Слово и дело

Довелось мне как-то увидеть формат нелогичного управления. Один "эффективный" менеджер, как мантру твердил на такого же рода важных собраниях следующую фразу: «Написать бумажку с заявлением и бросить её руководству на стол всегда успеете. Вы лучше попробуйте что-то изменить, прежде чем уходить». Казалось бы, логичное и здравое напутствие, если бы руководитель вскоре сам не покинул свой пост, ничего не изменив.

Вывод этой истории достаточно поучительный: иногда слова людей ничего общего с делами и поведением не имеют. Можно сколько угодно поддерживать новые подходы на словах, но если поступки говорят об обратном, то люди не поверят и не начнут действовать по-новому.

И еще важно помнить: если вы что-то говорите своей команде, следите, чтобы слова не расходились с делами, чтобы не прослыть балаболом.

Право пользования

Нередко менеджер сталкивается с ситуацией, когда ему выдают проект под ответственность, а прав на использование полномочий – нет. В такой ситуации ПМ решает вопрос, не имея на это прав подобно спортсмену, которому дали задачу пробежать дистанцию с завязанными ногами. Получается, что у ПМа есть проект, но он им не управляет и продолжает работать в формате демо-версии, где нет полного доступа.

Чтобы сотрудники выполняли свои задачи, важно убедиться, что у них есть необходимые условия. Если ПМ пытается завершить проект, не имея доступа к исполнителям, информации и другим ресурсам, он не добьется результатов. Уполномоченные лица должны принимать решения. А если ПМ не в праве решать, то эскалировать проблему приходится на уровень выше.

Даже если менеджер добросовестно пытается решить возложенную на него задачу, без инструментов управления и координации, завершить ее в полном объеме с должным качеством не получится. Поэтому прежде, чем браться за проект, важно проверить наличие прав, необходимых для выполнения задач.

Поверхностное управление

Самое распространенное упущение - лень при решении проблем. Люди по своей натуре, не любят заморачиваться: выдают некачественные результаты, не углубляются в детали, не ищут корневые причины. Если менеджмент начинает пропускать через процессы элементы некачественной работы, идя на сделку с совестью, это приводит к провальным кейсам, которые впоследствии становятся нормой. Ведь никому не хочется лишний раз напрягаться, если можно обойти систему.

При таком подходе соблюдение сроков, бюджета и содержание работ не имеет смысла, если в проекте игнорируют качество. Зачем нам вовремя сделанное "что-то", которое не приносит ценности? Поэтому качество является ключевым, а не сопутствующим внутри проектного треугольника.

Формат "и так сойдет" не принесет значительных результатов. А если менеджеры игнорируют проблемы, несмотря на тревожные сигналы, принимают решения, не погружаясь в контекст, а латать дыры начинают задним числом, это обнуляет всю сделанную работу и результаты.

Уже пробовали

Когда в сформировавшуюся и работающую систему приходит новый руководитель высшего звена, за ним непременно следуют изменения. И чтобы избавиться от проблем, которые были замечены поверхностным и беглым взглядом, будут придуманы эффективные модели, регламенты и инструкции. Очень уж любят нагромождать и без того перегруженные процессы табличками с надписью "Новые правила". Набор, состоящий из руководителя и новых порядков, идет в связке.

Однако в управлении не бывает однозначных и простых вещей, особенно, когда это касается изменений. Не исключено, что первые пришедшие в голову идеи по модернизации уже предпринимались и заканчивались неудачей. Новое — не значит лучшее: люди будут сопротивляться подвижкам, а изменения могут только усугубить положение. Как и попытка применить все практики за раз, непременно закончится провалом.

Редко, когда удаётся внедрить изменение, которое заработает и приживется с первого раза. А новоиспеченные руководители забывают, что перед тем, как менять привычный уклад, нужно понять, какие варианты уже использовалось и почему эксперименты заканчивались неудачей.

Однотипность

Если специалист перестал совершать ошибки, это значит, что он топчется на месте. Применяя одну и ту же технологию, методологию или инструмент, можно загнать свой опыт в рамки однотипного управления с повторяющимися сценариями, которые ведут к предсказуемому результату. Зацикливаться на одной теме, значит упускать возможности, которые могли бы принести пользу.

Скорость перемен в современном мире такова, что если ты не растешь, то очень быстро сходишь с дистанции. Сохранять конкурентоспособность, значит смотреть по сторонам. Расширять горизонт полезно, чтобы видеть дальше своего информационного пузыря. Проект — непредсказуемая единица, это как игра в шахматы, только в двадцати пяти измерениях, где правила меняются каждый день.

