📈 Срок годности

У любого продукта есть свой срок годности. Это справедливо и для йогурта, и для компьютерных игр, и для ИТ продукта.

Возьмем, к примеру, мой когда-то любимый проект - TED. Вначале это была закрытая конференция для избранных. Нобелевские лауреаты, известные предприниматели и известные ученые делились идеями с себе подобными. Двадцать минут - и сложные идеи превращались в доступный рассказ на простом языке. Когда такие записи впервые открыли широкой аудитории, это казалось настоящим прорывом.

Но дальше всё пошло иначе. Массовая публика оценила формат. И какой-то менеджер по продукту решил: главная цель - рост просмотров. С этого всё и началось.

Сначала понизился уровень спикеров. Ладно, нобелевских лауреатов на всех не хватит. Затем выступающие стали подстраиваться под вкусы зрителей YouTube. А там конкуренция не с научными открытиями, а с роликами вроде "съел десять лимонов подряд" или "смешной кот упал со стула". В итоге TED стал по-настоящему массовым и слишком развлекательным.

Теперь каждое выступление выстроено по отработанному сценарию: личный эпизод, яркий тезис, основная мысль и финальный крючок. Это цепляет широкую публику, но совсем не помогает думать. А окончательно добило всё лавинообразное количество видео. Их производят сотнями. Лозунг TED звучит как Ideas worth spreading - "Идеи, достойные распространения". Но реальность такова: в мире попросту нет такого числа идей, которые действительно стоит распространять. Победило количество, а не качество.

И это закономерность. Пятнадцать лет назад соцсети казались уютными площадками, а сегодня - перегруженные чудовищные агрегаторы с кучей ограничений. Сервисы доставки еды были находкой, пока в них не начали добавлять все забегаловки подряд.

Каждый менеджер мечтает о масштабировании на весь мир. Логично: без роста экономика не работает. Но именно эта гонка убивает ту самую изюминку, ради которой продукт полюбили пользователи.

У любого продукта есть срок годности. Разница лишь в том, что у творожка он указан на упаковке, а у приложений и ИТ-продукта срок сокращается по мере роста популярности. С каждым апдейтом, с каждой новой волной аудитории.

Продукты со временем портятся. И остановить этот процесс невозможно.

📖 @pmbbk / #idea

🥸 Представьтесь

Жил-был менеджер Иван. Для друзей за кружкой пива с кальмарами он просто Ваня. Для коллег, клиентов и руководителей - исключительно Иван. Не Ванька, не Иваныч, не Ванюша. Только Иван.

Устроился Иван в новую компанию, где нужно было вести интересные проекты для крупных государственных клиентов. Достался ему один такой проект. И тут приходит письмо от менеджера со стороны заказчика. Начинается оно так: "Здравствуйте, Иван! Я Марина. Давайте проговорим..."

Хм, думает Иван. Марина. Имя знакомое, привычное. Ну и ладно, Марина так Марина.

Но дальше он смотрит подпись в письме - а там написано: Костенко Марина Сергеевна. Должность, телефон, почта, все контакты.

Так как же правильно? Марина или Марина Сергеевна? Иван решает проверить мессенджеры. В одном профиле стоит "Мариша", в другом "Маришка", а в третьем вообще "Мари". Вот беда.

Ну что ж, думает Иван. Она же сама написала "Марина". Значит, буду так и звать. И отвечает: "Марина, добрый день! Рад подключиться к проекту...". На всякий случай добавил в копию руководителей.

И сразу звонок от начальника. "Осторожнее, - говорит начальник, - у заказчика принято строгое обращение по имени-отчеству. Не вздумай писать без отчества, это может выглядеть фамильярно. Это очень крупный наш заказчик".

Иван в растерянности: только начал работать, а уже получил замечание. А как же теперь правильно обращаться? Полностью писать "Марина Сергеевна" неудобно, ведь она сама подписалась просто как "Марина". Может, это ее способ наладить более дружеский контакт и растопить лёд. Но если продолжать коротко, то руководство не одобрит. Разберешься тут… И ведь проект еще даже не стартовал.

