Оценка работы

Менеджмент, склонный к созданию инструкций и правил, регламентирующий деятельность и подгоняющий поведение сотрудников под единые стандарты, не всегда способствует повышению эффективности работы.

Некоторые менеджеры оценивают выполненную работу по списку критериев, не анализируя смысл получаемых данных. Как например, количество строчек кода, которое сотрудник выдает за день, не имеет ничего общего с качеством, которое будет получено в результате. И если уж решились оценивать что-то по метрикам, важно уметь эту информацию правильно интерпретировать. Иногда полученные данные на выходе могут на самом деле оценивать совсем не то, на что мы изначально рассчитывали. Не искажайте свою же картину. А то получается, что результаты мы вывели, время потратили, а оценили не то, пришли к неверным выводам и еще других запутали.

А лучше всего обращаться к сотрудникам не с абстрактными метриками и целями, а обсуждать смысл, который команда сможет увидеть в своей работе. Однако в процессах чаще всего встречается обратное: стремление подогнать сотрудников под стандартные модели, а затем заставить как можно лучше им соответствовать.

Болезнь оценок

Самая сложная и неприятная часть планирования — оценка сроков выполнения работ. Дать точную оценку сложно и большинство из нас справляются с этой задачей плохо. [А процент попадания в эти оценки нередко стремится к нулю]. Хороший менеджер проектов знает, что нельзя абсолютно точно предсказать будущее, особенно в условиях высокого риска.

Оценивать со старта то, что еще не было изучено — это прогноз, который не будет иметь ничего общего с реальностью при разработке. И даже заложенный буфер по времени не гарантирует успеха.

Невозможно заранее спланировать и предусмотреть все на старте. Непредвиденные обстоятельства возникнут, а неточности в оценках неизбежны. В этом главная болезнь оценок. А предсказания могут сбыться, если очень повезет.

Иммунитет к изменениям

Самый часто встречающийся закон в проектах на моей практике звучит следующим образом: «Если что-нибудь может пойти не так, то это пойдёт не так». И даже если ПМ умеет работать с рисками, учитывает возможные допущения, это не дает гарантии на успех.

В эту тему хорошо вписывается акроним "VUCA" (от слов volatility, uncertainty, complexity и ambiguity) — представление неоднозначной среды, в которой тяжело делать точные прогнозы, рассчитывая на исполнение всех планов и целей. Концепция стала актуальна из-за быстро развивающихся технологий, расширения информационного пространства, из-за которого человеку приходится перерабатывать огромные объёмы информации. Из-за чего не всегда возможно прогнозировать отдалённое будущее.

ПМу важно уметь не только заранее просчитывать риски, но и вовремя реагировать, если что-то пошло не так. В конце концов, успешен не тот проект, с которым не было проблем, а тот, который выполнен несмотря на все сложности с ним связанные.

Примитивный менеджмент

У некоторых менеджеров есть такая особенность — реагировать, когда проблема уже появилась. Пытаться удержать специалиста, когда он нашёл место получше. Выполнять механические действия, не пытаясь оптимизировать свою работу. А соблюдение буквы правил для них важнее, чем достижение результата.

Хороший менеджер отличается от плохого тем, что умеет вовремя увидеть возможность наступления того или иного риска и вовремя отреагировать на него.

Хоть менеджмент не может быть примитивным по определению, некоторые управленцы делают его таковым в своей работе. И для того, чтобы быть менеджером, а не просто им называться, лучше использовать оптимальные практики, а не ручное управление, где формальная отчетность о выполнении становится самоцелью, а достижение конечного результата мало кого заботит.

Учиться вредно

Когда ты перегружен информацией на работе, дополнительное обучение может сыграть злую шутку, став ненужным рудиментом, который добавит хаоса и без того высокой нагрузке. Непрекращающийся поток информации и новые знания нужно процеживать через смысл и возможность применения изученного в рабочем процессе.

Формальное знание может не принести ожидаемых и показательных результатов. Пройдя очередную дорогостоящую программу "перспективного развития" без возможности применения, приводит к тому, что полученные знания быстро выветриваются, устаревают и забываются из-за ненужности.

Можно посещать тренинги, слушать лекции и много читать, при этом ждать заметных улучшений в работе не приходится, потому что реальное развитие происходит только на том месте, где выполняется работа.

Исполнитель или менеджер

Японская поговорка гласит: "Чем чаще вы берете чужую скрипку в руки, тем хуже вы как учитель". Иногда менеджеры в силу разных обстоятельств берут на себя функции исполнителей, выполняя работу других специалистов.