И те, кто умеет работать в изменчивых условиях, учитывая неизвестные переменные, смогут привести проект к успеху. Ведь в проектной деятельности нет готовых рецептов, идеальных систем на все случаи, стандартных решений и однозначных ответов на вопросы.

Детский сад в работе

Когда к сотрудникам относятся, как к детям, они ведут себя соответствующе. Если менеджеры будут ожидать от людей взрослого поведения, команда будет расти, становясь более зрелой. Однако многим менеджерам привычнее думать, что без пинков и надзора работа не пойдет. А такой формат больше напоминает работу погонялы, а не лидера.

Работа — это про ответственность, взрослое поведение и соблюдение договоренностей. Если менеджер бегает за исполнителями, тегает каждый час и проверяет, не ушел ли куда человек без его ведома, это говорит об отсутствии общего уровня ответственности, да и стиль управления через принуждение не улучшит ситуацию, а только продемонстрирует безысходность управленца.

Если в команде каждый человек, занятый в потоке создания ценности, отвечает за задачу и решение вопросов в своей зоне ответственности, тогда проект можно привести к результату. Роль воспитателя используют по отношению к детям, а менеджер должен координировать работу взрослых людей. Менеджер — это не про отчитывать за неверный трек в таск-трекере, а про работу с командой над задачами, которые имеют смысл для проекта.

Не работает

Иногда менеджер применяет самую известную методологию, а она не работает. Или приобретает дорогостоящий инструмент с хвалебными отзывами, а он оказывается ненужным в рабочих задачах. Или нанимает самого эффективного руководителя со степенью МВА, но дело под его управлением не трогается с мертвой точки. А еще может пройти самый дорогой курс по повышению квалификации, а знаниями воспользоваться негде.

Перед тем, как использовать что-то «лучшее», нужно обдумать вероятную полезность и применимость от приобретенного обновления. Ведь не всегда дорогое и лучшее, значит полезное и нужное.

Можно потратить миллионы на обучение, от которого не будет толку или израсходовать время на настройку эффективного инструмента, который не приживется в процессах работы. Приобретение хорошего не гарантирует мгновенной выгоды и результатов, а может и не пригодиться вовсе.

Ошибки на вырост

Попав на плато, сотрудник успешно использует накопленный опыт. Однако в этой ситуации задачи повторяются и становятся рутиной. Верный признак замедления темпов развития - отсутствие "ошибок на вырост", когда человек совершает некое экспериментальное действие, результат которого еще никому не известен.

Масштаб и сложность целей должны вызывать развивающий дискомфорт, только в этом случае люди идут вперед, преодолевая преграды. Для развития нужен набор из вызова и поддержки, побуждающий выходить за рамки скорлупы и однотипных кейсов.

И чтобы не набирать в копилку опыта одинаковые ошибки, важно извлекать уроки. В противном случае, можно так и не увидеть результатов.

Инвестиции

В культуре менеджмента есть привычка мыслить в категориях эксплуатации: либо вы используете сотрудников, либо они используют вас.

Выжимать человеческий капитал свойственно компаниям, которые привыкли работать в формате сделки "время в обмен на деньги". Такой подход не сработает в долгосрочной перспективе, а менеджеры, которые воспринимают труд сотрудников, как должное, теряют возможность создать эффективную команду профессионалов.

Проектный менеджмент в легендах

Проект Вавилонской башни задумывался, когда человечество было представлено одним народом. И решил этот народ построить башню до небес, своего рода глобальный проект со своей вполне понятной целью.

Несмотря на все старания, башню достроить так и не смогли из-за того, что языки строителей, некогда понимавших друг друга, смешались. Все планы и замыслы были разрушены, так что один перестал понимать речь другого. Люди поневоле бросили свою деятельность и разошлись в разные стороны.

Эта несостоявшаяся постройка является примером того, как расходятся команды, не найдя подходящих способов и инструментов обмениваться информацией друг с другом. А проект с постройкой башни потерпел крах из-за отсутствия коммуникации и невозможности ее организовать впоследствии.

Подход адекватности

Модные фреймворки, подходы и методологии иногда со скрипом встраиваются в процессы, модифицируясь под конкретную компанию и среду таким образом, что от ее сути остаётся только название. Кто-то применяет методологии для галочки, пытаясь адаптировать культуру под прописанные кем-то принципы. А некоторые команды с трудом различают разницу между витиеватыми названиями подходов к управлению.

Не нужно натягивать на уже работающие процессы именитую методологию, если в ней нет потребности. Если ваша команда показывает результаты, проект соответствует заявленным требованиям а клиенты довольны, то можно обойтись без дополнительных нагромождений.

Иногда из всех доступных форматов нужно использовать подход адекватности. А вести проекты можно и без фреймворков со сложными названиями.