Марина, определись, пожалуйста, как тебя звать, и используй одно имя во всех рабочих каналах. Потому что есть золотое правило: называть человека так, как он сам себя представил. А когда везде по-разному, это только путает.

Пожалей Ивана. Ему ведь еще проект тащить.

📖 @pmbbk / #idea

🃏 Вкладыши

Когда-то школы охватила настоящая мания - игра во вкладыши.

Вкладыши - это маленькие картинки, спрятанные в жвачках. Самыми ценными считались от "Турбо" с яркими рисунками машин или от "Donald", где мелькали герои мультфильмов. В школьной тусовке это была почти валюта: импортные жвачки только-только завезли, цена кусалась, позволить могли не все. Один вкладыш приравнивался к сокровищу, а обладатель коллекции считался местным магнатом. На них менялись вещи, услуги и даже реальные рубли. Играли абсолютно все: двоечники, ботаники, мальчишки, девчонки, популярные и не очень.

Правила были просты. На перемене собирались участники. Договаривались о ставках: кто-то ставил один вкладыш, кто-то по три и больше. Все клали в общую стопку лицевой стороной вниз. Очередность ходов решалась с помощью вечной игры "камень-ножницы-бумага". Это был ключевой момент: первый удар почти всегда давал огромное преимущество.

Дальше счастливчик ладонью, сложенной чашей, со всей силы бил по стопке. Картонки подпрыгивали, часть переворачивалась картинкой вверх - эти он забирал. Если хоть один перевернулся, игрок имел право снова сложить стопку и ударить. И так, пока везет. Если же не перевернулся ни один, ход переходил следующему. Иногда удавалось с первого раза забрать всё, оставив остальных ни с чем.

Я тоже участвовал, чаще с переменным успехом. Иногда в конце дня у меня оказывалось пару новых картинок, а иногда ладонь пылала впустую. Коллекция у меня была скромная, поэтому рисковал осторожно.

Но был день, который запомнился навсегда. Вечером мама принесла из гостей целый пакет вкладышей. Для меня это было как выигрыш джекпота! Такое богатство нужно было приумножить.

На перемене собралась толпа - десять человек, каждый положил по шесть вкладышей. В банке оказалось шестьдесят. Настоящий турнир, сбежались зрители даже из соседних классов.

Мы снова играем в "камень-ножницы-бумага". Тут важно учитывать привычки соперников. Я знал слабые места и удача была на моей стороне. Постепенно участники выбывали. Осталось пятеро, потом четверо, трое. Вот один поставил свои "ножницы" против наших камней и, чертыхнувшись, ушёл. Передо мной - Ирина, лучший класса. Она сверлит меня взглядом из-под челки, напряжение висит в воздухе. Я помню её фишку: если совпадает бумага, то она снова ставит бумагу. Я показываю ножницы. Первый ход за мной!

На кону мои лучшие карточки и еще пятьдесят с лишним. Толпа перешептывается: "Фартануло. Сейчас всё заберет". По спине катится холодный пот, я уже представляю победу.

Моя ладонь срывается вниз. Стопка разлетается, картонки, словно листья осенью, кружатся и падают. Шестьдесят вкладышей летят на пол.

Не перевернулся ни один.

Какие были шансы? Я сделал всё верно: удар точный, сила подходящая. Хоть одна из шестидесяти картинок должна была перевернуться. Но нет.

Наверное, со стороны я выглядел жалко. Ребята молчали, даже жалели. Но жалость мне была ни к чему. Ирина за пару быстрых ударов выгребла почти всё.

Главный урок того дня - не считать задачу выполненной, пока она не завершена. Разочарование слишком болезненное.

Поэтому когда менеджер уверенно заявляет, что проект практически завершён, остались лишь пустяки, я не тороплюсь открывать шампанское. Потому что завтра он вернётся и заговорит о новых багах, неожиданных обстоятельствах и появившихся рисках.

Мы просто делаем свою работу и наблюдаем, как падают вкладыши. Ведь какой-то всё-таки перевернётся.

