Ресурсное отношение

Некоторые компании практикуют "ресурсное" отношение к людям, как к заменяемым работникам. Отсюда формируется следующий формат: получить максимум пользы от человека и заменить его новым. А про бывших сотрудников никто не вспоминает, сколько бы пользы они не принесли компании в прошлом.

Настроенная конвейерная лента по обновлению кадров хоть и работает, но не отличается гуманностью, а бесконечный круговорот рабочей силы не способствует повышению качества.

Текучка кадров как бизнес модель характеризуется тем, чтобы выжать из человека максимальную производительность труда на короткой дистанции, а затем заменить его новым. Управляя проектом, ПМ должен помнить о том, что команда и люди в ней - это не просто винтики системы, а специалисты со своими интересами, видением и экспертным мнением.

Книги по менеджменту

Различных книг по менеджменту становится все больше, а новоиспеченные управленцы читают все подряд, собирая не совсем удачные опусы, а потом хранят не всегда полезные пылесборники на полках. Руководства вроде "Правильная стратегия за 30 дней" или "10 секретных формул стратегического успеха", якобы упрощающие жизнь руководителю, бессмысленны.

В профессиональной литературе, как и везде есть несколько пробелов: многие авторы придумывают несметное количество новых инструментов и стратегий. Однако большинство людей, применяющих их на практике, не понимают толком ни сути процесса, ни действия ключевых инструментов.

А второе — это избыточный объем информации и взглядов на менеджмент и практики, которые не всегда можно выкристаллизовать в исчерпывающее пояснение без отвлекающей информации.

Выбирая очередную книгу, важно помнить, что читать все подряд совсем не обязательно. Нужно избирательно изучать то, что отвечает на возникшие вопросы в рабочей деятельности.

Много задач

Занимаясь частями, не забывайте о целом: в процессе работы на проекте, очень легко потерять из виду главную цель. Если это случится, то вы начнете блуждать по болоту, которое будет засасывать все сильнее.

Работая, ПМу периодически нужно восстанавливать общую картину происходящего, т. е. мысленно делать шаг в сторону, вспоминать исходные цели и решать, насколько имеет смысл то, чем ПМ занят в конкретный момент.

Когда ПМ работает с большим количеством задач, важно выделять приоритеты, а заезженные инструменты по типу матрицы Эйзенхауэра и метода Pomodoro помогают далеко не всегда. В любом деле менеджеру важно выделять главное. Иначе второстепенное, хотя и нужное, отнимет все силы и не даст дойти до главного.

Кто виноват?

До сих пор наиболее частая реакция менеджмента — попытка пристыдить сотрудника, чья деятельность вызвала проблему, тем самым намекая: тот, кто виновен в ошибке, будет наказан. Затем создаются дополнительные процессы работы и узаконивается необходимость получать одобрение от вышестоящих лиц, чтобы предотвратить повторное появление похожей оплошности.

Нередко встретишь историю, когда у сотрудников очень мало возможностей для применения улучшений и приобретенных знаний в повседневной работе, а все предложения что-либо улучшить упираются в каменную стену безразличия.

В таких производственных средах зачастую существует атмосфера страха и недоверия: рабочих допускающих ошибки, наказывают, а тех, кто предлагает усовершенствования или указывает на недостатки, рассматривают как провокаторов и смутьянов, надолго закрепляя статус кво.

Создавая ценность в рамках проектной работы, менеджер должен формировать культуру высокого доверия, подкрепляющей стремление учиться, в том числе методом проб и ошибок. Не все готовы создавать условия для формирования культуры организационного обучения и безопасности. В работе над проектом ПМ должен помогать команде двигаться вперед, а поиск провинившихся за ошибку можно оставить узколобым управленцам, у них это получается лучше всего.

Чтобы оставаться конкурентоспособным специалистом в мире проектной деятельности, важно постоянно совершенствоваться, узнавать новое и расширять горизонты.

Работая проджект менеджером, без полезной информации никуда, а если вы хотите узнать о лучших практиках управления по международным стандартам, то канал PMP сертификация, о сертификации Project Management Professional PMP PMI для вас.
Давно подписана на канал, а сейчас это приносит двойную пользу в процессе подготовки к сдаче экзамена.