Эмпирические законы

Работая над проектами, ПМ сталкивается со всевозможными ситуациями, некоторые из которых как нельзя лучше подходят под описание эмпирических законов разработки.

Закон Мескимена гласит: "Всегда недостаточно времени на то, чтобы выполнить работу как положено. Зато время точно найдется, чтобы ее переделать". Реализовывая с командой технически сложный проект, вы узнаете, как этот закон работает на практике.

Закон Хофштадтера звучит следующим образом: "На любое дело требуется больше времени, чем вы ожидали". Речь идёт о точной оценке времени, необходимого для выполнения достаточно сложных задач. Поэтому нужно всегда иметь буфер, прежде чем давать оценку.

И небезызвестный закон Паркинсона говорит о том, что "Работа расширяется, чтобы заполнить время, отведенное на ее завершение".
То, что действительно должно было быть простым делом в один день, становится задачей, которая требует двух недель для завершения.

Не по назначению

Бывает, что руководитель отвлекает от задач исполнителя бесполезным созвоном. Разработчик пилит задачу, лишь бы было что показать в конце спринта. Менеджер пишет ежедневные отчеты без последующего анализа. Эти примеры демонстрируют деятельность для галочки.

Иногда доступные инструменты в рабочей рутине используются не по назначению, либо не находят оптимального применение вовсе. Созвоны нужны, чтобы избежать длинных текстовых объяснений. Отчеты пишут, чтобы отслеживать динамику, анализировать перспективы и статус текущего положения дел. Задачи реализуют, чтобы с каждым выполненным модулем исполнитель знал, какую ценность он добавляет к текущей версии проекта.

Мало, кто хочет использовать инструменты со смыслом, углубляться в детали, переходить на следующий уровень анализа своей работы. Зачастую, не нужно приглашать экспертов и консультантов для решения проблем компании, когда вся необходимая информация лежит прямо перед носом и ждет, когда ее конвертируют в ценность и правильные выводы.

Успешный проект

Сиднейский оперный театр — популярное архитектурное сооружение. Этот проект был оценен в $7 млн., а длительность работ распределена на 4 года.

Реализация проекта была сопряжена со множеством сложностей: здание строилось на участке, окруженном морем со всех сторон, инженеры долго не могли найти возможности создания столь необычной конструкции, после установки фундамента оказалось, что он не способен выдержать такие нагрузки: пришлось все разобрать и начать заново. Вместо предполагаемых 7 миллионов строительство обошлось в 102 миллиона и продолжалось 14 лет вместо плановых 4.

Несмотря на то, что с точки теории управления ни один из ключевых показателей успешности проекта (сроки, бюджет и объем работ) не был достигнут, опера стала визитной карточкой Сиднея.

Реализовывая проект, важно оценивать не только параметры проектной деятельности, но и обращать внимание на сторону общественного восприятия и потенциальной будущей ценности. И даже несмотря на непопадание в ограничения проектного треугольника, другие критерии могут изменить картину его успешности.

Худшие практики: болезни менеджмента

В менеджменте на разных уровнях хватает своих проблем. И помимо лучших практик, есть противоположные примеры управления. Например, притянутые за уши методологии, настроенные под корявые процессы, подобие менеджмента и псевдо ведение проектов, где описание рабочих обязанностей расходится с реальными задачами.

Узколобый менеджмент, где управленцы высшего звена не видят дальше своего носа, а превентивные меры — это малознакомый формат.
Примитивное управление, когда сиюминутный менеджер пытается решить проблему в моменте, а перспектива, на которую он смотрит, весьма ограничена. При таком подходе сотрудников отчитывают за незначительные промахи, которые не относятся к работе. Подход микроменеджмента, как правило, не приносит ничего, кроме мнимого чувства спокойствия, что все под контролем. А отличительная черта поверхностного управления — не заморачиваться.

Именно такие примеры несостоявшегося менеджмента и промахи в решениях могут научить лучше успешных кейсов. Проблемы в менеджменте будут всегда и лучше, чтобы ПМ учился избегать вышеупомянутых управленческих недоразумений в своей проектной деятельности.

Профессиональная литература

Некоторые менеджеры читают без разбора, ради цифры, которой они могут похвастаться при удобном случае. Однако второсортный формат деловой литературы "Стань лучшим менеджером за 7 дней" иногда приносит больше вреда, чем пользы.

Чтение профессиональной литературы должно быть осознанным и применимым на практике. Если вы хотите "облагородить" свои знания, нужно развивать вкус к профессиональной литературе и избирательно относиться к выбору. Ну и не забывать совершенствовать свою работу, чтобы время после прочтения конвертировалось в полезную практику.

