В продолжение темы и вечер пятницы шутеечка

Школа СТО: структура программы и частота обучения

На прошлой неделе состоялось первое вводное занятие тренинг-симулятора для текущих и будущих технических директоров от Стратоплана https://stratoplan-school.com/cto/

Программа будет состоять из трех основных модулей:
1) СТО в растущей компании, со всеми проблемами роста.
2) СТО в мини-корпорации.
3) СТО-кофаундер в стартапе. Бизнесовый взгляд на IT. Самая интересная часть на мой взгляд, это посмотреть на тоже самое с другого ракурса.

Обучение составляет 15 часов в месяц и представляет из себя набор лекций и динамического симулятора СТО, где каждое задание подстраивается под ученика.

А, ну и домашек нет! :)

Следующая глава

Вчера был мой последний рабочий день в Skyeng. Это было увлекательное путешествие в мир edtech'a. Я благодарен компании за каждый день работы, за поедку в Китай, за доверие и за великолепную команду.

Что же далее? Небольшой отдых, а далее попробую реализовать идею построения своего бизнеса. По Хогану я "корпоративный предприниматель", поэтому периодически у меня возникают такие идеи. И теперь есть возможность это попробовать первый раз в жизни как основную деятельность. Тем более мне скоро 34, когда если не сейчас.

Как-нибудь позже я вам расскажу про свой предыдущий опыт, от попытки запуска своей квест комнаты до нескольких попыток в IT.

Stay tuned! Soon!

MBA за 12 недель

Книгу с таким пафосным названием прочитал на выходных. Как всегда бывает, за пафосным названием содержится достаточно много воды.

Но! В книге, если убрать воду, также написано много крутых базовых мыслей, вроде того как считать стартовые экономические показатели, как устроен бух учет, а также как управлять командой или принимать решения. К примеру, в сложной команде (а бывают простые?) автор выделяет среди прочих: принятие решение большинством или авторитарное принятие решения. Я, честно сказать, до сих пор, пытаюсь овладеть мастерством лавирования, когда нужно использовать одно, а когда второе.

Из главных минусов книги: много воды и поверхностность. Нельзя погрузиться полноценно в программу MBA при прочтении. Многие темы упрощены.

По итогу, если вы ищете введение в тему управления бизнесом или недавно стали топ-менеджером, то книга точно может быть полезной. В остальных случаях, я бы обошел её стороной. Если вам нужна глубина, то её тут нет, а если бизнес не интересен, то это тоже не художественная книга на ночь.

Не IT стартапы

Обещал рассказать про свой опыт пет проектов и стартапов. Не буду рассказывать про совсем проекты однодневки, а также про стартапы, где я был наемным рабочим без фаундинга, так как Кошёлек тоже считаю стартапом, просто уже совсем другой фазы.

В далеком 2016 году на хайпе были квест-румы. Я как участник отзадротил наверное штук 30 разных в Спб. И время забронировать тогда было сложно, так как все ходили на квесты. Ну и на этой идее, я со своим тогдашним руководителем решили (благо почти со всеми моими руководителями у меня были хорошие и более близкие чем просто рабочие отношения), а чего б не попробовать запустить свой. Для этого пошли считать бизнес модель, окупаемость и т.д.

Посчитали, что лучше всего вписываться во франшизу, так как самим тянуть маркетинг нереально, да и много из коробки делают франшизы. Познакомились в оффлайне с держателями топ трех франшиз квестов в СПБ. Были ребята, которые за 1млн давали запуск из коробки, от идеи до ремонта и оборудования, и вроде всё по кайфу, но мы попросили данные про среднюю посещаемость и выяснилось, что она у них в районе 20%. А выход на окупаемость начинается от 30%. Соотвественно это была просто ежемесячная трата денег без возможности отбить инвестиции.