📖 @pmbbk / #idea

🎯 Определите цель

Попробуйте ради интереса провести небольшой эксперимент: соберите команду и попросите каждого участника записать, как он понимает цель текущего проекта.

Результат, скорее всего, вас неприятно удивит - настолько по-разному люди могут видеть одно и то же направление работы. Почему это опасно?

Есть известный пример из истории управления: две полярные экспедиции - норвежца Руаля Амундсена и англичанина Роберта Скотта, отправившиеся почти одновременно к Южному полюсу. По сути, это были полноценные проекты со сроками, бюджетами, командами и измеримыми результатами.

Амундсен сформулировал задачу предельно ясно: первым достигнуть Южного полюса. Всё его планирование - от подбора людей до выбора маршрута и экипировки - подчинялось этой единственной цели. Простая формулировка, четкий критерий успеха, никаких разночтений.

Скотт же исходно не определился. С одной стороны, он преследовал научные цели: исследования, наблюдения, сбор данных. С другой - в дневниках писал, что хочет быть первым у полюса.
Он понимал, что публика и научное сообщество будут сравнивать его с Амундсеном, и оценивать именно по результату - кто первым дойдет, а не кто собрал больше образцов.

В итоге у Скотта возник внутренний конфликт: проект шел сразу в нескольких направлениях, команда не имела ясного понимания, чего от них ждут. Это привело к просчетам в планировании, неправильным решениям и недооценке рисков.

Экспедиция Скотта стартовала на месяц позже, столкнулась с чередой проблем, а добравшись до полюса, участники увидели там уже установленный норвежский флаг.

"Амундсен нас опередил. Мы пришли вторыми. Ужасное разочарование… Все страдания - ради чего?" - записал Скотт в дневнике. На обратном пути команда погибла.

Амундсен же благополучно вернулся, не потерял ни одного человека и вошел в историю как первый, кто достиг Южного полюса. Его экспедиция была настолько грамотно организована, что по дороге домой участники даже немного поправились - с продовольствием проблем не возникло.

Если бы Скотт в самом начале определил, что для него важнее - научная миссия или рекорд, результат мог быть иным. Когда цель понятна и одинаково трактуется всей командой, появляется шанс дойти до конца.

Так и в управлении проектами: руководитель обязан четко определить цель, согласовать формулировку со всеми участниками, распечатать её крупно и повесить на стену. А затем сделать всё, чтобы каждый в команде соотносил свои действия именно с этой целью и понимал, по каким признакам будет измеряться успех.

Это особенно важно для Agile-команд, где ситуация меняется почти ежедневно, и можно легко свернуть не туда.

Цели - фундамент любого проекта. Попробуйте проверить прямо сейчас: насколько одинаково ваша команда понимает, куда она движется. Очень отрезвляющее упражнение. Скотт бы подтвердил.

📖 @pmbbk / #idea

🌱 Звёздные войны

Недавно, мы в компании решили провести тимбилдинг. Отправились в развлекательный центр, где нашёлся аттракцион под названием "лазертаг".

Представьте: тёмный лабиринт, жилеты с мигающими лампочками и световые пистолеты. Попал в соперника - его лампочки вспыхивают, команде начисляют очко. На табло - живой счёт.

Команда собралась небольшая - всего пятеро. "Маловато для игры", - заметил администратор, худощавый подросток лет шестнадцати. "Не проблема, - добавил он, - мы втроём сыграем против вас". Рядом стояли его друзья, частые посетители подобных мест, которые в ТЦ проводят больше времени, чем в школе.

Мы представляли сцену из "Звёздных войн": бегаем по лабиринту, уклоняемся от выстрелов, стреляем красиво - с разворота, с колена, как герои кино. Весело, азартно, динамично, настоящий тимбилдинг!

Реальность оказалась куда прозаичнее. Местные ребята растворились в лабиринте, словно тени. Мы бродили в поисках противников и каждый раз, когда находили - на наших жилетах вспыхивали красные лампочки.