PMP сертификация - канал о сертификации Project Management Professional PMP PMI.

Ведет канал Наталья Мазярова:
- PMP с 2012 года. Сдала экзамен с первого раза!
- 11 лет ведет курс по Подготовке к сертификации Project Management Professional PMI.
- 160+ человек получили сертификат PMP с eё помощью.

На этом канале Наталья публикует актуальную информацию об экзамене PMP, тонкости и лайфхаки, реальные кейсы от сдавших экзамен, вопросы, максимально близкие к реальному экзамену. Иногда бывают скидки и промокоды от PMI.

🎓 Об экзамене PMP:
- Как получить сертификат Project Management Professional
- На каком языке сдавать экзамен
- Как пройти аудит. Какие документы нужны для подтверждения
- Можно ли сдавать экзамен PMP с Российским паспортом из России (актуально и для Беларуси)
- Где сдавать экзамен

✅ Видео:
- Как получить сертификат Project Management Professional PMP

#рекомендации

Благодарность

Самый простой инструмент, который может вселить чуть больше уверенности в работу - слова благодарности, не из формальности или ради галочки, а искренне и по делу.

Иногда повлиять на мотивацию и общую мораль команды можно гораздо проще, чем кажется: без KPI, ревью компетенций, не дожидаясь квартальных ассессментов и подведения итогов. Благодарите в моменте и по делу. Не нужно ждать конкретной даты, чтобы сказать спасибо, показав, что приложенные усилия команды не напрасны.

В некоторых командах спасибо за работу говорят настолько редко, будто это слово занесено в красную книгу и используется только в исключительных случаях. Однако менеджерам стоит помнить, что такой простой жест вежливости в дальнейшем может принести неожиданную пользу.

Книги для ПМа

Самые интересные и ценные книги по менеджменту уже были написаны в 1990-2000-е гг. Сейчас же, многие авторы просто создают избыточные сущности, усложняют простое и упрощают сложное.

Однако это не значит, что идеи и мысли менеджеров нашего времени можно обходить стороной. Небольшой список недавно прочитанных книг, которые помогают приложить опыт ситуаций на свою практику.

1. "Переговоры с монстрами И. Рызов: о том, как выходить из тупика в переговорах, правильно отвечать на вопросы и определять позиции еще до начала переговоров.
2. "Бизнес по чуть-чуть" В. Моженков: список из 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем.
3. "Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач" И. Расиел: о методах и инструментах управления, позволяющие менеджерам находить решения сложных бизнес-проблем.
4. "Стратегический менеджмент по Котлеру" Ф. Котлер: об инструментах и концепции стратегии и процессе стратегического менеджмента.
5. "Эффективное управление предприятием" П. Друкер: об экономических задачах, которые необходимо решить любой бизнес-компании, желающей добиться экономической эффективности и результатов.

#книги

Настоящий менеджмент

На самом деле мало, кто до конца представляет, что такое менеджмент ввиду его сложности и комплексности. Мы часто не видим леса за деревьями, будучи не в состоянии добраться до сути в дебрях расплодившихся в последнее время теорий и инструментов, методов и практик, принципов и фреймворков.

Хорошее управление жизненно необходимо, но удачно реализованная стратегия ведения проектов, необязательно ведет к успеху. Никто не может утверждать наверняка, какая стратегия в той или иной ситуации будет верной и оптимальной. И не всегда однозначно понятно, когда менеджер приносит пользу, а не просто изображает бурную деятельность. Все зависит от долгосрочной перспективы решений, которые принимаются с учетом комплекса обстоятельств и наблюдаемой динамики. Важно помнить и то, что высшее руководство тоже может ошибаться при выстраивании процессов, выбора траектории развития и определении будущих планов.

Во многих компаниях, плохо понимающих, что из себя представляет менеджмент, приводит к тому, что они занимаются скорее администрированием, чем настоящим управлением. Любой управленец должен помнить о том, что менеджмент вызревает постепенно и не всегда это получается успешно с первого раза.

Корпоративная культура для клиентского опыта

На первый взгляд, где наши отношения внутри коллектива и где опыт клиентов? Небо и земля. Однако, это не так.