Самые топ ребята по посещаемости были из iLocked, но стартовый чек начинался от 3млн рублей, что тогда потянуть я не мог. Зато посещаемость, даже с роялти давало отбитие денег меньше чем за 1 год. А дальше считай и стриги капустку.

Короче, где-то месяц-два мы в это поиграли и решили, что на низком чеке экономика не сходится, а на топ уровень квеста у нас нет денег) А после 2017 и все квесты начали потихоньку умирать.

А вторая попытка не IT бизнеса - это была возможность зайти в долю кальянной, но ровно на подписании сделки всё сорвалось. Также с моим хорошим товарищем считали бизнес модель запуска кальянки в Амстердаме, пока я жил там. Стартовые инвестиции были 100к евро на тот момент, отбивались тоже в районе полутора лет. Но тоже не срослось и мы не стартанули эту историю.

Айтишные пет-проекты у меня были и более успешные, но и шишек я там набил от души. Расскажу в следующих постах.

Простите за вечерний пост, игрался с новыми нейронками :)

И для моих любимых ребят) Уж больно круто получилась. Душевно для душевного подкаста

Когда нанимать первого HR?

Продолжаем разбирать книгу High Growth Handbook от Stripe.

Большая глава уделена найму персонала в компании на стадии роста. К примеру, на вопрос, когда стоит нанимать первого HR в компанию - ответ дается, что когда количество человек начинает превышать 50. Если компания ищет HR, когда меньше 10-20 человек, то сразу говорится о том, что это фаундеры конкретно недорабатывают и это одна из их основных функций на таком скейле.

Что я сам думаю про это? Я согласен, так как найм/повышение/увольнение - это ключевая прерогатива руководителя, а любой HR в этом лишь помощник, а не тот, кто должен делать эту работу.

И пара примеров, как делать не надо из моей карьеры, или из опыта хороших знакомых.

1) Нанимать HR или человека, когда под него еще нет четкой и понятной нагрузки. Типо на вырост. "А воооотт щас как начнем расти, как же мы сами справимся?". Никогда не нанимайте человека на будущее без четкого понимания, что с ним делать. Любое дуновение на рынке и такой человек первым пойдет на мороз. Но есть компании, которые грешат таким даже не в рамках отдельных наймов, а наймов целых команд или бизнес линий. Ни метрик, ни понимания рынка, ни понимания что делать далее еще нет, но уже найм во всю идет. Чуть дунуло и все эти команды сдует сразу же.

2) HR вообще хороший пример, так как если четкого понимания чем человек будет заниматься фул-тайм еще нет, или нагрузки под него нет, то проактивный хороший сотрудник начинает генерировать работу сам. И тут начинается свистопляска. Грейдирование, 360 ревью в компании на 20 человек. Обязательно с 100500 грейдов, чтобы ваши единственные 2 разработчика вместо того, чтобы заниматься непосредственно продуктом, сидели и балдели над количеством бюрократии, которое спускает HR. И как бы претензий к HR тут у меня нет, если вопросы к его руководителю. Не надо так.

Тимлид позвонит - выпуск про коучинг

В 2021 году я проходил обучение ICF на executive coaching. Одно из самых крутых обучений, что я видел. И мы позвали Светлану Ланду в подкаст, чьи регалии в области коучинга затмевают небосвод.

Помню в процессе обучения, открытую сессию по коучингу от Светланы, где она проводила первую сессию с топ-менеджером некой компании. И где человек всего за 30 минут из позиции "а что это вообще за фигня" перешел в позицию "дайте еще этого вашего коучинга". Я бы сильно удивлен такими коммуникативными навыками.

Обязательно к просмотру.

Где найти выпуск:

📌 YouTube
📌 Mave
📌 Apple Podcasts
📌 Spotify
📌 Яндекс Музыка

Первая трехдневка занятий в школе СТО от стратоплана

На прошлой неделе прошли первые 3 занятия по 5 часов в школе СТО. Так как это первые занятия, то в основном рассказывался вводный материал о том, что такое роль СТО, какие СТО бывают, в чем состоит зона ответственности СТО и как наладить отношения новому СТО в коллективе.