Играли они странно: боком, согнувшись, прикрывая рукой датчики, почти не двигаясь. Ни прыжков, ни эффектных поз - только точные попадания. Без лишних движений и эмоций. Легко, хладнокровно и предельно результативно. Они были не игроками - мастерами ремесла.

Попытки подражать им быстро провалились. Чтобы играть так, нужны часы практики. "Звёздные войны" оказались нам не по силам. Весело тоже не получалось - наши жилеты мигали, как ёлки в новогоднюю ночь. Мы понимали, что проиграем, но не хотели делать это скучно.

Счёт стал смешным - что-то вроде 300:15. "Может, закончим?" - вежливо спросил администратор. Мы согласились без споров.

Уходили немного подавленные. Вместо отдыха - уныние, вместо игры - скука. "А вам самим интересно так играть?" - спросили у победителей. Те пожали плечами: "Мы давно тренируемся. Это самый надёжный способ выиграть. Сегодня пробовали стрелять с закрытыми глазами - вот это весело".

В работе всё так же. Настоящему профессионалу всегда скучно. Ему интересны особенности, о которых новичок даже не представлял.

В кино программисты, хирурги, писатели и менеджеры работают красиво, будто в приключенческом фильме. А в жизни играют лишь новички. Профессионалы сводят любое дело к выверенным и надёжным действиям. Поэтому у опытного менеджера проекты идут ровно, спокойно и скучно, а у начинающего - сплошной экшен и непредсказуемость.

Если перед вами человек, который делает всё спокойно и за ним скучно наблюдать, - скорее всего, это профессионал. А если вам хочется, чтобы проект выглядел как аттракцион, приготовьтесь к счёту 300:15.

📖 @pmbbk / #idea

🤪 Чужие задачи

Люди любят навешивать на других собственные задачи и цели, выдавая их за ваши.

"Срочная задача! Это личное поручение генерального!" - серьёзно? Это вы пообещали директору невозможное, пусть теперь он вас и прессует. Других в это не впутывайте.

"Если закончим к понедельнику, компания сэкономит двести миллионов!" - замечательно. Только где моя премия за работу выходные? А, премия вам? Отличный план.

"Позор! Другие проекты уже используют новую систему, а мы ещё нет!" - то есть теперь у нас чемпионат по внедрениям? Отлично, не хватало только корпоративных соревнований в конце квартала.

Если вы хотите, чтобы кто-то сделал что-то сверх своих обязанностей, есть всего два пути: либо заставить его, либо продать задачу так изящно, чтобы он поверил, будто это его собственная цель.

Решать чужие задачи? Дураков столько нет.

📖 @pmbbk / #idea

🧠 Короче и по делу

Однажды я трудился в проектном офисе всем известного банка, где со мной работал менеджер проектов по имени Артём.

Артём славился своей одержимостью деталями. Любое его письмо превращалось в хронику событий: он описывал предысторию, расписывал роли каждого участника и даже предполагал, что они чувствовали в тот момент. К письмам он неизменно прикладывал десяток вложений - старые переписки, протоколы, отчёты.

Артёму казалось, что он помогает всем разобраться в ситуации и создаёт ясную картину проекта. На деле же читатель тонул в потоке ненужной информации и не понимал, какое действие требуется.

Разговор с Артёмом был тем ещё испытанием. Вместо короткого ответа он устраивал целую лекцию. Спросишь: "Когда сдаём отчёт?" - а он уже рассказывает историю этого отчёта с 2021 года и рассуждает о природе дедлайнов.

Такой подход раздражал всех, но особенно - руководителей. Ему не раз говорили "Давай короче и по делу", но он будто не мог без многословия. В итоге терпение начальства лопнуло и Артёма уволили.

Артём оказался посредственным менеджером. Ведь суть менеджмента - в умении упрощать, превращать разговоры, идеи и теории в понятные шаги.

Простота двигает вперёд, а сложность - тормозит. Сложные рассуждения годятся для философских разговоров под вино, но не для работы в проектах.

Когда всё просто - человек берёт лопату и идёт делать.