Менеджмент, атмосфера и уровень радости, который задает руководитель внутри команды, напрямую влияет на то, что сотрудники транслируют во внешний мир.

Иными словами, атмосфера, в которой есть взаимные претензий или конфликты внутри коллектива, будут прослеживаться и транслироваться даже под ширмой красивых скриптов. Много полезной информации об этом я узнаю в канале Кати Таряник Support community, эксперта в клиентском сервисе и опыте.

Посты, с которых нужно начать знакомство с каналом:
Про влияние настроения сотрудника на качество обслуживания
Работа с мотивацией, практические инструменты
Задачка для менеджера
Как повысить вовлеченность сотрудников кастдевами
Сравнение корпоративных культур

С Катей всегда можно посоветоваться в личных сообщениях по вопросам построения клиентского сервиса в вашей компании, получив дельные советы.

#рекомендации

Метод премортем

В крупных проектах с большим количеством участников нередко возникает такой серьезный риск, как "мертвые точки". Например, невыполненный объем работ, упущенный из виду всеми участниками. Такие точки выявить заранее трудно, но все-таки можно. В таких ситуациях можно воспользоваться методом премортем.

Его описал Гэри Кляйн в своей статье в журнале Harvard Business Review: "Метод премортем в бизнесе полезен на ранних этапах проекта, а не на последних так, чтобы проект можно было реанимировать, а не вскрывать его "труп". Не нужно совещаний, на которых участники команды размышляют, что может пойти не так. В рамках метода делается предположение, что "пациент" уже мертв, и нужно понять, что же было сделано неправильно. Задача членов команды — предложить убедительное объяснение [гипотетической] неудачи проекта".

Результатом эффективного применения метода должен стать список возможных рисков, способных убить проект. Таким способом можно вытащить на поверхность опасения, которые в других случаях члены команды побоялись бы озвучить, и обнаружить мертвые точки, подвергнув их анализу.

Менеджер-пилот

Руководить проектом — все равно, что вести самолет, не имея прогноза погоды по пути следования и в пункте назначения. Самолет каждый раз взлетает и садится, но по мере того, как погодные условия меняются, пилот корректирует направление. При встречных потоках он увеличивает скорость, а попав в грозу, пытается нейтрализовать турбулентность, вынужденный в считанные секунды выбирать между скоростью, высотой и безопасностью.

Опытные пилоты знают, что полет — это путь в неизвестных обстоятельствах, однако они обладают всеми нужными компетенциями, чтобы адаптироваться к любым условиям по мере их возникновения.

Так и с проектами: всегда сталкиваешься с чем-то, что угрожает спокойствию. Чтобы добраться до пункта назначения (не разбиться и не сгореть по пути), ПМ, как опытный пилот, должен находить компромиссы, в которых будут учтены все условия. В его распоряжении есть три рычага управления: содержание работ, время и стоимость. Чтобы твердо держаться курса, менеджеру нужно уметь балансировать, договариваться и разъяснять другим необходимость компромисса между этими тремя ограничителями.

Книги для ПМа

Из недавних находок, могу порекомендовать 3 книги, которые удалось прочитать за последнее время. Полезные истории от руководителей с опытом о том, как вести проекты:
1. "Клей" Ань Дао Фам: о том, как стать незаменимым человеком в любом проекте. Развернутые пояснения позволят разобраться, какие инструменты можно применить и когда. Чек-листы, пошаговые инструкции и примеры помогут закрепить знания, используя их на практике.

2. "Додо Книга. Как прыгать выше головы, ловить волну, двигать горы и менять мир": об истории компании, развитии и любви к своему делу.

3. "Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде" Эрин Мейер: о том, как культурные различия влияют на международный бизнес, а также дополняют аналитические данные полезными практическими советами.

#книги

Систематичность

Возможно, вы видели или примерно представляете, как ткут ковры. Вроде бы ничего необычного не происходит: сидит обыкновенная женщина, быстро и точно производит какие-то незаметные действия, совсем не впечатляющие, вяжет узелок за узелком. Вы можете наблюдать час, два, три и не увидите результата. Проходит день, второй, третий - кажется, что ничего не изменилось. Но пройдет год и вот перед вами красивейший персидский ковер, который стоит баснословных денег.