Из крутых моментов, как и ожидалось, это практический тренажер. Представляет собой обыгровку кейсов, когда задаются границы какой-то ситуации, а дальше командам предстоит выбрать ответ и на основании ответов даются баллы. Далее на основе баллов формируется дополнительные вопросы и следующие ситуации. Получается некий интерактив в виде симулятора-игры.

Из моментов для улучшения курса, что я для себя отметил - это то, что некоторое количество контента сильно подзатянуто и можно его же упаковать вместо 5 часов в 30 минут без потери качества. Касалось это только третьего дня, но в воскресенье было сложно воспринимать столь растянутый контент, который можно упаковать в рамки школьного урока.

Cursor AI - IDE следующего поколения

Уже неделю сижу на Cursor - это IDE со встроенным кодовым помощником. До этого я где-то года два пользовался Co-pilot от Github, chat gpt и https://chat.minimax.io для написания кода.

Но Курсор похож уже на то, что ускоряет написание кода минимум в 2-3 раза. Позволяет захватывать любой выделенный контекст в коде, к примеру, выбранный метод или его часть, и просить поменять персонально его. Можно просить сгенерировать страницы/экраны по фото, с чем тоже превосходно справляется. Знает весь контекст проекта и отлично им пользуется.

Есть 2х недельный триал в течение которого можно целиком пощупать IDE. По внешнему виду - копия VS Code в моем случае.

Я, обычно скептичный к новым тулзам, и рекомендующий только после того как сам попробую, тут рекомендую.

Продуктовые бенчмарки мобильных приложений

RevenueCat выпустил отчет на 261 страницу, который раскрывает огромное количество информации про подписочный бизнес в мобильных продуктах. Более релевантной информации найти просто негде сейчас.

- Сколько денег зарабатывают мобильные приложения через год после запуска;
- Сколько продуктов достигают $1k/$10k MRR в первые 2 года после запуска;
- LTV, ретеншен, конверсии из инсталла в триал, из триала в платника.

Это кладезь знаний для тех, кто занимается мобильными продуктами.

И дополнительно, калькулятор чтобы посмотреть по вашему продукту, где идет проседание касательно медианы рынка. Таких продуктов на рынке больше просто нет.

Свежая порция качественного контента про развитие ИТ-бизнеса

Каналов в Телеграме много, а полезных среди них мало. Собрал с коллегами подборку каналов про управление командами, продажами и маркетингом в ИТ.

➡️ Подписаться на всю папку

Выбрать каналы на свой вкус:

Клуб директоров - о ведении бизнеса в России, управлении командами, а также о правовых и экономических вопросах

Импортозамещение в ИТ – опыт компаний, внедряющих российские разработки, а также тренды, новости и аналитика по теме импортозамещения

Зинкевич из K2 Cloud - канал для тех, кто строит бизнес, управляет командами и хочет понять, как облачный провайдер работает изнутри. Только реальный опыт от Сергея Зинкевича, директора K2 Cloud (ex-КРОК)

Сделано Круто – канал про B2B-продажи в IT, ИИ и новые технологии, которые меняют личную и бизнес эффективность

Заметки на техдирском - про управление командами, работу с подрядчиками, а также психологическую сторону работы в ИТ от Дмитрия Симонова, CTO всех компаний рунета

Midov trip - про запуск продукта и развитие бизнеса от Ислама Мидова, предпринимателя, сооснователя венчурного фонда МТС

Жиза ИТ руководителя - реальные истории о радостях и болях в управлении командами - конфликты, выгорание, сложные собеседования и офисные ситуации

Тимур Секамов b2btalks - про построение отношений с клиентами, лидогенерацию и управление бизнес-процессами от Тимура Секамова, предпринимателя и эксперта в B2B-продажах