Если менеджер регулярно делает не свою работу, на этот случай есть хороший пример о роли дирижера оркестра. Никто не ждет, что посреди концерта он вдруг сядет и начнет играть. Все понимают: его задача — управлять оркестром. Такая же роль и у менеджера проекта — он должен управлять проектом, командой, процессами.

[«От дирижера не ожидают, что он сможет играть на всех инструментах в оркестре, но он должен обладать музыкальными знаниями, пониманием и опытом. Дирижер обеспечивает оркестру руководство, планирование и координацию посредством коммуникаций». ©PMBoK 6]

Микроменеджмент

Микроменеджмент это подобие управления, которое не приносит эффективности. Этот слабый инструмент пользуется спросом и продолжает находить себе применение среди руководителей высшего звена, несмотря на то, что эта практика не приносит ничего, кроме как мнимого чувства спокойствия, что "все под контролем".

Зная о примерах примитивных методов и несвоевременных решений, менеджеру нужно изредка проверять, чтобы его проекты не заразились незамысловатыми форматами взаимодействия через постоянный контроль, бессмысленные созвоны и подобные малоэффективные мероприятия.

Без управленцев, которые считают надзор ключевым фактором их деятельности, становится, как правило, легче работать. Однако, настоящий менеджмент без приставки "микро" удаётся встретить не часто.

Запреты

Некоторые компании живут по принципу запретов, считая инструмент мотивации «кнут без пряника» наиболее эффективным. Построенные процессы, базирующиеся на принуждении, свойственны компаниям, где буква правил важнее финального результата. Характерные особенности менеджмента бессилия — это ограничения, согласования и инструкции на все случаи жизни.

В такой системе именно сотрудники лучше всего знают, как обойти обязательные предписания, находят несовершенства, прячут ошибки и нарушения, соблюдают правила формально, и обязанности исполняют для галочки. Потому что многочисленные регламенты и правила поведения противоречат друг другу и в них всегда можно найти лазейку.

А менеджеру проектов в рамках своей части работ важно достигать результатов оптимальным способом, потому что проверяющих соблюдение правил "контроллеров" и так хватает.

Слово и дело

Довелось мне как-то увидеть формат нелогичного управления. Один "эффективный" менеджер, как мантру твердил на такого же рода важных собраниях следующую фразу: «Написать бумажку с заявлением и бросить её руководству на стол всегда успеете. Вы лучше попробуйте что-то изменить, прежде чем уходить». Казалось бы, логичное и здравое напутствие, если бы руководитель вскоре сам не покинул свой пост, ничего не изменив.

Вывод этой истории достаточно поучительный: иногда слова людей ничего общего с делами и поведением не имеют. Можно сколько угодно поддерживать новые подходы на словах, но если поступки говорят об обратном, то люди не поверят и не начнут действовать по-новому.

И еще важно помнить: если вы что-то говорите своей команде, следите, чтобы слова не расходились с делами, чтобы не прослыть балаболом.

Право пользования

Нередко менеджер сталкивается с ситуацией, когда ему выдают проект под ответственность, а прав на использование полномочий – нет. В такой ситуации ПМ решает вопрос, не имея на это прав подобно спортсмену, которому дали задачу пробежать дистанцию с завязанными ногами. Получается, что у ПМа есть проект, но он им не управляет и продолжает работать в формате демо-версии, где нет полного доступа.

Чтобы сотрудники выполняли свои задачи, важно убедиться, что у них есть необходимые условия. Если ПМ пытается завершить проект, не имея доступа к исполнителям, информации и другим ресурсам, он не добьется результатов. Уполномоченные лица должны принимать решения. А если ПМ не в праве решать, то эскалировать проблему приходится на уровень выше.

Даже если менеджер добросовестно пытается решить возложенную на него задачу, без инструментов управления и координации, завершить ее в полном объеме с должным качеством не получится. Поэтому прежде, чем браться за проект, важно проверить наличие прав, необходимых для выполнения задач.

Поверхностное управление

Самое распространенное упущение - лень при решении проблем. Люди по своей натуре, не любят заморачиваться: выдают некачественные результаты, не углубляются в детали, не ищут корневые причины. Если менеджмент начинает пропускать через процессы элементы некачественной работы, идя на сделку с совестью, это приводит к провальным кейсам, которые впоследствии становятся нормой. Ведь никому не хочется лишний раз напрягаться, если можно обойти систему.