Также и менеджер: он завязывает незаметные узелки успеха каждый день, каждый час. Еще одна встреча, еще один разговор, еще одно решение. Кому-то со стороны эти действия могут показаться незначительными в моменте, но вот проходит несколько лет и выясняется, что проект вместе с командой показали успешный результат.

Со стороны можно подумать: "Повезло!", но никто не догадывается, какой ежедневный труд стоит за этими достижениями.

Проект-проблема

Проект — это всегда проблема: неудобная и не всегда поддающаяся контролю единица. Проект — это не всегда слаженная командная работа с понятными требованиями и понимающим клиентом. Даже консультанты McKinsey называют проблемы и задачи, которые они решают, «проектами». Решение проблем – это не часть работы ПМ, а сама работа как таковая.

Не стоит надеяться на то, что можно принять безошибочное решение, наоборот, следует заранее примириться с тем, что всякое решение сомнительно, ибо это в порядке вещей, что, избегнув одной неприятности, попадаешь в другую. Однако, в том и состоит задача ПМа, чтобы, взвесив все возможные неприятности, выбрать наименьшее из зол.

Несмотря на то, что проблемы часто похожи друг на друга, это не означает, что они решаются одинаково. Задача ПМа выруливать в сложных ситуациях, просчитывать риски и всегда держать ухо востро.

И беспокоиться нужно не тогда, когда вы обнаружили проблему, а когда проблем у вас нет. Потому что это значит только одно: вы разучились их видеть. И это очень опасный симптом. Потому что рано или поздно вы их все-таки обнаружите.

Как думаете, на что руководитель проектов тратит больше всего времени?

На мой взгляд — это коммуникации. Недавно в одном из каналов про проекты я наткнулась на разбор рабочего кейса, который встречался практически на каждой моей работе. Если коротко: документ проходит разные стадии согласований, обязательно где-то зависает, а потом все ищут крайнего, кто должен его «допушить». Уверена у вас тоже такое было, поэтому зайдите посмотреть решение, а картинка выше — это веселая зарисовка к этому кейсу.

Кстати, Ольга Романова — автор этого канала во вторник 27 июня будет проводить практикум по коммуникациям и инструментам проектного управления, где по шагам будет разбирать, как руководителю проекта организовать команду, распределить ответственность и перестать замыкать все на себе. Присоединяйтесь, вот тут подробности: https://t.iss.one/proProject1/630

А если вы уже все умеете, тогда просто сохраните себе Чек-лист ежедневных действий РП — это прям для каждого мастхев: https://t.iss.one/proProject1/546.

Руководить правильно

Загружать коллег ненужными делами и отчетами, чтобы обрести ощущение контроля — неблагодарное дело и признак слабости руководителя. Уверенный менеджер поддерживает баланс контроля и автономии. Некоторые управленцы на разных уровнях забывают о том, что работа, проекты и прочая деятельность — это прежде всего про людей. И что по итогам работ важен результат труда, а не количество времени, проведенное на рабочем месте.

Слишком жесткое планирование не позволяет выйти из кризисной ситуации победителем. Зачастую контроль каждого показателя связывает команду по рукам и ногам. Некоторые менеджеры не понимают, что излишняя канцелярская волокита и бюрократия больше тормозит работу, чем содействует ее ускорению. Планы должны служить опорой и облегченным вариантом, обеспечивая минимум для эффективной работы.

Важно найти удобный формат, а не контролировать на микроуровне, заставляя всех неукоснительно подчиняться единым правилам. Ведь правила не значит эффективность. Важно использовать процессы, которые действительно нужны и отказываться от рутины, которая не несет в себе никакого смысла.

Обратная связь

Обратная связь важна, но еще важнее ее регулярность. Те, кто думают, что сотрудники долго протянут на самомотивации — ошибаются.

Фидбэк по работе — это обязательный формат, а не привилегированная услуга для группы избранных и ценных кадров, как думают многие управленцы. И кроме регулярности, обратная связь должна быть по делу. Общие фразы не представляют никакой ценности, а только тратят время участников собрания и снижают ожидания о качестве будущих встреч.