Александр Глушков - B2B маркетинг - о создании бизнес-стратегий, проведении маркетинговых исследований и лидогенерации от Александра Глушкова, предпринимателя и ведущего подкаста «Системный маркетинг»

Глебос Сделал выводы Маркетинг - о запуске и продвижении продуктов, проведение кастдевов и поиске клиентов в России и на международных рынках от Глеба Федосеева, продуктового маркетолога

Ключевые метрики продукта

Пора устроить ликбез по основным продуктовым метрикам, так как во всех моих предыдущих компаниях, ребята-инженеры всегда менее склонны к продуктовому направлению чем к техническому. А я всегда придерживался мнения, что инженер может неплохо контрибьютить в продукт и приносить пользу компании, но для этого надо в этом самом продукте хорошо разбираться. И инженеру становится интереснее работать не бездумным винтиком и бизнесу приятнее.

Постараюсь помочь с базой и основными акронимами.

📌 MAU - monthly active users или месячная активная аудитория. Количество пользователей, кто хотя бы 1 раз за месяц пользовался продуктом. DAU/WAU - daily/weekly active users. Тоже самое, что и MAU, только 1 раз в день/неделю. В Кошельке, к примеру, было 14млн MAU и больше 1млн DAU.

📌 LTV - life time value. Общее количество денешек, которое приносит пользователь за весь свой жизненный цикл.

📌 Retention - ретеншен. Показывает насколько продукт удерживает пользователя. Считается как количество пользователей, кто был на начало отчетного периода и остался в продукте в конце. Можно взять формулу CRR (customer retention rate) = (количество пользователей в конце периода - количество новых пользователей) / количество пользователей на начало периода * 100%.

📌 Churn - черн. Обратная история ретеншену. Если у вас высокий черн, то есть проблемы в продукте, которую будут мешать масштабированию, так как просто юнит-экономика продукта не будет сходиться.

📌 ARPU - average revenue per user. Количество денешек, которое приносит средний пользователь за период.

📌 Revenue - ревенью. Общее количество денешек, которое принес вас продукт.

📌 MRR/ARR - monthly/annual recurrent revenue. Ежемесячное/годовое количество рекурентных платежей. Проще говоря, количество денег на подписке, если у вас подписочная модель.

Тут лишь совсем база для старта, так как в реальности каждое из этих слов имеет кучу специфики, realized LTV, ARPPU и тд. Но для старта самое оно.

Три типа продажи компании

Продолжаем анализ книги High Growth Handbook. У любой компании, как и у стартапа есть свой жизненный цикл. И хорошим вариантом окончания жизни является продажа.

Для быстрорастущей компании продажа в основном сводятся к одному из трех типов: (1) продажа команды, (2) продажа продукта или (3) стратегическая продажа.

💲 Тип поглощения: покупка команды, также известная как «приобретение-найм»

Диапазон оценки: от небольшого бонуса за подписание для основателей до 1–3 млн долларов за приобретенного инженера/продуктового/дизайнерского сотрудника.

Причина покупки: Ускорение темпов найма. Найм ключевых талантов, которых компания не смогла бы приобрести в противном случае. В большинстве случаев продукт, над которым работала приобретенная компания, отбрасывается, а приобретенная команда переводится в новую область.

Примеры: приобретение Drop.io компанией Facebook в основном было связано с приобретением Сэма Лессина.

💲 Тип приобретения: покупка продукта

Диапазон оценки: от 5 до 500 млн долларов. Большинство находятся в диапазоне от нескольких миллионов до 100 млн долларов.

Причина покупки: заполнение пробела в продукте или перемещение всей команды для работы над областью, которая уже есть в дорожной карте компании. Иногда оригинальный продукт выживает как отдельный продукт, иногда он интегрируется с другими продуктами, а иногда от него отказываются в пользу нового, похожего продукта, который будет запущен приобретающей компанией.