Одной логики и здравого смысла бывает недостаточно, чтобы управлять проектом, но и стать руководителем после прочтения книги от гуру менеджента, тоже не выйдет.

Новый подход

Командно-административный подход в управлении уже давно не является формой современного менеджмента и становится все менее жизнеспособным. А исключительно директивный формат, построенный по принципу принуждения и модели лидерства сверху вниз, теряет свою эффективность.

Теперь целенаправленность и гуманный метод в разговоре требуют, чтобы менеджмент доносил информацию не просто декларируя и навязывая в приказном порядке, а объясняя и достигая согласия.

Односторонние, широковещательные сообщения являются не чем иным, как пережитком, и оказывают незначительное влияние на исполнителей и клиентов. А менеджерам нужно учиться использовать общение, которое будет не только вовлекать, но и нести смысл.

Выбрать работника

На протяжении долгого времени выбор работников основывался на их физических качествах. Чтобы соорудить пирамиду, прорыть канал, собрать урожай, требовались самые сильные и выносливые. Эти параметры легко поддавались оценке.

Затем акцент сместился на умственные способности, опыт и прошлые достижения, так как большая часть работы подчинялась стандартам, многие должностные обязанности в разных компаниях были довольно похожи.

Третья эпоха подбора кадров отличалась компетентностным подходом, где кандидатов оценивали по конкретным характеристикам и навыкам, что позволило предугадать, насколько выдающихся результатов они смогут достичь на предлагаемой роли. Развитие технологий усложнило рабочие процессы для многих профессий, в результате чего опыт и достижения потеряли актуальность, уйдя на второй план. Поэтому внимание уделялось поиску работников с подходящими компетенциями, соответствующими конкретной должности.

Сейчас мы находимся на заре, когда внимание переключается на потенциал сотрудников. В условиях неопределенности, сложности и неоднозначности, ищут людей, которые не просто имеют статичный набор навыков, а обладают потенциалом для постоянного освоения новых.

Доделывать до конца

В течение дня ПМ выполняет разные задачи, переключаясь каждые десять минут, а то и чаще. В такие моменты о концентрации или фокусе не может быть и речи. А иногда менеджер, пробегая по верхам, с целью закрыть, как можно больше задач, не успевает завершить ни одну из них на 100%.

В моменты частых переключений, помните, что никто не захочет лететь на самолете, двигатель которого «почти» собран. Или уезжать из сервиса на машине, которая была отремонтирована лишь на 40%. Если вы беретесь за задачу, будьте готовы довести начатое до конца, прежде, чем переходить к новому пункту.

Чем лучше менеджеры научатся концентрироваться на единственной задаче, тем дальше смогут продвинуться в производительности, а каждое нежелательное переключение ломает цикл и неизбежно отбрасывает назад.

Профессиональное соседство

Чего только не встретишь в менеджменте: в эту сферу могут приходить разные специалисты, привнося свои опыт, знания и навыки, развивая культуру управления, обогащая ее лучшими практиками.

Однако в менеджменте встречаются и абсурдные истории. Например, обратную связь менеджерам не может выдавать экс-продавец товаров для дома. А бывший учитель, ставший по ошибке руководителем в ИТ отделе, не сможет качественно отметить заслуги тимлида веб отдела.

Не будем забывать про исключения, ведь в менеджменте возможно все, однако есть такое понятие, как товарное соседство. Это принцип наилучшего распределения товаров, их совместимости друг с другом, с целью сохранения качества. Так вот, в идеальных условиях, хотелось бы, чтобы в отделах и командах соблюдалось такое же качественное соседство профессионалов.

Менеджерами не может управлять человек далекий от управления, который пришел в эту специальность по принуждению и работает в формате "делаю то, что говорят". Ровно также, как техническим специалистам не может выдавать обратную связь руководитель, который не имеет представления о насущных проблемах и не знаком со спецификой работы своих сотрудников.

И порой правильное расположение и организацию схожих по признакам элементов важно проверять не только в своем холодильнике, но и в команде.

Ресурсное отношение

Некоторые компании практикуют "ресурсное" отношение к людям, как к заменяемым работникам. Отсюда формируется следующий формат: получить максимум пользы от человека и заменить его новым. А про бывших сотрудников никто не вспоминает, сколько бы пользы они не принесли компании в прошлом.

Настроенная конвейерная лента по обновлению кадров хоть и работает, но не отличается гуманностью, а бесконечный круговорот рабочей силы не способствует повышению качества.

Текучка кадров как бизнес модель характеризуется тем, чтобы выжать из человека максимальную производительность труда на короткой дистанции, а затем заменить его новым. Управляя проектом, ПМ должен помнить о том, что команда и люди в ней - это не просто винтики системы, а специалисты со своими интересами, видением и экспертным мнением.