Руководители бывают двух типов — "лифтеры" и "газонокосильщики": либо руководители сотрудников продвигают и помогают им расти, либо препятствуют их росту, равняя всех под одну мерку, выкашивая так, чтобы ни один стебелек не высовывался. Какая стратегия более выигрышная? По-моему, ответ очевиден.

Greenfield и Brownfield проекты

При планировании, в строительстве как правило используются два обозначения для объектов: greenfield и brownfield. "Чистое" строительство велось на неосвоенных землях, "нечистое" — на земле, ранее использовавшейся для промышленных целей. При застройке городов удобнее делать реализацию "чистых" проектов, чем "нечистых", где есть конструкции, которые нужно демонтировать или токсичные материалы, которые требуется вывезти.

В области технологий "чистым" может считаться проект по разработке нового программного продукта. Начинать разработку ПО с нуля всегда проще, не беспокоясь о существующих кодовых базах, процессах и уже сформированных командах.

"Браунфилд" проекты включают значительные объемы технического долга или неавтоматизированное тестирование. При совершенствовании таких проектов можно столкнуться со значительными препятствиями, когда используется сильно связанная архитектура, что не дает небольшим командам возможности выполнять разработку независимо друг от друга.

И не смотря на то, что «чистые» проекты приносят меньше хлопот, менеджеру нужно уметь работать со всеми.

Мыслительный процесс

Когда творчество становится бизнесом, на место качеству приходят формализованные стандарты, регламенты и почасовые треки, то проекты встают на поток и пилятся без особого энтузиазма людьми, от которых менеджеры требуют точных оценок, дисциплины, присутствия на всех созвонах и соблюдения правил. Исполнитель перестает видеть задачу целиком, пользуясь установкой "я конфигурирую серверы, просто потому что мне это поручили". Это помещает работников в творческий и инновационный вакуум.

Проекты встают на конвейерную ленту, а проджекты пытаются лавировать между псевдо скрамом, выполнением планов и показателями эффективности. Ожидание и реальность не совпадают, а розовые очки спадают, когда видишь, что аджайл — это просто звук, который редко встретишь на практике.

На смену творчеству и мыслительному процессу приходит выработка норм, а для размышлений остается все меньше и меньше времени. ПМ не должен забыть о том, что работа исполнителей - это в первую очередь мыслительный процесс, а уже потом дисциплина, созвоны и совещания. Пытаясь монетизировать творчество, оно неизбежно загоняется в рамки, теряя свой первоначальный смысл.

Планы

Руководители-новички часто считают, что их работа заключается в том, чтобы составить план и следовать ему. Свою команду они тоже заставляют писать списки и списки списков. Они ежедневно донимают подчиненных требованиями представить скорректированные отчеты, чтобы внести изменения в свои детализированные заметки.

Тут не успеешь оглянуться, как рабочий день уже превратился в игру в догонялки и бесконечное обновление документации в ущерб самой работе. План может быть полезен, если он составлен в помощь будущему и никак не поможет работе, если отражает уже сделанное. Задача руководителя проекта — вести проект. А эффективное руководство — это делать то, что способствует продуктивности работы команды.

Планы имеют смысл только если ПМ точно уверен, что это поможет команде и проекту. Однако его отсутствие не говорит о том, что проект потерпит фиаско.

Заинтересованность

Каждый руководитель выполняет работу по-своему: со своим опытом, стилем управления, подходом и привычками. Однако в проектной деятельности клиент с большей вероятностью придет к успешному результату с тем менеджером, которому не все равно.

Таких людей можно сразу заметить в коллективе: они открыты, относятся с уважением к команде, делают свою работу качественно и даже рядовые задачи и монотонные действия выполняют на совесть. Отношение к работе всегда заметно: как руководитель общается, работает над своими задачами, готов ли приходить на помощь и приносить пользу проекту.

Иногда вовлеченность может оказаться важнее навыков, потому как опыт приходит со временем, теорию можно освоить при должном упорстве, а вот любовь к своему делу натренировать так просто не получится. Если менеджер не любит свое дело, то знания и должностные регалии тускнеют перед теми, с кем работает руководитель.