Примеры: ZipDash, приобретенный Google и перемещенный для формирования затравки Google Mobile Maps. Покупка Android компанией Google. Приобретение Summize компанией Twitter для создания поиска в Twitter.

💰Тип приобретения: стратегическая покупка

Диапазон оценки: до 20 млрд долларов

Причина покупки: покупка невоспроизводимого актива, имеющего стратегическую ценность. Например, хотя Facebook мог бы запустить приложение для фотографий, он не смог бы воспроизвести активное и динамичное сообщество, используя социальную сеть Instagram.

Примеры: покупки Instagram и WhatsApp компанией Facebook. Приобретения DoubleClick, Motorola и YouTube компанией Google.

То, как вы подходите к переговорам и выполнению каждого из этих трех типов покупок, будет сильно отличаться. Крупные стратегические покупки, как правило, тщательно обсуждаются и часто вовлекают генерального директора приобретателя. Они могут быть больше связаны с установлением связи с основателем целевой компании и описанием общей картины того, почему они хотели бы объединить усилия друг с другом. С другой стороны, небольшие командные покупки могут быть отчаянными шагами основателей, ищущих «мягкую посадку» для своих стартапов, когда у них заканчиваются деньги или они понимают, что их продукт/рынок не соответствуют требованиям.

В общем, удачи продаться стратегу нам всем 💰

Мой опыт стартапов: часть 1. LocalEvents

Мой первый опыт работы в стартапах был в 2013-2015 годах. Я тогда учился в магистратуре в Лондоне и параллельно залетел в Питерский стартап к ребятам писать приложение на iOS. Тогда уже был MVP на WP (windows phone, а не Vice President :) С ним выиграли грант от Microsoft, как раз WP разработка тогда только стартовала (и почти сразу после и загнулась).

Идея была очень проста, спарсить события из ВК и красочно представить их для юзера. С всякими вовлекающими механиками для друзей и т.д. У ВК интерфейс событий был тогда просто нулевой, но сами события уже были. Поэтому идея казалось крутой.

Сделали MVP версию на iOS, так как потенциал аудитории был на несколько порядков больше чем у WP. И я как сегодня помню день релиза и день пиара. Когда в куче изданий в РФ про нас написали. Иииии, пришло в районе нескольких тысяч пользователей, а потом поток уменьшился. После денежки от гранта закончились, PMF (product market fit) с нормальным ретеншеном не нашли и эта история постепенно закончилась.

Какие выводы для себя я сделал:
🎯 Супер важна команда стартапа. Тогда это были наикрутецкие ребята. Сейчас половина в VK/Телеге-тоне, половина живет в Лондоне. Но с точки зрения вайба - это было прямо кайфовое время, очень жаль, что тогда этого времени было не так много у меня из-за учебы. Привет вам ребята и обнимашки ❤️

🎯Идея - это не всё. Путь от 0 к 1 в моем понимании - это прохождение 3х смертных долин. Первая - это сделать MVP. Сколько тут подохло народу несчесть. Вторая - найти продакт маркет фит. Как определить, что вы его достигли? Как написано в одной книге, если вы спрашиваете достигли ли вы продакт маркет фита, то скорее всего нет. И третья - это научиться зарабатывать на продукте. Бизнес про продаже рубля за 90 копеек конечно топовый, но не масштабируемый. А вот если вы прошли эти 3 смертные долины, то добрейший вечерочек, вы в 1% ребятишек, кто готов к скейлингу!

Мой опыт стартапов: часть 2. Pult

Следующая попытка была в 2015-2016 годах. Стартап назывался Pult. Идея заключалась в том, что есть мобильное приложение, в котором можно заказать музыку в заведении (кафе, клубе, ресторане), где вы сейчас находитесь. Это было за год-два до появления приложения "Гусли", который, по-крайней мере в Санкт-Петербурге захватил этот рынок. То есть идея была крутая и время для её реализации было самым подходящим.