При таком подходе соблюдение сроков, бюджета и содержание работ не имеет смысла, если в проекте игнорируют качество. Зачем нам вовремя сделанное "что-то", которое не приносит ценности? Поэтому качество является ключевым, а не сопутствующим внутри проектного треугольника.

Формат "и так сойдет" не принесет значительных результатов. А если менеджеры игнорируют проблемы, несмотря на тревожные сигналы, принимают решения, не погружаясь в контекст, а латать дыры начинают задним числом, это обнуляет всю сделанную работу и результаты.

Уже пробовали

Когда в сформировавшуюся и работающую систему приходит новый руководитель высшего звена, за ним непременно следуют изменения. И чтобы избавиться от проблем, которые были замечены поверхностным и беглым взглядом, будут придуманы эффективные модели, регламенты и инструкции. Очень уж любят нагромождать и без того перегруженные процессы табличками с надписью "Новые правила". Набор, состоящий из руководителя и новых порядков, идет в связке.

Однако в управлении не бывает однозначных и простых вещей, особенно, когда это касается изменений. Не исключено, что первые пришедшие в голову идеи по модернизации уже предпринимались и заканчивались неудачей. Новое — не значит лучшее: люди будут сопротивляться подвижкам, а изменения могут только усугубить положение. Как и попытка применить все практики за раз, непременно закончится провалом.

Редко, когда удаётся внедрить изменение, которое заработает и приживется с первого раза. А новоиспеченные руководители забывают, что перед тем, как менять привычный уклад, нужно понять, какие варианты уже использовалось и почему эксперименты заканчивались неудачей.

Однотипность

Если специалист перестал совершать ошибки, это значит, что он топчется на месте. Применяя одну и ту же технологию, методологию или инструмент, можно загнать свой опыт в рамки однотипного управления с повторяющимися сценариями, которые ведут к предсказуемому результату. Зацикливаться на одной теме, значит упускать возможности, которые могли бы принести пользу.

Скорость перемен в современном мире такова, что если ты не растешь, то очень быстро сходишь с дистанции. Сохранять конкурентоспособность, значит смотреть по сторонам. Расширять горизонт полезно, чтобы видеть дальше своего информационного пузыря. Проект — непредсказуемая единица, это как игра в шахматы, только в двадцати пяти измерениях, где правила меняются каждый день.

И те, кто умеет работать в изменчивых условиях, учитывая неизвестные переменные, смогут привести проект к успеху. Ведь в проектной деятельности нет готовых рецептов, идеальных систем на все случаи, стандартных решений и однозначных ответов на вопросы.

Детский сад в работе

Когда к сотрудникам относятся, как к детям, они ведут себя соответствующе. Если менеджеры будут ожидать от людей взрослого поведения, команда будет расти, становясь более зрелой. Однако многим менеджерам привычнее думать, что без пинков и надзора работа не пойдет. А такой формат больше напоминает работу погонялы, а не лидера.

Работа — это про ответственность, взрослое поведение и соблюдение договоренностей. Если менеджер бегает за исполнителями, тегает каждый час и проверяет, не ушел ли куда человек без его ведома, это говорит об отсутствии общего уровня ответственности, да и стиль управления через принуждение не улучшит ситуацию, а только продемонстрирует безысходность управленца.

Если в команде каждый человек, занятый в потоке создания ценности, отвечает за задачу и решение вопросов в своей зоне ответственности, тогда проект можно привести к результату. Роль воспитателя используют по отношению к детям, а менеджер должен координировать работу взрослых людей. Менеджер — это не про отчитывать за неверный трек в таск-трекере, а про работу с командой над задачами, которые имеют смысл для проекта.

Не работает

Иногда менеджер применяет самую известную методологию, а она не работает. Или приобретает дорогостоящий инструмент с хвалебными отзывами, а он оказывается ненужным в рабочих задачах. Или нанимает самого эффективного руководителя со степенью МВА, но дело под его управлением не трогается с мертвой точки. А еще может пройти самый дорогой курс по повышению квалификации, а знаниями воспользоваться негде.

Перед тем, как использовать что-то «лучшее», нужно обдумать вероятную полезность и применимость от приобретенного обновления. Ведь не всегда дорогое и лучшее, значит полезное и нужное.

Можно потратить миллионы на обучение, от которого не будет толку или израсходовать время на настройку эффективного инструмента, который не приживется в процессах работы. Приобретение хорошего не гарантирует мгновенной выгоды и результатов, а может и не пригодиться вовсе.