Список дел из трёх пунктов лучше перечня из двадцати. Короткая задача в трекере полезнее отчёта на пятьдесят страниц. Недельный спринт эффективнее квартальной работы. Простая метафора обучает лучше, чем ссылка на сотый раздел документации.

📖 @pmbbk / #idea

😎 Следующая ступень

Управление проектами - это мир, где тебе постоянно дают понять, что ты лишний, посылая куда подальше. Почти каждый старается уклониться не только от задач, но и от какой-либо ответственности за действия или за полное их отсутствие. А менеджеры как раз и существуют, чтобы бороться против этого.

Иногда встречаются наивные менеджеры, верящие, что команда мечтает о прогрессе, инновациях и новых продуктах. Но реальность прозаичнее: большинству нужны не проекты и не развитие - им нужна смска с уведомлением о зарплате. И чтобы работа не вызывала зевоту. Этим всё ограничивается.

Менеджеру приходится жить среди тех, кто хочет денег и кому скучно, но не готов вкладываться ни во что больше.

Главная функция руководителя не в том, чтобы с улыбкой вдохновлять воображаемых "осознанных сотрудников" и угощать их коктейлями. Таких людей попросту нет. Настоящая роль менеджера - добиваться, чтобы работа выполнялась, даже если никто не горит желанием её делать. Это ключевой момент: стимулировать делать то, что людям изначально неинтересно.

В какой-то момент менеджер это понимает и перестаёт жить иллюзиями, он поднимается на следующую ступень. Там не легче - просто тоньше линзы в розовых очках.

📖 @pmbbk / #idea

⭐️ Добавить пользы

Представьте: менеджер Роман поручил непростую задачу аналитику Егору. Задача действительно непростая - сам Роман толком не понимает, с чего начать.

Но Егор парень толковый, всегда делает работу на совесть. Подумал, прикинул варианты и придумал изящное решение. Показывает результат Роману.

Когда получаешь готовое решение, это не то же самое, что искать его самому. Роману всё ясно, он воодушевился и говорит:
- Отлично! Но, думаю, можно чуть доработать. Вот здесь добавим, там поправим - будет идеально!

И добавил. Тут немного, там чуть-чуть. Толку - мизер, реальной пользы почти нет. Зато вмешательство получилось заметное.

Егор смотрит на свой труд - и будто не своё видит. Это уже не его идея, а творение начальника. Ценность выросла на один процент, а желание работать упало на семьдесят. Всё как в коктейле, где вместо виски - чёрный чай: ни удовольствия, ни смысла.

У менеджеров это частая беда - желание "добавить пользы" в задачу, которую они сами же поручили. Им кажется, что без их штрихов результат неполный.

Стоит остановиться. Пусть Егор спокойно завершит начатое и выиграют оба: Роман получит решение, а Егор сохранит мотивацию.

Не нужно сразу вмешиваться и улучшать работу подчинённого. Если действительно есть идея, которая стоит внимания - оформите её отдельной задачей, как развитие его удачного решения.

А иначе останется Роман с выгоревшим Егором и работать будет уже некому.

📖 @pmbbk / #idea

🦉 Как нарисовать сову

Есть старый мем о том, как нарисовать сову. В инструкции всё просто: сначала нарисуйте два круга, а потом - добавьте детали, готово!

Проблема в том, что между этими двумя шагами пропущена вся суть процесса. Повторить такое невозможно.

То же самое происходит, когда менеджер проектов пишет план для галочки - без конкретики, сроков и логики на ближайшие дни. Команда гадает, с чего начать, путается в приоритетах и вынуждена самостоятельно докручивать детали, которые должен был продумать менеджер.

Потом тот же менеджер идёт к руководителю и жалуется: "Я дал им план, а они опять ничего не сделали"

Но план должен быть понятен не автору, а исполнителям. Это обязанность менеджера - убедиться, что каждый понял, что именно и когда делать.

Иначе команда смотрит на документ, видит два кружочка и ломает голову - с какой стороны теперь пририсовывать клюв.

📖 @pmbbk / #idea