Команда состояла из 4х человек: 1) СЕО и он же CPO; 2) человек, отвечающий за связи с заведениями; 3) hardware спец, который делал железку, которая ставилась в заведения; 4) я, отвечавший за софт.

С точки зрения продукта, сделали MVP версию приложения, запустились в паре заведений в Москве для тестирования. Вроде шло всё неплохо, и в один момент пришел русский инвестор-ангел с небольшим чеком в районе полумиллиона-миллиона рублей. И на этот моменте всё сломалось. Изначальные договоренности по долям начали меняться, из доли в компании в процент от выручки. Посчитав всю эту историю, что через 3 года успешного роста бизнеса, я на этом проценте не получу текущую на тот момент зарплату, и поняв, что старые договоренности уже не работают, я вышел из проекта.

Какие выводы для себя я сделал:

🎯 Фиксировать письменно ключевые договоренности. Если нет юрлица, то хотя бы фиксировать от лица СЕО в виде письма. Оно имеет юридическую силу и может рассматриваться в критических ситуациях как реальный документ. Договоренности в виде "хлопнули по рукам и погнали" вообще не должны вами рассматриваться. В начале все кажутся хорошими парнями, но посмотрите на историю того же facebook, где была долгая судебная тяжба между фаундерами относительно долей.

🎯 Разделение долей 50/50 или 33/33/33 или 25/25/25/25 - это плохая история. Во-первых, должен быть человек, с бОльшей долей для принятия ключевых решений в спорных ситуациях. Во-вторых, уровень ответственности и вовлечения фаундеров тоже разный. Для того, чтобы посчитать справедливо доли есть куча разных онлайн опросников-калькуляторов. Кто отвечает за маркетинг, кто пишет код, кто приносит деньги, кто известен на рынке и еще куча разных факторов, которые позволяют объективно поделить доли, чтобы никому не было обидно. Думаю, ошибка была в том, что поделили поровну изначально, а уровень ответственности был разный. Если бы изначально поделили верно, то может быть и желания передоговориться не возникло.

Сама команда и работа в ней была была комфортной, b2c продукты вообще меня всегда драйвили, да и в b2b у меня особо опыта не было нормального нигде. А опыт - сын ошибок трудных, хороший урок на будущее.

Мой опыт стартапов: часть 3. Распознавание лиц

В 2017 мы с моим хорошим товарищем технарем хорошенько упоролись в распознавание лиц.

Технически идея была следующая: у ВК открытый API на аватарки и фото, поэтому мы качаем фото всех людей оттуда и обучаем на этом датасете модель. Точность получалась в районе 90% на миллионе человек. А продуктово идея еще более прекрасная, засовываем модель в приложение и через приложение ты снимаешь в каком-нибудь кафе понравившуюся девушку, а оно тянет по фото все её данные и говорит, что слушает она такую-то музыку, читает такие-то книги и недавно была в Европе.

В итоге сделали технический прототип, который не идеально, но сносно работал. А дальше ВК сказал нам, что в день релиза готовьте юристов и на этом идея завершилась :)

Ключевые выводы, которые я для себя сделал:

🎯 Только технические фаундеры это полная шляпа. Нужен хотя бы один человек с бизнесовым маиндсетом. У каждого разраба есть свой пет проект, который никогда не станет бизнесом именно по этой причине. А лучше всего взять по классике продажника, технаря и продакта.

🎯 Заранее обсудите командой с критическим мышлением почему идея может не взлететь. Сразу увидите 80% рисков. Это мне и сейчас часто помогает челленджить продуктовые гипотезы и подсказывать варианты как сделать иначе. Тогда можно было сразу увидеть юридические риски, но технический энтузиазм был выше этого. Пилили пока пилится и не задумывались.

На этом мой стартапный опыт заканчивается на тот момент, так как дальше я уехал в Нидерланды и было особо не до стартапов и пет проектов.