Ошибки на вырост

Попав на плато, сотрудник успешно использует накопленный опыт. Однако в этой ситуации задачи повторяются и становятся рутиной. Верный признак замедления темпов развития - отсутствие "ошибок на вырост", когда человек совершает некое экспериментальное действие, результат которого еще никому не известен.

Масштаб и сложность целей должны вызывать развивающий дискомфорт, только в этом случае люди идут вперед, преодолевая преграды. Для развития нужен набор из вызова и поддержки, побуждающий выходить за рамки скорлупы и однотипных кейсов.

И чтобы не набирать в копилку опыта одинаковые ошибки, важно извлекать уроки. В противном случае, можно так и не увидеть результатов.

Инвестиции

В культуре менеджмента есть привычка мыслить в категориях эксплуатации: либо вы используете сотрудников, либо они используют вас.

Выжимать человеческий капитал свойственно компаниям, которые привыкли работать в формате сделки "время в обмен на деньги". Такой подход не сработает в долгосрочной перспективе, а менеджеры, которые воспринимают труд сотрудников, как должное, теряют возможность создать эффективную команду профессионалов.

Проектный менеджмент в легендах

Проект Вавилонской башни задумывался, когда человечество было представлено одним народом. И решил этот народ построить башню до небес, своего рода глобальный проект со своей вполне понятной целью.

Несмотря на все старания, башню достроить так и не смогли из-за того, что языки строителей, некогда понимавших друг друга, смешались. Все планы и замыслы были разрушены, так что один перестал понимать речь другого. Люди поневоле бросили свою деятельность и разошлись в разные стороны.

Эта несостоявшаяся постройка является примером того, как расходятся команды, не найдя подходящих способов и инструментов обмениваться информацией друг с другом. А проект с постройкой башни потерпел крах из-за отсутствия коммуникации и невозможности ее организовать впоследствии.

Подход адекватности

Модные фреймворки, подходы и методологии иногда со скрипом встраиваются в процессы, модифицируясь под конкретную компанию и среду таким образом, что от ее сути остаётся только название. Кто-то применяет методологии для галочки, пытаясь адаптировать культуру под прописанные кем-то принципы. А некоторые команды с трудом различают разницу между витиеватыми названиями подходов к управлению.

Не нужно натягивать на уже работающие процессы именитую методологию, если в ней нет потребности. Если ваша команда показывает результаты, проект соответствует заявленным требованиям а клиенты довольны, то можно обойтись без дополнительных нагромождений.

Иногда из всех доступных форматов нужно использовать подход адекватности. А вести проекты можно и без фреймворков со сложными названиями.

Эмпирические законы

Работая над проектами, ПМ сталкивается со всевозможными ситуациями, некоторые из которых как нельзя лучше подходят под описание эмпирических законов разработки.

Закон Мескимена гласит: "Всегда недостаточно времени на то, чтобы выполнить работу как положено. Зато время точно найдется, чтобы ее переделать". Реализовывая с командой технически сложный проект, вы узнаете, как этот закон работает на практике.

Закон Хофштадтера звучит следующим образом: "На любое дело требуется больше времени, чем вы ожидали". Речь идёт о точной оценке времени, необходимого для выполнения достаточно сложных задач. Поэтому нужно всегда иметь буфер, прежде чем давать оценку.

И небезызвестный закон Паркинсона говорит о том, что "Работа расширяется, чтобы заполнить время, отведенное на ее завершение".
То, что действительно должно было быть простым делом в один день, становится задачей, которая требует двух недель для завершения.

Не по назначению

Бывает, что руководитель отвлекает от задач исполнителя бесполезным созвоном. Разработчик пилит задачу, лишь бы было что показать в конце спринта. Менеджер пишет ежедневные отчеты без последующего анализа. Эти примеры демонстрируют деятельность для галочки.

Иногда доступные инструменты в рабочей рутине используются не по назначению, либо не находят оптимального применение вовсе. Созвоны нужны, чтобы избежать длинных текстовых объяснений. Отчеты пишут, чтобы отслеживать динамику, анализировать перспективы и статус текущего положения дел. Задачи реализуют, чтобы с каждым выполненным модулем исполнитель знал, какую ценность он добавляет к текущей версии проекта.

Мало, кто хочет использовать инструменты со смыслом, углубляться в детали, переходить на следующий уровень анализа своей работы. Зачастую, не нужно приглашать экспертов и консультантов для решения проблем компании, когда вся необходимая информация лежит прямо перед носом и ждет, когда ее конвертируют в ценность и правильные выводы.