек разрушения. Этот принцип подходит для строительства, ракетостроения, программирования и человеческих взаимоотношений. Каждый раз, когда вы усложняете систему, вы даете еще один аспект, который может дать осечку.
Помехи в любой системе — будь то ракета, бизнес или проект — снижают ее ценность. Всегда есть соблазн добавлять больше, но чем выше башня дженга, тем менее она устойчива.
Также и в проекте: чем больше участников вы добавляете в свою команду или чем больше нагромождаете разрабатываемую систему с целью модернизировать и усовершенствовать функциональность, тем выше риск ошибиться.
У простого меньше точек разрушения. Этот принцип подходит для строительства, ракетостроения, программирования и человеческих взаимоотношений. Каждый раз, когда вы усложняете систему, вы даете еще один аспект, который может дать осечку.
Помехи в любой системе — будь то ракета, бизнес или проект — снижают ее ценность. Всегда есть соблазн добавлять больше, но чем выше башня дженга, тем менее она устойчива.
Также и в проекте: чем больше участников вы добавляете в свою команду или чем больше нагромождаете разрабатываемую систему с целью модернизировать и усовершенствовать функциональность, тем выше риск ошибиться.
❤11🔥5👍3⚡1😁1🤩1